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I have a Dream…

…und der geht so: war ich doch neulich beim Arzt zum Jahres-Check und musste trotz vereinbarten Termins anderthalb Stunden warten. Es war das reine Vergnügen, die Sprechstundenhilfe brachte mir einen Kaffee, die Zeit konnte ich dank kostenlosen Praxis WLANs nutzen. Zu guter Letzt wurde ich, glaube ich, sogar an zwei Pensionären, denen die Wartezeit nicht ganz so übel aufstößt, vorbeigeschleust. So geht Service.

Das erinnerte mich an einen Tag vor ein paar Wochen, da fielen ungewollt drei Termine auf denselben Vormittag: Kinderarzt, Schularzt und Schornsteinfeger. Nicht so leicht, meine Frau und ich arbeiten beide. War dann aber kein Problem, der Kinderarzt verschob den Termin auf 18 Uhr und konnte problemlos auch die Schulfähigkeit bescheinigen, die paar Sprach- und Reaktionstests sind natürlich Teil der medizinischen Grundausbildung. Und der Schornsteinfeger? Der kam um 21 Uhr zu uns und erklärte, bei so vielen Berufstätigen und Selbstständigen sei das längst Teil seines Serviceangebotes, zumal ja die Arbeit im Heizungskeller und fast nie auf dem Dach stattfindet.
Ende des Traums.

Natürlich kümmerte sich im Wartezimmer keine Sau um mich, die Sprechstundenhilfe war eher erstaunt, als ich vorsichtig nachfragte, wann ich denn mal dran sei. WLAN? Nö, aber Handyverbot, wahrscheinlich um die Rentner nicht beim Lesen der Gala zu stören. Während der Untersuchung (Urologe) wollte ich dann keine weitere Beschwerde vorbringen, erschien mir irgendwie nicht der richtige Zeitpunkt.

Der Tag mit den drei Terminen zur gleichen Zeit verlief auch nicht so traumhaft. Meine Frau hielt für den Schornsteinfeger die Stellung, ich fuhr mit meiner Tochter zum Kinderarzt und den Schularzt haben wir auf einen anderen Vormittag verschoben. Flexibel waren an diesem Tag nur wir.

Das Absurde ist, dass jeder der hier so ungnädig beschriebenen Dienstleister von seiner eigenen Servicequalität überzeugt ist, ohne die Kunden jemals gefragt zu haben. Bevor mich jemand missversteht, es geht hier nicht um meinen Frust mit Ärzten und Schornsteinfegern, sondern um Geschäftsmodelle. Ebay, Starbucks und Uber haben keine neuen Erfindungen präsentiert, keine ausgetüftelten Patente. Sie haben an alten Geschäftsmodellen – Versteigerung, Café, Taxi – eine kleine Stellschraube geändert, zum Beispiel die Kundenbeziehung oder den Vertrieb. Damit haben sie eine neue Welt geschaffen und eine alte erschüttert. Unschwer vorauszusehen, dass Ärzte bald Termine auch um 18 Uhr vergeben oder wieder, wie früher, Hausbesuche machen werden. Kitas werden 24 Stunden öffnen und der Schornsteinfeger kommt um 21 Uhr. Nur wird unser lieber Schorni – äh, Entschuldigung, Bezirksschornsteinfegermeister – in diesem Szenario vermutlich keine Rolle spielen, der wettert lieber über die verantwortungslose Liberalisierung des Marktes. Aber die Zeit wird kommen, bald, sie ist eigentlich schon da.

Glücksmanagement und Gelegenheitsgurus

Wenn Sie zurückschauen auf ihr bisheriges Leben oder auf ihr Unternehmen – waren Ziele, die sie sich gesetzt haben, entscheidend für das, was Sie heute sind? Wahrscheinlich nicht, oder zumindest nicht ausschließlich.

Unser Leben kennt Zufälle, Glück und Schicksalsschläge. Wendungen und Gelegenheiten – verpasste und genutzte. Ziele spielen in jedem Managementhandbuch aber eine zentrale Rolle, Glück hingegen wird selten thematisiert. Dabei wissen wir alle, was Glück für uns bedeutet, wie es uns befördert, sobald es uns begegnet und wie es Energie in uns mobilisiert. Es geht nicht um Glück in einem esoterischen Sinne, noch nicht einmal ausschließlich in einem emotionalen – obwohl das natürlich wichtig ist. Es geht um Glück im Sinne von Prozessabfolgen, die nicht vorhersehbar sind. Es geht darum, Gelegenheiten als glückliche Wendung zu erkennen und zu nutzen. Mein Gelegenheitsguru zurzeit ist Christian Lindner, zu ihm später.

  • Früher wurden Lebensmittel gekühlt, indem Eisblöcke aus Gletschern oder langen Wintern transportiert, gelagert und genutzt wurden, das konnten sich natürlich nur wenige privilegierte leisten.
  • Dieses Geschäftsmodell wurde abgelöst durch professionell betriebene Kühlhäuser, in denen Waren gesammelt wurden.
  • Danach kam aus den USA die Privatisierung der Frische – der Kühlschrank für jeden Haushalt. Wir kennen und schätzen ihn bis heute.

Können Sie sich vorstellen, dass bald andere Systeme unseren Kühlschrank ablösen? Nein? Ich auch nicht. Die Verkäufer von Gletschereis und die Betreiber von Kühlhäusern konnten oder wollten sich offenbar auch nichts anderes vorstellen, als ihre jeweilige Gegenwart. Jedenfalls hat keiner dieser Unternehmer den Sprung ins nächste Geschäftsmodell geschafft. Sie hatten eben Ziele und bestimmt auch Businesspläne – und dann kam das Leben dazwischen.

Praktisches Management kennt zwei Leitfragen:

  1. Wie sieht die Zukunft aus und welchen Teil von ihr kann ich in Szenarien vorhersagen?
  2. Welchen Teil meiner Zukunft (und der Zukunft anderer, denn Zukunft gehört niemandem) kann ich aktiv beeinflussen?

Ziele akzeptieren weder, dass Zukunft Überraschungen birgt, noch sind sie geeignetes Mittel der Zukunftsgestaltung – außer unter festen Rahmenbedingungen, da sind Ziele das erste Mittel der Wahl.

Wer aber in dynamischen Situationen, und ich denke jetzt sowohl an die Zeit vorindustrieller Kühlsysteme als auch an unsere digitale Gegenwart, ein Unternehmen gründet und sich ausschließlich an Zielen orientiert, der wird Wendungen immer nur als Störung des Plans, nicht aber als glückliche Fügung, als Gelegenheit wahrnehmen.

Wenn Du still stehst, kommen die Dinge auf Dich zu, sagt Buddha. So ähnlich muss sich das auch Christian Lindner gesagt haben, Vorsitzender der heruntergewirtschafteten FDP. Er hielt im Landtag von NRW eine Rede, die wohl keiner weiter beachtet hätte, hätte nicht ein Kollege der SPD einen Zwischenruf zum Thema Insolvenz und Scheitern platziert. Christian Lindner beantwortete diesen Zwischenruf in aller Ausführlichkeit und mit viel Wut im Bauch, das Video bei Youtube ist ein Hit.

Und Christian Lindner, dessen Partei vor ein paar Wochen niemand auch nur mit spitzen Fingern angefasst hätte, ist plötzlich der Star bei Veranstaltungen wie der „Fuck Up Night“. Es ist nur ein kleiner Schritt zum Liebling der deutschen Startup Szene, und Herr Lindner wird diese Gelegenheit nutzen. Planbar war das nicht, aber jetzt, wo die Gelegenheit da ist, wird er sie nutzen. Wir können viel von ihm lernen.

Briefe ans Management, Teil 10: Das Willi Prinzip

Das Willi Prinzip, nach dem zwei Probleme eine Lösung ergeben können, will ich an dieser Stelle näher untersuchen. Bitte folgen Sie mir unauffällig.

1. Die Würfel
2 – 2 – 3 – 4 – 6: Diese Kombination habe ich gerade jetzt für Sie, für uns, gewürfelt. Nichts Besonderes eigentlich. Stellen Sie sich aber vor, ich hätte eine Kombination aus fünf Sechsen hingelegt, oder würde dies zumindest behaupten. Vermutlich würden Sie es mir einfach nicht glauben.

Dabei ist die Wahrscheinlichkeit der Kombination 2 – 2 – 3 – 4 – 6 ganz genau so hoch wie die Kombination 6 – 6 – 6 – 6 – 6, nämlich 7.770 zu 1. Der einzige Unterschied: die erste Kombination erscheint uns beliebig und ist den Würfelregeln (z. B. Kniffel oder Würfelpoker) entsprechend minderwertig. In der zweiten erkennen wir ein Muster, sie ist scheinbar etwas Besonderes. Dementsprechend werten wir sie in gängigen Würfelspielen als wertvoll.

2. Das Willi Prinzip
Das Willi Prinzip beschreibt die mögliche Wechselwirkung zweier Situationen. Zum ersten Mal im gestrigen Artikel „Willi ist weg“ vorgestellt besagt es, dass manchmal zwei Probleme eine Lösung ergeben können. Erzählt wurde es erstens am Beispiel zweier Kater, der eine ist fort, ein anderer sucht eine Bleibe. Und zweitens an der Situation von Flüchtlingen in Deutschland in Korrelation zu deutschen Binnenproblemen wie Fachkräftemangel, Ärztemangel und ähnlichem.

Nun ist das Willi Prinzip eigentlich etwas uraltes, banales und längst erkanntes. Wenn ich nämlich eine Chaiselongue, Lehne links, aus wallnussfarbenen Beinen und popelgrünem Samt einfach nicht mehr sehen kann und sie gerne verkaufen möchte (Situation 1) und jemand anderes ziemlich genau so ein Möbel schon lange sucht (Situation 2), dann müssen wir uns nur noch finden. Hierfür gibt es schon immer den Aushang bei Kaisers, den Flohmarkt und natürlich Ebay. Das Willi Prinzip lebt, es lebt auf Automärkten, der „Zweiten Hand“, bei Humana und im Kleinanzeigenteil unserer Tageszeitung.

3. Willi und die Würfel
Erinnern wir uns an das Würfelspiel: nicht jede Struktur wird von uns auf Anhieb als solche erkannt. Manche Strukturen sind komplex, sie scheinen wirr, unübersichtlich, nicht einzuordnen in bekannte Schubladen oder machen uns Angst, weil sie schwer durchschaubar sind.
Anders gesagt: nicht immer liegen zwei Probleme, die sich gegenseitig auflösen, so klar auf der Hand wie beim Beispiel der Chaiselongue oder des gebrauchten Autos, bei denen nur Verkäufer und Interessent zueinander finden müssen. Das Beispiel der Berliner Flüchtlinge und der Mangelsituationen in Deutschland berührt wirtschaftliche, juristische, organisatorische und nicht zuletzt politische Fragen – es ist komplex. Es fällt also unter Umständen schwer, diese beiden Situationen als passende Puzzleteile zu erkennen. Passen sie überhaupt? Die Antwort lautet: möglicherweise.

4. Komplexe Puzzle
Im klassischen Puzzlespiel bringen wir die passenden Teile zueinander. Jetzt erhöhen wir mal den Schwierigkeitsgrad in vier Stufen.

  • Erstens: die Teile sind nicht, wie wir es bisher beim Puzzle gewohnt waren, einfach gestaltet, sondern haben komplexere Strukturen an den Rändern. Schließen Sie jetzt bitte die Augen und stellen Sie sich Puzzleteile vor, die etwas komplexer sind als die, die Sie kennen (die Kunst besteht darin, diesen Artikel mit geschlossenen Augen weiterzulesen. Aber das kriegen Sie hin!).
  • Zweitens: die Teile sind dynamisch. Jedes einzelne Teil ändert langsam aber sicher seine Form. Meist ist die Bewegung am Rand sacht und nachvollziehbar, aber es gibt auch einzelne, plötzliche Ausschläge. Dynamik ist jetzt Teil des Spiels.
  • Drittens: wie die Teile sich entwickeln, ist durch unser Wirken in kleinem Rahmen beeinflussbar.
  • Viertens: je mehr wir sind, desto stärker können wir einzelne Puzzleteile in ihrer Dynamik beeinflussen.

Nun können wir einige spannende Dinge beobachten:
Ein Großteil der Spieler steigt aus, ihnen ist die Sache zu kompliziert und zu neu.
Sie, ich und die anderen, die noch dabei sind, spielen jetzt gemeinsam weiter. Konzentration, Spaß und Kreativität bestimmen die Runde. Es gibt aber auch Frust und Verunsicherung, wenn sich die Dinge nicht so entwickeln, wie erhofft. Das Bild, das wir gemeinsam schaffen, ist nicht mehr vorherbestimmt, es gibt keine Vorlage, wir kreieren unsere Zukunft selbst und gemeinsam. Und die Frage, ob ein Teil zu einem anderen passt, ist schwererer zu beantworten. Teile passen möglicherweise zueinander, wir müssen es ausprobieren. Können zwei Probleme eine Lösung ergeben? Vielleicht. Welche neuen Probleme ergeben sich daraus? Wir werden es sehen, jetzt, spätestens aber, wenn wir es ausprobiert haben. Die Exaktheit verschwindet, Ziele müssen erst verabredet und dann immer neu überdacht werden. An ihre Stelle treten Mut, Vision, Verständigung untereinander, gegenseitige Fehlertoleranz. Und Ausdauer, das Puzzlespiel des Lebens ist nie zu Ende.

5. Willi, das Puzzle und der blaue Ozean
Es gibt ein Management Prinzip zur Produktentwicklung, das heißt „Blue Ocean“, es war Thema an mancher Stelle dieses Blogs. Es trägt Kostenersparnis und Qualitätssteigerung in einen gemeinsamen Raum. Kurz gesagt: welche „üblichen“ Produktaspekte können wir weglassen und so einen Vorteil schaffen.
Nach diesem Prinzip entstand der Smart (Rückbank weg), McDonalds (Bedienung weg) und das I Phone (Tastatur weg). Das Prinzip „Blue Ocean“ ist dem Willi Prinzip sehr ähnlich, werden doch zwei Probleme – ich muss Kosten sparen und ich muss Qualität erhöhen – zusammengebracht und eben dadurch gelöst.

Fazit
Das Willi Prinzip befähigt uns, über den Verkauf ungeliebter Sofas hinaus komplexe Probleme als möglicherweise zueinander passend zu erkennen und so zumindest Teillösungen zu erwägen, auszuprobieren und weiterzuentwickeln go to my site. Nach dem Willi Prinzip werden aus Serverräumen Heizanlagen, aus herumstehenden Elektroautos Energiespeicher und aus Flüchtlingen – möglicherweise – Fachkräfte.

P.S.: Braucht irgendjemand eine grüne Chaiselongue?

Flüchtlinge zu Facharbeitern:

Willi ist weg

Dies ist der wichtigste Artikel, den ich je geschrieben habe. Willi ist weg. Der noch junge, grau getigerte Kater wird seit 10 Tagen vermisst. Ich weiß zufällig, dass ein Mädchen auf ihn wartet. Jetzt sind in unserer Siedlung Aushänge an Laternenpfählen angebracht, mit Fotos aus Zeiten, in denen die Familie vereint war. Überschrift: „Unser Willi ist weg“.

Willi

Was das bedeutet, kann ich aus leidvoller Erfahrung einschätzen: vor ein paar Monaten verschwand unsere Katze Lucky. Nach drei Tagen ging meine Tochter noch vor der ersten Schulstunde weinend durch die Siedlung und rief nach ihr. Am selben Nachmittag brachten auch wir Schilder an – beim letzten kam Lucky uns entgegen.

Ein weiterer Aushang informiert über ein ähnliches, aber doch auch wieder ganz anders gelagertes Ereignis: „Wer kennt diese Katze?“. Unter dieser Überschrift beschreibt eine Familie, dass ein scheuer, schreckhafter Kater seit Oktober regelmäßiger Übernachtungsgast ist. Dieser Kater ist schwarz, es ist also nicht Willi. Der Name des zugelaufenen ist, das liegt in der Natur der Sache, nicht bekannt.

Beide Schicksale teilen sich nun die Laternenpfähle. Kein Problem, es sind reichlich vorhanden.

Willi plus

Jetzt denke ich mir im Vorübergehen natürlich folgendes: Kann nicht die „Unser Willi ist weg“-Familie den „Wer kennt diesen Kater“-Kater einfach aufnehmen? Kein Ersatz für Willi, das ist klar, Willi ist nicht zu ersetzen. Aber vielleicht entsteht ja etwas Neues daraus. Vielleicht profitiert ja mit der Zeit mindestens eine der Parteien, die hier eine aktive Rolle spielen, also die „Unser Willi ist weg“-Familie, auch der „Wer kennt diesen Kater“-Kater, oder dessen Pflegefamilie oder… na ja, Willi wird nicht profitieren. Hoffentlich geht es ihm gut.

Ist das manchmal so? Zwei Probleme ergeben eine Lösung? Sie müssen ja nicht erst gemeinsam an einem Laternenpfahl hängen. Gibt es das Willi-Prinzip?

Ein Gedankenexperiment mit zwei anderen Geschichten. Die erste: Deutschland wird alt, zumindest immer älter. Sozialsysteme für Renten und Gesundheitsausgaben sind ungesichert, staatliche Aufgaben müssen an allen Ecken finanziert werden: was wird aus Bildung und Infrastruktur? Wer soll das bezahlen? Wer schafft morgen den Mehrwert mit seiner oder ihrer Hände, Kopf und Herzen Arbeit? Auf dem Land fehlen Ärzte in gefährlichem Ausmaß. Der Industrie, dem Bau und teilweise auch der Forschung gehen die Fachkräfte aus. Schon tausend Mal gehört? Gewöhnen wir uns lieber dran, wir werden es in Zukunft noch öfter und noch lauter hören.

Die zweite Geschichte, ist mindestens ebenso kompliziert und geht so: Seit einigen Jahren nimmt die Zahl der Flüchtlinge zu. Noch ist es kein „Flüchtlingsstrom“, davon kann bei einigen tausend Menschen zum Beispiel in Berlin keine Rede sein. Aber es wird eng, zumindest im Erstaufnahmelager in Berlin-Siemensstadt sowie den zusätzlich organisierten Sporthallen. Einer der Gründe ist, dass drei Staaten auf dem Balkan zu „sicheren Herkunftsstaaten“ erklärt wurden. Rechtzeitig vor Inkrafttreten dieser neuen Regelung haben sich von dort noch ein paar tausend, überwiegend junge Männer, auf den Weg nach Deutschland gemacht. Hinzu kommen Flüchtlinge aus Afghanistan und anderen Staaten, in denen schlicht und einfach Krieg, Elend und Chancenlosigkeit vorherrschen.

So. Das sind die beiden Geschichten. Willi ist weg. Der kommt auch nicht wieder, egal wie sehr wir uns wünschen, es wäre alles wieder so wie früher. Nun bin ich nicht der erste, der darauf kommt, dass in Zuwanderung ja statt einem Problem vor allem eine Lösung gesehen werden kann. Einige Politiker haben das immer wieder gesagt. Wahrscheinlich bin ich sogar der letzte, der diese beiden Geschichten gerade zusammengeführt hat, als ich gestern die Aushänge an unseren Laternen sah.

Und jetzt? Eigentlich müssten doch jetzt alle Schlangestehen. Jetzt kann es losgehen. Ich stelle mir, damit es geordnet bleibt, den Verlauf in etwa so vor:

Zuerst dürfen sich die Fußballer und andere Sportvereine nach den größten Talenten umsehen. Wo jetzt vereinzelt Jugendliche und Kinder mit ´nem Ball kicken – vor den Flüchtlingsheimen – werden spätestens im Frühjahr große Turniere veranstaltet: Talentscouting, und wer zuerst kommt, der mahlt ja bekanntlich zuerst. Aufwand: null, alles ist da. Zu verlieren hat hier niemand etwas, alle dürfen mitspielen. Für beheimatete Sportler sind die Wettkämpfe Training und Begegnung, für die Flüchtlinge Spaß, Sinn und Ablenkung – und vielleicht mehr. Sprachprobleme? Haben Pep Guardiola und Salomon Kalou ja auch nicht, Sport verbindet. Selbst Lothar Matthäus konnte sich während seiner Karriere in Italien und Deutschland immer klar und deutlich… okay, schlechtes Beispiel.

Als nächstes lösen wir unseren Mangel an Arbeitskräften in Pflege- und Heilberufen. Schwierig? Geht nicht so einfach? NATÜRLICH nicht! Jedenfalls NICHT EINFACH! Aber, hey, wir haben das Auto erfunden, wie einfach war das denn? Also: ein Plan muss her, die Menschen müssen jetzt erstmal begrüßt werden. Dann Sprachkurse, Begleitung bei Behördengängen (Zeit ist genug, die Kinder sind ja gerade auf dem Sportplatz). Wer von den Flüchtlingen hat schon Erfahrung, wer will überhaupt, wer kann überhaupt?
Die meisten werden sowieso abgeschoben? Das stimmt, zumindest bei denen aus den Balkanstaaten. Aber wer will, findet Möglichkeiten – nur wer nicht will, findet Gründe. Also: Druck auf die Politik, und damit meine ich Druck durch die Lobby der Rentner und der Betreiber von Altenheimen. Damit meine ich uns, mich, wer soll uns pflegen, wenn es soweit ist?

Ärzte. Kaum ein deutscher Arzt will im mecklenburgischen Nirwana hinter den sieben Bergen eine Praxis eröffnen und darauf warten, dass niemand kommt. Und die Mediziner aus den Kriegsgebieten? Haben wir sie überhaupt schon gefragt? Womit könnten wir sie locken? Vielleicht damit, dass sie ihre Familien mitbringen können. Versuchen wir’s – aussichtslos ist nur das Nichtstun! Gesundheitsministerium, Flächenländer, Verbände – schließt Euch zusammen und packt es an! (Um Himmels Willen, bildet keine Arbeitsgruppe, beauftragt einfach gute Leute). Ausbildungen müssen überprüft und gegebenenfalls leichter anerkannt, Perspektiven für Familien geschaffen werden.

Jetzt kommt der Burner: der deutsche Mittelstand, die Zulieferer der globalen Industrie, das Rückgrat unserer Wirtschaft. Ich sehe Personalvorstände und Human Ressource Manager Recruiting Programme entwickeln – und dann stehen sie an, um die besten der besten. Und wieder wird es schwierig – na super! Es wäre ja auch so langweilig (und ich würde gar nicht drüber schreiben), wenn es einfach wäre. Kontakt anbahnen, kennen lernen, Dialog führen, zuhören. Der deutsche Mittelstand hat Weltkriege, Ölkrisen und Sozialdemokraten überlebt – er wird Wege finden. Flüchtlinge zu Facharbeitern.
Bosch, Siemens und Volkswagen wissen: mit dem Verkauf von Autos und Bohrmaschinen ist die Zukunft nicht zu gewinnen. Aber womit dann? Bohrer werden auch morgen keine Daten sammeln, Google können wir nicht kopieren. Irgendwas mit Daten oder Service, mit Software oder Nachhaltigkeit? Ja, ihr seid verdammt nah dran, ganz heiß…! Vielleicht sind es gesellschaftliche Konzepte, die den deutschen Standort sichern.

Wir haben Angst, dass Google, Facebook und die Asiaten (deren Namen wir uns schon aus Protest nicht merken können) uns in der digitalen Entwicklung abhängen? Das haben sie doch längst! Aber Entwicklung verläuft niemals linear, deshalb stimmt das Bild von Spitzenreitern und Abgehängten nicht. Entwicklung verläuft gleichzeitig in unendlich viele Richtungen. Und das bedeutet: wir können morgen ganz vorne sein, nämlich in einer Domäne, die plötzlich wichtig geworden ist, und zwar weil wir dort eine Priorität setzen. Dann rennen andere hinterher, schauen auf uns. Schluckt unseren Staub! Die letzten werden die ersten sein, wenn die Marschrichtung sich dreht. Oder die Blickrichtung, die Perspektive. Der Kopf ist rund..

Deutschland, bleibe – schrieb Gerit Probst an dieser Stelle. Ja, Deutschland BLEIBE! Und wenn Du bleiben WILLST, Deutschland, dann kannst Du auf keinen Fall so bleiben wie Du BIST. Und ändern tust Du Dich ja sowieso, die ganze Welt ändert sich gerade mit noch nie dagewesener Geschwindigkeit. Und Entwicklung, das haben wir ebenfalls in diesem Blog an mancher Stelle gelesen, sollten wir nicht als Störenfried betrachten, vor dem es sich zu schützen gilt. Genau so aber sieht, Deutschland, Dein Umgang mit Flüchtlingen aus: Du bringst sie in Turnhallen unter und teilst sie dann auf in: „Schüblinge“ (Verwaltungsdeutsch) und „Integrierlinge“ (meine Interpretation). Anstatt dass wir einfach mal AKTIV, MUTIG und vor allem aus unserer sehr starken Position heraus schauen, wie man gemeinsam das Geschäfts- und Lebensmodell Deutschland weiterentwickeln kann! Wir SIND STARK, wir sind sogar superstark. Machen wir was draus.

Apple, Google und Facebook treiben die Welt mit immer neuen Angeboten im Tausch gegen Geld und Daten vor sich her. Bosch, Siemens, Volkswagen – diesmal seid Ihr es, die uns überraschen, und zwar mit völlig neuen Konzepten zur Rekrutierung und Ausbildung von Fachkräften. Schwierig? Es ist eine Herkulesaufgabe, wenn es jemand schafft, dann Ihr.

Am Ende noch die Antwort auf die Frage, weshalb dies mein wichtigster Artikel ist. Erstens: der Artikel, den ich gerade schreibe, ist immer der wichtigste. Zweitens: der Artikel ist die Antwort auf eine Frage, die mich seit Wochen beschäftigt, nämlich ob ich die gesellschaftlichen Themen meines Blogs endlich von den Managementthemen trennen sollte. Heute zumindest lautet die Antwort Nein, beides gehört zusammen, denn das eine wirkt ebenso mächtig auf das andere wie umgekehrt.

Mein letzter Gedanke gehört Willi. Bestimmt hat er eine Familie gefunden, die ihn liebt.

Menschen in Berlin

Der stärkste Einwand, der mir selbst beim Lesen kommt, ist natürlich der Zynismus, der darin liegt, nur die besten einzulassen. Ich glaube einfach, zwei Drittel der Flüchtlinge sind wahrscheinlich gut bis sehr gut in irgendwas – oder können durch Bildung, Ausbildung und vernünftigen, würdigen Umgang dazu ertüchtigt werden. Alle anderen sind Durchschnitt, die vertragen wir mit Sicherheit auch noch – kein Land und keine Wirtschaft lebt ausschließlich von Spitzenpersonal. Und es gibt so viel zu tun.

Arbeit ist so wichtig für die eigene Identität. Viele wollen ja vielleicht gar nicht. Sie müssen ja nicht müssen. Sie sollen aber dürfen.

Gestern fand der erste Deutschkurs in der Turnhalle Lippstädter Straße statt, in der seit dem 23. Dezember rund 300 Flüchtlinge, nennen wir sie einfach mal Menschen, leben. Herausgekommen sind „Guten Tag“, „Guten Abend“ und „Ich liebe Dich“ – sowie ein paar lächelnde Gesichter, weil der Tag von mehr erfüllt war als vom warten auf die Essensausgabe. Das nenne ich einen Anfang! Ich liebe Dich. Der wichtigste Satz der Welt – was kann da noch schief gehen, auf dem Weg in die gemeinsame Zukunft.

Herkunft und Wirkung einer neuen Perspektive

HOME Office bietet eine neue Perspektive auf Unternehmen und Projekte – eine Behauptung, die an dieser Stelle bereits öfter aufgestellt wurde, ein gegebenes Versprechen.
Um zu illustrieren, was mit „Neuer Perspektive“ gemeint ist, hier zwei Denkspiele.

1. Das Ei
Ummantelt die Schale das Ei, um es zu schützen? Oder ist sie Teil davon? Oder ist die Eierschale gar das Ei an sich?
Je nach Nutzen, also nach Ziel unserer Unternehmung, beantworten wir diese Frage ganz unterschiedlich. Das Frühstücksei essen wir, nachdem wir dessen Schale entfernt haben. Bemalen wir aber zu Ostern Eier, so ist es die Schale, die wir an den Strauch hängen und als Ei wahrnehmen. Niemand würde behaupten, eine Eierschale aufgehängt zu haben. Dieses banale Denkspiel können wir mit nahezu jedem natürlichen Gebilde machen: Was ist der Baum und was das Blatt. Steh ich im Stau – oder bin ich der Stau? Eine Frage der Perspektive.

2. Das Foto
Sehen Sie sich das unten stehende Foto bitte an:
Oliver Schmidt - Heidi Klum
Jeder, der Heidi Klum und mich visuell kennt, würde sagen: „Das Bild ist falsch beschriftet“. Aber warum sagt niemand: „Die Fotounterschrift ist falsch bebildert“? Weil wir dem Bild mehr vertrauen, als dem Text. Der Grund: wir SEHEN seit Millionen von Jahren, LESEN aber erst seit ein paar Tausend. Das Misstrauen gegen die eigene Kulturtechnik, diese 5.000 Jahre alte Innovation, ist offenbar noch groß. Das Bild aber sagt die Wahrheit… Wir wissen, dass das nicht stimmt, machen uns die Folgen dieses Irrtums aber selten bewusst.

HOME Office öffnet den Kopf für etwas, das nicht auf den ersten Blick offensichtlich ist. Erfahrungen systematisch zu verarbeiten, um von ihnen maximal zu profitieren, ist ein komplett anderer Vorgang, als die eigene Zukunft zu gestalten. Beide Domänen sind überlebenswichtig für junge ebenso wie für etablierte Unternehmen. Die HOME Office Perspektive schafft hier ein klares Verständnis für Prozesse und gibt, wo möglich, Sicherheit im Management.

HOME Office

Das Modell HOME Office funktioniert, wie bereits in mehreren Workshops bewiesen wurde. Gleichzeitig wird es vielschichtiger und entzieht sich immer mehr einer Erklärung in wenigen Worten.
Noch in diesem Jahr soll deshalb ein Buch zum Thema erscheinen, das alle Ebenen von HOME Office anwendbar erklärt: Organisation von Unternehmen, Beratung, Gründung, Personal- und Kommunikationspolitik, Nachhaltigkeitsmanagement… HOME Office hat viel zu bieten.
Gleichzeitig bietet HULTGREN Nachhaltigkeitsberatung ab sofort HOME Office Workshops an, selbstverständlich auch umfangreiche, unverbindliche und natürlich kostenlose Erstberatungen. Lassen Sie uns gemeinsam herausfinden, was HOME Office für Sie und Ihr Unternehmen bedeuten kann.

Herzichst – Ihr Oliver Schmidt

HOME Office:

It Works!

In den 70-er Jahren schuf Osvaldo Cavandoli ein ewig meckerndes Strichmännchen, das er über Kinos vermarktete: „La Linea“. Das aus unerfindlichen Gründen irgendwie sympathische Kerlchen ging einige Minuten lang seinen Weg, danach kam der Langnese Eisverkäufer, dann der Hauptfilm.

Aber Linea ging nicht im eigentlichen Sinne, er stand ja immer am selben Fleck, er machte nur die Laufbewegungen. Seine Zukunft bewegte sich vielmehr auf ihn zu, wurde zu Gegenwart, die er beschimpfen konnte und dann zu seiner Vergangenheit, die er hinter sich ließ – zeitlich wie räumlich.

La-linea

La Linea ist ein schönes Bild für das Management unseres Unternehmens: wir befinden uns in der Gegenwart, und zwar immer. Zukünftige Ereignisse kommen auf uns zu und werden, indem sie durch unsere Gegenwart fließen, zu Vergangenheit. Die entscheidende Erkenntnis daran: Zukunft, Gegenwart und Vergangenheit bilden drei Domänen, die auf ganz unterschiedliche Weise zu managen sind. Ebenso sehr, wie sie miteinander zusammenhängen, unterscheiden sie sich voneinander.

Die Zukunft unseres Unternehmens ist, das liegt in der Natur zukünftiger Ereignisse, ungewiss. Indem wir eine Idee von ihr entwickeln, befestigen wir einen gedanklichen Wurfanker, an dessen Seil wir uns von nun an vom Heute in die Zukunft manövrieren. Oder, aus der „La Linea“ Perspektive betrachtet, wir bewegen die Zukunft auf uns zu. Dabei ist die Leine anfangs sehr lang, je näher die Idee unserer Gegenwart kommt, desto mehr Kontrolle erlangen wir über ihre Gestalt.

Ist die Vision in unserer Gegenwart angekommen, haben wir zu ihrer Umsetzung teils komplizierte Probleme zu lösen, die uns aber nicht unvorbereitet treffen: juristische, finanzielle, organisatorische und persönliche.

Was in der Zukunft noch Vision war, wird nach einiger Zeit, wenn es funktioniert und sich etabliert hat, zur Routine. Routinierte Abläufe beruhen auf Erfahrung der Vergangenheit und verleihen unserem Unternehmen Stabilität und Sicherheit.

 

HOME Office schafft ein Verständnis für diese Zusammenhänge. Besonders hilfreich kann diese Perspektive in entscheidenden Phasen eines Unternehmens sein. So steht ein Projekt beispielsweise ein Jahr nach Gründung häufig vor der Herausforderung, erste Erfolge in geregelte Prozesse umwandeln zu müssen. Das kreative Chaos, das die Beteiligten während der Startphase angefeuert und motiviert hat, kann tatsächlich in Routinen umgewandelt werden, indem wir fragen: „Welche Prozesse funktionieren bereits zuverlässig nach beschriebenen Abläufen, wo wollen wir Prozesse noch entwickeln?

Der Weg von der Vision (Zukunft) über die Lösung (Gegenwart) zu Abläufen, die wir quasi in vorbereitete Schubladen sortieren und bei Bedarf immer wieder abrufen (aus der Vergangenheit), birgt die Gefahr der Frustration. „Was ist nur aus unserer Vision geworden?“ steht als Frage dann im Raum. Ideen und Visionen feuern uns an. Diese erst in konkrete Lösungen zu verwandeln um sie dann in Schubladen optimierter Prozesse zu sortieren, schafft den Platz für neue Entwicklungen. Nur wer den Alltag optimiert, hat Kopf, Herz und Hand frei, um sich seiner Zukunft zuzuwenden. Im Idealfall ist es ein steter Fluss, und die Kunst besteht darin, ihn in Gang und in Balance zu halten. Dabei hilft die HOME Office Route Map, die hier als Arbeitsmappe zum Download bereit steht:

HOME Base A 1
HOME Base A 4
HOME Base A 4_Beispiel

Die HOME Office Route Map hat sich in einem umfassenden Workshop erstmalig bewährt. Im Rahmen eines Mandats zur Begleitung von Transformationsprozessen der .garage sowie der .andersberater haben die Workshopteilnehmer einen neuen Blick auf ihr eigenes Unternehmen gewagt.

Die .garage ist ein Gründungszentrum im Südwesten Berlins, arbeitet seit 8 Jahren erfolgreich und befindet sich in einer Phase der Veränderung. Neue Produkte sollen bewährte Angebote ergänzen, in den frisch bezogenen Räumen können innovative Angebote gemacht werden. In dieser Situation ist es wichtig, die Balance aus strukturierter Prozessentwicklung und Kreativität im Auge zu behalten.
Die .andersberater sind als Unternehmensberatung, „die den Unterschied macht“, neu am Markt. Erfahrene Coaches, Berater und Sozialmanager bieten ihre Expertise den Unternehmen der Sozialbranche an, die sich neue Impulse wünschen. Die .andersberater bieten neben Professionalität in der Analyse und der Entwicklung von Marktstrategien vor allem viel konkrete Erfahrung im Bereich des Sozialmanagements. Die Umsetzung realistischer Strategien in der täglichen Arbeit hat hier einen besonderen Stellenwert.

Set_04

Der Bereich der Kommunikation ist in der gegenwärtigen Domäne komplizierter Probleme ein zentrales Thema. Um sich hier einen Überblick zu verschaffen, hilft ein einfaches Denkspiel: WARUM sollte sich ein Kunde uns zuwenden, bei der Fülle konkurrierender Angebote? Und WARUM sollte sich ein wichtiger Partner dafür entscheiden, gerade mit uns zusammenzuarbeiten? Die Lösung ist einfach: Geben wir ihm gute Gründe an die Hand und kommunizieren diese konsequent.

Im dafür entwickelten Arbeitsblatt (Zum Download: Arbeitsmappe Kommunikation in A3 / Arbeitsmappe Kommunikation mit Beispielen) können wir uns einen Überblick verschaffen. Sobald wir die Argumente vor Augen haben, können wir

  1. Prioritäten setzen.
  2. überprüfen, ob die Versprechen, die in diesen Argumenten stecken, auch gehalten werden können. Wenn nicht, müssen wir sie entweder verwerfen oder nacharbeiten.
  3. diese Argumente jetzt, vielleicht im Rahmen einer bestehenden Kommunikationsstrategie, umsetzen.

 

Set_01-1

Zu Gast bei Michael Faschingbauer

Effectuation im Cynefin Framework

Manchmal, wenn ich morgens in meinen Golf Kombi von 1998 steige und zur Arbeit fahre, denke ich: „Hoffentlich schafft er es noch, heute“. Unser Auto, eine typische Familienkutsche, hat seine Lebensdauer eigentlich überschritten, es ist geprägt von Dienstfahrten und Urlauben mit zwei Kindern, die darin aufgewachsen sind und sein Innenleben ordentlich strapaziert haben.

Das Internet ist mit seinen rund 20 Jahren noch älter, es ist noch nicht kaputt, und wir brauchen kein neues (auch wenn der Medienjournalist Sascha Lobo in seinem klugen Artikel in der FAZ vom 12.01.2014 genau dies fordert). Wir werden kein neues kriegen, es ist in der Welt und entwickelt sich prächtig. Nicht nur die Crowd der Nutzer hat fleißig mitgewirkt an diesem Patchworkteppich, auch Unternehmen, Staaten und andere Akteure haben ihre Ressourcen eingebracht und die Richtung beeinflusst. Entwicklung lässt sich eben nicht vorhersagen, sie ist ein komplexer Prozess, dessen Richtung und Geschwindigkeit von allen Beteiligten bestimmt wird. Noch dazu, und das macht es nicht einfacher, findet Entwicklung nicht in eine, sondern gleichzeitig in zahllose Richtungen statt. Gesellschaftlicher „Fortschritt“ ist vergleichbar mit einem Tintentropfen, der in ein Wasserglas fällt.

Unsere Situation heute ist die eines Tintentropfens, der in einen Strudel fällt: dynamischer, schneller, unberechenbarer als je zuvor entwickelt sich unser Leben, unser Geschäftsmodell, unsere Umwelt. Effectuation gibt Unternehmern, Gründern und Managern Werkzeuge an die Hand, die ihnen Sicherheit geben: Risikominimierung durch die Kalkulation des leistbaren Verlustes, Orientierung an den eigenen Ressourcen und das kluge Eingehen strategischer Partnerschaften haben hier zu einem System zusammengefunden. Nicht zuletzt das Prinzip der Umstände und Zufälle, also die Fähigkeit, Ereignisse nicht sofort als „gute“ oder „böse“ Überraschungen abzuheften erfordert Weitblick, Mut und Kraft.

All das sind keine neuen Erfindungen, allerdings finden die vier Prinzipien von Effectuation eben hier einen strukturierten Raum, in dem sie funktionieren und so ihre Kraft, ihre Wirkung entfalten können. Als Gastautor darf ich im Blog von Michael Faschingbauer EFFECTUATION .at |.ch |.de hierzu Stellung nehmen:

Zum Gastbeitrag von Oliver Schmidt: Effectuation im Cynefin Framework

Michael Faschingbauer ist als „Unternehmensberater, Trainer, Coach und Dozent auf eigene Rechnung mit Büros in Graz und Wien seit 2000 tätig. Pionier im Transfer von Effectuation (Theorie unternehmerischer Expertise) in unterschiedliche Handlungsfelder unter Ungewissheit. Gründer und Betreiber der deutschsprachigen Webplattform “Effectuation Forschung & Praxis” (www.effectuation.at |.ch|.de) und Gründungsmitglied des internationalen Beraternetzwerks effectuation intelligence. sein Praktiker-Fachbuch “Effectuation: wie erfolgreiche Unternehmer denken, entscheiden und handeln”, Schäffer-Poeschel 2010, wurde als “Managementbuch des Jahres” ausgezeichnet.
www.faschingbauer.at

Sozialarbeit

Die im Hinterhof Gras fressen

Thomas Mampel, Geschäftsführer des Stadtteilzentrum Steglitz e.V. trägt Verantwortung für rund 150 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Der Verein betreibt Kitas, Schulhorte, Jugendprojekte und macht generationsübergreifende Angebote. Einnahmen aus sicheren Geschäftsfeldern fließen gezielt in Projekte, die finanziell anders keine Chance hätten: ein Beispiel von vielen ist das Kinderrestaurant Lichterfelde, in dem eine volle Mahlzeit schon für 1,- Euro zu haben ist, Kochkurs inklusive.

Die aktuelle Stellenanzeige für eine dringend gesuchte Kitaleitung klang überraschend selbstbewusst. Tenor: Achtung, lieber nicht bewerben – es sei denn, Sie zählen zu den Besten, denn nur die wollen wir. Im folgenden wurde die Haltung ausführlich erläutert mit der besonderen Verantwortung, die ein Träger von Kinder- und Jugendangeboten für seine Kunden trägt.

Darf der das? Das fragten sich offenbar nicht wenige Leserinnen und Leser, und beantworteten diese Frage gleich selbst und heftig. Thomas Mampel berichtet in seinem Blog von Beurteilung „nicht menschenfreundlich“, „unsympathisch“ und „neoliberal“. Mampel schreibt weiter: „…einer ( der sich selbst zu den “allerbesten” seines Berufsstandes zählt) würde sogar lieber “im Hinterhof Gras fressen, als für mich zu arbeiten – die Schimpfwörter lasse ich hier lieber weg”. Guten Appetit.

Ich bin nicht Bruegel, möchte an dieser Stelle aber zwei Bilder nebeneinander entwerfen: der Geschäftsführer eines wirtschaftlich stabilen mittelständischen Betriebes der Kettensägenbranche fährt Audi A8, veröffentlicht stolz seine Quartalsbilanzen (und die seiner Mitarbeiter) mit stetig steigenden Umsätzen und Renditen und sagt: „Bei uns arbeiten nur die Besten“. Völlig normal.

Entnehmen wir diesem Gemälde die industrielle Ausrichtung und ersetzen sie durch etwas, was ungleich wichtiger ist als Kettensägen, nämlich Lebensvorbereitung, Stabilisierung von Persönlichkeiten, Bildung und Sozialarbeit – dann wirkt die Orientierung am Erfolg plötzlich unanständig. Nicht nur den scharfen Kritikern wird es so gehen, ganz ehrlich, die meisten von uns werden spontan die Begriffe „Erfolgsorientierung“, „Elite“ (genau das sind „Die Besten“) einerseits, und „Inklusion“ und „Sozialarbeit“ andererseits nicht unter einen Hut bekommen. Auch mir geht es so.
Das sind dann allerdings genau die, die doof aus der Wäsche gucken, wenn die Kitaleitung eines Tages mit jemandem besetzt wird der, zum Beispiel, körperlich stark beeinträchtigt ist. Ein Rollstuhlfahrer gar? Eine Blinde oder Hörgeschädigte? Aber es war doch von „den Besten“ die Rede…?!

Wer allzu heftig kritisiert, sagt oft auch viel über sich selbst und seinen Blick in die Welt. Von „Wertschätzung“ ist in der Stellenanzeige die Rede, von „Offenheit“ und von „Vertrauen untereinander“. Was spricht eigentlich dagegen, hier die allerhöchsten Maßstäbe anzusetzen? Es entspricht ziemlich genau dem, was ich erwarte, wenn ich die beste Kita für mein Kind suche.

Noch ein zweiter Aspekt ist mir nicht weniger wichtig: die Ansprüche an Sozialunternehmen sind hoch, und das ist gut so. Allerdings werden sie zur Zerreißprobe, wenn wir unterschiedliche Maßstäbe an klassische Branchen und an Sozialbetriebe anlegen. Organisationen der Sozialarbeit sollen, um Steuergelder zu sparen, profitabel arbeiten – aber auf keinen Fall profitorientiert. Darüber hinaus sollen sie bitte in Bezug auf Immobilien, Firmenfahrzeuge und andere notwendige Ausgaben bescheiden sein – aber bitte ebenso erfolgreich wie Bosch, Siemens oder der Kettensägenexporteur Stihl. Viele Unternehmen der Sozialarbeit – also Anbieter von gesellschaftlich lebenswichtigen Kernleistungen wie Bildung, Betreuung und Begleitung – sind angesichts völlig veränderter Rahmenbedingung verunsichert. Was dürfen wir? Was sollen wir? Was wird von uns erwartet?

Einen Vortrag zum Thema „Social Entrepreneurs“ hatte ich mal unter das Motto gestellt: „Was Siemens von der Kita um die Ecke lernen kann“, nämlich Dialogfähigkeit und eine unvergleichbare und sehr direkte Nähe zum Kunden. Und was kann die Kita von Siemens lernen? Vielleicht allerhöchste Ansprüche an seine Mitarbeiterschaft zu stellen? Eher nicht, ich weiß nämlich zufällig, dass eben dies in den Kitas des Stadtteilzentrum Steglitz sowie in vielen anderen privaten, städtischen und kirchlichen Kitas längst üblich ist. Nur sagen darf man’s offensichtlich nicht.

Briefe ans Management, Teil 9 Liebes Management, hier kommt die HOME Office Routemap.

Die HOME Office Routemap gibt uns Orientierung. Wir sehen hier auf einen Blick die vier Felder des Managements und können unterschiedlichen Situationen das passende Modell zuordnen:

  • Im ersten Feld gedeiht OPTIMIERUNG am besten, hier werden Prozesse solange verbessert, bis sie zu ausgereiften Routinen werden. Und sofern die Rahmenbedingungen stabil bleiben, werden erprobte Rezepte funktionieren. Es ist das Feld des PROZESSMANAGEMENTS. Es ist das Feld, das unserem Unternehmen heute das Überleben mit den Erfahrungen von gestern sichert.
  • Im zweiten Feld gedeihen LÖSUNGEN komplizierter Probleme. Nach sorgfältiger Analyse durch Experten erwachsen zielorientierte Lösungsstrategien, deren Erfolg nach ihrer Umsetzung kontrolliert werden kann. Es ist das Feld des KLASSISCHEN linearen und zielorientierten MANAGEMENTS.
  • Im dritten Feld entscheidet sich Zukunft, die wir zwar nicht kennen, aber beeinflussen können, es ist der Feld der ENTWICKLUNG: neue Produkte, neue Märkte, neue Strategien werden hier erdacht, ausprobiert, verworfen und neu zusammengesetzt. Im dynamischen Feld der Komplexität funktionieren EFFECTUATION und die BLUE OCEAN Strategie. Die Prinzipien von Effectuation (a. Mittelorientierung statt Zielorientierung, b. Kalkulation des leistbaren Verlustes statt des erwarteten Gewinns, c. der Nutzen von Umständen und Zufällen, d. das Eingehen von Partnerschaften und Vereinbarungen) halten Risiken im Zaum und treiben Entwicklung voran.
  • Führung benötigt ein Unternehmen in unterschiedlichen Situationen, gedeihen kann FÜHRUNGSKULTUR ausgerechnet im Chaos. Wenn es brennt entscheidet sich, wer die Ruhe bewahrt, wer vorgeht und nicht zuletzt: wer in der Lage ist zu folgen. Nur gemeinsam lassen sich chaotische Situationen in geordnete Bahnen lenken.

HOME Office Routemap
Mit HOME Office können wir nicht nur unterschiedliche Situationen identifizieren und Wege erkennen. Manchmal lassen sich Probleme sogar durch die Räume tragen: wie ein weißes Blatt Papier erscheint das Problem dann in jedem Raum in anderem Licht. Ein Beispiel aus der Praxis: der hohe Krankenstand in Schulen und Kitas wirft Pläne immer wieder über den Haufen. Die Lösungsansätze können ganz unterschiedlich aussehen:

  • OPTIMIERUNG: Wir konzentrieren uns darauf, die Abläufe bei Personalausfall zu verbessern. Wer kann wann noch schneller einspringen, wo können Schüler mit vorbereiteten Ersatzaufgaben beschäftigt werden?
  • LÖSUNG: Wir analysieren gemeinsam mit Experten in Ruhe das Problem. Welche Ursachen hat der hohe Krankenstand? Wo lassen sich Lösungsansätze finden?
  • ENTWICKLUNG: Möglicherweise ergeben sich vollkommen neue, revolutionäre Ansätze, um mit diesem Problem umzugehen? Gibt es irgendwo auf der Welt Modelle, die wir noch nicht kennen? Studienreisen, Entwicklungszirkel, Expertenanhörungen aus fremden Branchen: die Möglichkeiten sind unendlich – wir müssen sie nur entdecken und ausprobieren.
Herzlichst – Ihr Oliver Schmidt

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Das Managementmodell HOME Office wird in den Briefen ans Management an dieser Stelle immer wieder erläutert und weiterentwickelt. Es bietet eine neue Perspektive auf Unternehmen und Organisationen:

  • Gründer können mit HOME Office die komplexen Aufgaben, die vor Ihnen liegen, besser einschätzen und so die wichtige Phase der ersten Jahre effektiver gestalten.
  • Mit HOME Office gestalten Geschäftsführer die ihnen anvertraute Organisation so, dass tägliche Arbeitsroutinen und dynamische Unternehmensentwicklung miteinander funktionieren, statt untereinander zu konkurrieren. Sie selbst können sich auf wesentliche Zukunftsfragen konzentrieren.
  • Das Management einer Organisation kann mit HOME Office anstehende Aufgaben besser beurteilen erforderliche Ressourcen effizient einteilen.
  • Unternehmen können mit HOME Office sowohl ihre interne Kommunikation zwischen Belegschaft und Management als auch die Verständigung mit Geschäfts-partnern klar und verständlich gestalten.
  • Mit HOME Office können Mitarbeiter ihren Arbeitsbereich als funktionierenden Teil der gesamten Organisation ausfüllen und gestalten.

Die HOME Office Perspektive vereint unterschiedliche Managementmodelle miteinander und harmonisiert vorhandene, sich scheinbar widersprechende Unternehmenskulturen.

Briefe ans Management, Teil 8

Liebes Management,

vergiss mal all Deine Prognosen.

Denkspiel: Wir gründen ein Café (als Beispiel zum Thema „Berechenbarkeit von Umgebungen“)

Stellt Euch vor, liebes Management, an einem belebten Platz in der Innenstadt gibt es fünf Cafés, die offensichtlich bestens laufen, alle haben ein ähnliches Angebot. Ihr plant die Eröffnung eines sechsten Cafés am Platz, denn Ihr sagt Euch: „Bei gleicher Lage, gleicher Größe und vergleichbarem Angebot ist der Erfolg berechenbar“. Gehen wir einmal davon aus, dass die angestammten Betreiber so freundlich sind, uns Einblick in deren Buchhaltung zu gewähren – jetzt haben wir das perfekte Material um in einem Businessplan Prognosen unserer Umsätze und Erträge zu berechnen. Stimmt’s?

Vorsicht: Wir betreten als Gründer immer Neuland. Allein die Tatsache, dass Euer Café neu ist, ergibt fundamentale Unterschiede hinsichtlich Bekanntheitsgrad (schlecht!), Image (nicht vorhanden!) und Team (unerfahren!). Schlechte Karten? Nein! Erkennt Ihr nicht die unschätzbaren Vorteile, die Ihr dadurch Euren Konkurrenten gegenüber habt? Ihr seid beweglich, Euer Konzept ist noch nicht eingefahren, der Teamspirit ist noch durch den Slogan „Auf zu neuen Ufern“ geprägt.

Unsere Strategie sieht jetzt so aus: Wir setzen uns in die Cafés, die es bereits gibt, und stellen uns fünf Fragen:

  1. Was gefällt mir? (Das mache ich auch)
  2. Auf was könnte ich verzichten, obwohl es als „üblich“ gilt? (Das lasse ich weg)
  3. Wovon wünsche ich mir etwas mehr? (Das betone ich)
  4. Wovon wünsche ich mir etwas weniger? (Das minimiere ich)
  5. Was fehlt, weil es „üblicherweise“ in Cafés nie Teil des Angebots ist (Das erfinde ich)

Wer aus dieser Perspektive Gastronomie betrachtet, könnte Restaurants ohne Bedienung (McDonalds) oder zum Hineinfahren (Drive-in) erfinden – wenn es sie nicht schon gäbe. Was erfinden wir? Die hier angestellten Überlegungen beruhen auf der Blue Ocean Strategie zur Entwicklung von Produkten und Märkten.

Nicht alles ist berechenbar
  • Kennt Ihr den Preis für Öl in 18 Monaten?
  • Wisst Ihr, wie hoch die Zinsen in einem Jahr sein werden?
  • Könnt Ihr den Arbeitsmarkt für Euer Fachgebiet in 5 Jahren vorhersagen?

Nein? Niemand kann das. Und doch ist die Welt voller Prognosen darüber und über tausende ähnliche Fragen.
Wenn wir ein Unternehmen gründen oder ein Projekt durchführen wollen, können wir, der Mehrheit folgend, schauen welche als seriös geltenden Institutionen (Marktforschungsinstitute, Universitäten, Rankingagenturen) übereinstimmend welche Aussagen zu einer bestimmten Frage treffen. Ein beliebtes Auswahlkriterium ist hier die Frage: wie genau trafen Vorhersagen dieses Institutes in der Vergangenheit ein?

Aus unseren so abgesicherten Informationen entwickeln wir nun eine Geschäftsidee, wir schreiben einen Businessplan mit strategischen und monetären Zielen und errechnen darin den zu erwartenden Gewinn.
Banken, Versicherungen und Immobilienwirtschaft sind nach diesem System – nennen wir es klassisches Management – vorgegangen, das Ergebnis ist bekannt. Nicht nur die sogenannten „Geldinstitute“, nein, ganze Staaten wollten gerettet werden und müssen quasi über einen Tropf mit hektisch gedrucktem Geld versorgt werden.

Die Erklärung der Banker: „Wir konnten ja nicht wissen, dass sich die Rahmenbedingungen ändern.“ Wirklich nicht? Rahmenbedingungen ändern sich immer, mal schnell mal langsam. Das weiß jeder Mensch, wir hätten jeden Händler, Betriebswirtschaftler und jede Hausfrau fragen können. Wir können nur häufig keine Aussage darüber treffen, wie und in welche Richtung sich Rahmenbedingungen verändern.

Effectuation bezieht die Tatsache veränderlicher Umgebungen nutzbringend ein, statt sie zu ignorieren oder sich dagegen zu wappnen. Dem Prinzip der Umstände und Zufälle folgend, lässt mein Projekt sich durch Impulse inspirieren und vorantreiben, statt sie als Störung beim erreichen fester Ziele zu betrachten (Mehr zu Effectuation in diesem Blog. Webinar zu Effectuation auf diplomero)

Wohin damit?

Home Office ordnet Managementsysteme und -strategien wie Qualitätsmanagement, klassische Zielorientierung, Effectuation oder Blue Ocean in sein System ein. Durch die Zuordnung zu einem Raum im HOME Office wird die jeweilige Anwendung sinnvoll und praktikabel.

 

Briefe ans Management, Teil 6

Liebes Management,

Eleganz und Beweglichkeit beginnen im Kopf.

Heute ist ein historischer Tag. Für mich ganz persönlich: ich habe die Badehose, die 20 Jahre ihren Dienst tat, in den Altkleidercontainer geworfen. Außerdem gedenken wir dem Fall der Mauer vor 25 Jahren. Schauen wir also zurück.

Die Welt hat sich in den letzten fünfzig Jahren technologisch und gesellschaftlich so schnell verändert wie nie zuvor in der Geschichte der Menschheit. Dabei waren nicht die Mondlandung von Neil Armstrong, Buzz Aldrin und Michael Collins oder die Entwicklung des Überschallflugzeugs Concorde die eingreifenden, technischen Meilensteine dieser Entwicklung – obwohl sie als eben dies euphorisch gefeiert wurden. Epochal ist vielmehr, dass heute jedem Kind Informationen und Unterhaltung an jedem Ort der Welt zugänglich sind, dass Deutschland gerade versucht, die Welt und sich selbst mit der Energiewende von der Abkehr von Atom und Kohle zu überzeugen und dass wir fast alles, was auf diesem Planeten käuflich ist, wenige Tage oder Stunden später vom freundlichen Postboten gebracht bekommen. Es sind Unternehmen und Kunden, die die Welt mit ihrer ewigen Beziehungskiste prägen und bewegen. Allerdings schlägt sich diese Dynamik in dem, was wir heute in Deutschland unter Unternehmensmanagement verstehen, nicht annähernd nieder. Die meisten Ansätze stammen aus der, im Vergleich zu heute gemütlichen Wirtschaftswunderzeit der 50er, 60er und 70er Jahre. „Management nach Zielen“, „Porters five Forces“ und „Prozessoptimierung“ haben ihre Gültigkeit zwar nicht verloren, basieren aber auf der Idee, dass exaktere Planung automatisch bessere Ergebnisse erzielt.

Die Unternehmenskultur der USA ist hier – wieder einmal und offensichtlich – weiter. Amerikanische Unternehmen stellen sich der Zukunft mit ganz anderen Methoden als sie uns der klassische Werkzeugkoffer aus Analyse, Zielsetzung und Strategieentwicklung zur Verfügung stellt. Bosch, Siemens und Volkswagen sind Weltmeister im herstellen technischer Lösungen und der immer feineren Justierung ihrer internen Herstellungsverfahren. Hiermit versuchen sie, sich auf ihren Märkten wahlweise als Qualitäts- oder Kostenführer zu behaupten. Apple, Google und Facebook gehen andere Wege: sie kreieren neue Märkte, und das inzwischen in rasender Geschwindigkeit immer wieder.

Vor zehn Jahren wurde Facebook gerade erst an der Harvard University vom damals 20 jährigen Mark Zuckerberg erfunden, Google war eine Suchmaschine unter vielen und Apple stellte Computer als Nischenprodukte her. Hätten sich diese Unternehmen darauf konzentriert, ihre Märkte zu verteidigen und ihre Prozesse zu verfeinern, gäbe es sie vermutlich nicht mehr. Stattdessen handeln sie heute mit Musik, Smartphones und Nutzerdaten und bewegen sich dabei mit atemberaubender Geschwindigkeit innerhalb immer neuer Geschäftsmodelle. Musik wird mal verkauft, mal verschenkt, dann verliehen oder gestreamt. Der Kunde dankt es, indem er nicht nur bezahlt, sondern gerne seine Daten zur Verfügung stellt, um Zugang zu immer neue Lösungen und Erlebniswelten zu erhalten. Amazon bietet seit heute den „Echo“ an, einen schwarzen Zylinder, der Antworten auf allerlei Fragen gibt. Er kostet 199 Dollar (99 für Prime Kunden) – vor allem aber gibt der Käufer im Austausch jedes Wort, das im Wohnzimmer gesprochen wird, zurück auf Amazons Serverfarmen, wo die gesammelten und verknüpften Informationen zu neuen Geschäftsfeldern reifen können.

Was in Deutschland unter Management verstanden und praktiziert wird, lässt weder diese Entwicklungsgeschwindigkeit zu, noch bietet es die Strahlkraft, die Energie und die Eleganz, die ein Unternehmen braucht, damit seine Produkte weltweit auf dynamischen Märkten auch in Zukunft als unentbehrlich wahrgenommen zu werden.
Die Welt hat sich in den letzten zehn Jahren revolutioniert und sie wird es in den kommenden fünf Jahren wieder tun. Planung und Zielorientierung bleiben wichtig, helfen uns in dieser Situation aber nicht alleine weiter. Moderne Ansätze wie Effectuation (hier im Blog und als Kurs bei diplomero) und Blue Ocean, Strategien zu Nachhaltigkeit und Corporate Responsibility sowie Gedanken zu völlig neuen Einflussmöglichkeiten durch neue Medien und ein neues Verbraucherbewusstsein liegen vor, sind aber nie aus einer Hand und einer Perspektive beschrieben worden.
Die Klammer um alle klassischen und modernen Ansätze in Management und Marketing ist Cynefin, ein von Dave Snowden für IBM entwickeltes Managementframework. Es ist auch die Grundlage für HOME Office, denn es gibt Antworten auf die Frage, welche Methoden uns bei der Umsetzung unserer Vorhaben in welcher Situation am besten unterstützen.
Die deutsche Industrie ist der Allradantrieb: kraftvoll und effizient. Christian Blümelhuber, Professor für Marketing sagt: „Es geht in der heutigen Zeit nicht um Effektivität und Effizienz, viel wichtiger ist Eleganz“ – High Heels statt Four Wheels also? Oder gibt es Möglichkeiten, Kraft und Effizienz mit Geschwindigkeit und Eleganz zu vereinen? Die Antwort lautet: JA – die gibt es!

HOME Office ist ein Plädoyer für eine Managementwende in Deutschland, die wir mindestens ebenso dringend brauchen, wie die Energiewende. Vor allem aber versammelt „Four Wheels & High Heels“ moderne Managementansätze zwischen zwei Buchdeckeln und bringt sie in einem Managementmodell zusammen. Damit stellt konkrete Werkzeuge und Methoden zur Verfügung, Vorhaben, Projekte oder Unternehmen neu wahrzunehmen und voranzubringen.

Warum Deutschland die Managementwende gerade jetzt braucht, und warum die derzeitige gesellschaftliche Entwicklungsgeschwindigkeit keine Illusion sondern Wirklichkeit ist.

Veränderung findet in Schritten statt und immer wenn wir denken, wir hätten eine Revolution erlebt liegt sie tatsächlich noch vor uns. Die Schallplatte prägte neben dem Konzertsaal ein Jahrhundert lang die Welt der Musik. Bereits Anfang des 20. Jahrhunderts bildete sich ein äußerst innovativer und schnelllebiger Industriezweig dessen Zentren in London, Paris, Berlin und Wien lagen. Als in den frühen 1990er Jahren die CD begann sich durchzusetzen, meinten viele, Zeuge einer Revolution zu sein: Daten waren nicht mehr analog ihres Klangs als Rillen sichtbar, sondern wurden abstrakt als digitale Informationen gespeichert. Nur wenige Jahre später konnten wir selber Musik oder andere Daten auf die kleinen silbernen Scheiben „brennen“.
Interessant aus heutiger Sicht ist, was sich alles nicht verändert hatte: Immer noch kauften wir „Alben“ in dafür vorgesehenen Läden, immer noch drehten sich Scheiben auf (oder in) dafür vorgesehenen Abspielgeräten. Der Sog der Revolution, die dann mit Beginn des neuen Jahrtausends tatsächlich einsetzte, war so stark, daß er weite Teile der „Musikindustrie“ wegfegte oder zumindest fundamental veränderte.
Inzwischen hatte sich Musik nämlich vom Datenträger emanzipiert, Musik war überall erhältlich und das meist kostenlos. Musikkauf heute hat wenig gemeinsam mit dem, was es noch vor 20 Jahren war: bei Streamingdiensten schließen wir Abos ab und hören Musik, wann und wo wir wollen. Auch früher gehörte uns die Musik nicht, lediglich der Tonträger war in unseren Besitz übergegangen. Heute ist selbst dieser Deal passé, wir erwerben Mitgliedschaften und Nutzungsrechte. Aber eigentlich – und das ist die entscheidende Dimension, die die alte Musikindustrie viel zu spät erkannt hat – eigentlich erwerben wir etwas ganz anderes: Musikgenuss verbunden mit der Freiheit, jede Musik an fast jedem Ort der Welt unbeschwert hören und mit anderen teilen zu können. Das ist die Revolution, für die der Übergang von der Schallplatte zur CD nur den technischen Boden bereitete.
Die Digitalisierung von Musik bildete nur die Basis, erst das Internet – also der Zugang von Milliarden Menschen zu gemeinsam nutzbaren Austauschplattformen – änderte alles: Kundenbedürfnisse, Geschäftsmodelle und Märkte formierten sich völlig neu.

Zeitungen, und Zeitschriften, Telefonbuch und Gelbe Seiten, Ratgeber und Warentester bieten ihre Inhalte heute neben der Papierversion, die sich immer schlechter verkauft auch als PDF, im Webportal und als App an – aber letztendlich wird das Geschäftmodell „Tausche ein tägliches Paket aus Infos und Geschichten gegen Geld“ aus der analogen in die digitale Welt übertragen. Das ist absurd, niemand will die klassische Zeitung am PC lesen. Wir legen bekanntlich auch keine Telefonbuch CD ein – was wir wollen ist etwas anderes: Informationen, wenn ich sie brauche, ohne dass ich sie anfordern muss. Und die Möglichkeit, alles was meine Identität, mein Befinden und meine Beziehung zur Außenwelt irgendwie beschreibt, mit dem Rest der Welt teilen zu können.
Twitter sendet mir ohne Zeitverzögerung Fotos von aktuellen politischen Ereignissen. Das setzt voraus, dass Twitter „weiß“, was mich interessiert. Google Maps zeigt mir Preise von Lokalen und Nutzerbewertungen in meiner Nähe – Google muss also wissen, wo ich mich befinde und was mich interessiert.
Die Austauschbeziehung zwischen Kunden und Twitter, Google, Facebook & Co besteht also in der gegenseitigen Bereitstellung relevanter Informationen, und zwar der jeweiligen Situation des Kunden angepasst.

Die Welt hat sich digitalisiert, auch wenn dieser Vorgang noch längst nicht abgeschlossen ist. Darin besteht aber noch keine Revolution, es ist lediglich ihre technische Vorbereitung. Das Beben, das gerade erst begonnen hat, besteht vielmehr in veränderten Nutzererwartungen und sich daraus ergebenden Märkten. Wir wollen kein Navi, das uns auf Anfrage sagt wo’s langgeht. Wir wollen ein Gerät – egal ob Armbanduhr, Radio oder Gürtelschnalle – das uns in jeder Situation jegliche für uns relevante Information ungefragt zur Verfügung stellt: Routen, aktuelle Verkehrssituation, Rast- und Einkaufsmöglichkeiten, Kontaktdaten, verbunden mit der Möglichkeit, Einzelheiten mit anderen Nutzern sofort zu teilen. Im Austausch dafür zahle ich nicht nur Geld sondern stelle dem Anbieter meinerseits Informationen zur Verfügung: Wo bin ich? Wie schnell fahre ich? Was interessiert mich? Was teile ich?
Also: wer bin ich?

Die Fotografie hat es vorgemacht und weist damit Richtung Zukunft: Früher fotografierten wir fürs Album. Nicht nur für uns selbst, auch damals gab es schon die Dimension des Teilens: Das Fotoalbum vom vergangenen Urlaub wurde zur passenden Gelegenheit stolz und voller Nachfreude hervorgeholt. Mit der Digitalisierung setzte zunächst eine merkwürdige Übergangsphase ein: jeder von uns versenkte tausende Bilder auf Festplatten, sie wurden nie wieder gesehen. Erst jetzt scheint die Fotografie ihre Bestimmung gefunden zu haben: wir fotografieren, um uns sofort mitzuteilen. Jeder kann mich sehen, live und so wie ich es will, geteilte Momente. Daneben ersetzen Archivierungsfunktionen wie die Timeline von facebook das Fotoalbum.

An dieser Schwelle stehen wir, der Schritt von der technischen Digitalisierung in Dimensionen neuen Nutzerverhaltens. Ganze Märkte verschwinden und neue tauchen auf. Reisen und Textilien kaufen wir längst online, auch Bücher (tatsächlich nur Leserechte an Dateien) und andere Produkte. Für Lebensmittel gehen wir noch in den Supermarkt – dabei ist gerade der Verbrauch an Zahnpasta und Milch so berechenbar wie kaum etwas anderes.
Das Taxigewerbe wird gerade durch die App „Uber“ kräftig durchgeschüttelt. Auch hierbei geht es nicht um einen reinen Ersatz im Sinne von schneller, besser oder billiger. Die App „Uber“ stellt Mobilitätsinformationen bereit, ich kann also erstmal die Möglichkeiten öffentlichen Nahverkehrs checken, bevor ich ein Taxi – oder eben einen Privatanbieter – bestelle. Außerdem kann ich zwischen Nutzer und Anbieter dieser Leistung meine Rolle munter wechseln.
Sport- und Gesundheits-Apps greifen Fitnesscenter an, das Hotelgewerbe ist durch Social travelling und Anbieter wie Airbnb mehr als verunsichert.
Was kommt als nächstes? An der Welt von morgen wird heute vor allem in den USA gebastelt. Google erprobt im Jahr 2014 einhundert Prototypen seines selbst fahrenden PKW. Nach vier Jahre langem testen an Typen von Toyota und Audi bringt einen eigenen Zweisitzer an den Start und will damit „so rasch wie möglich“ auf die Straßen. Die 100 Prototypen fahren maximal 25 Stundenkilometer, sollen vor allem von Mitarbeitern getestet werden und Shuttlebusse, die zwischen San Francisco und dem Firmenstandort Mountain View pendeln, entlasten. Eine überschaubare Zahl von Prototypen wird von Mitarbeitern oder im Freundeskreis getestet, und so die nächste Projektstufe eingeleitet. Die Schatztruhe an Erfahrungen immer wieder aufzufüllen, und sich so Schritt für Schritt den Weg in ungewisse Zukunft zu bahnen, dafür gibt es einen Begriff: Effectuation. Die Managementmethode beruht auf Beobachtungen der US Amerikanischen Wirtschaftswissenschaftlerin Saras Sarasvathy, wurde an der University of Virginia begründet und seither mehrfach empirisch belegt und weiterentwickelt.
Sobald das Auto von Google als Serienmodell am Start ist, wird es nicht als PKW angeboten werden, sondern als Teil eines unbeschwerten und smarten Lifestylepakets. „Blue Ocean“ nennt die Managementlehre eine Entwicklungsstrategie, die im Kern nur eine Frage stellt: Was können wir an unserem Produkt weglassen, obwohl es eigentlich „üblich“ ist, und dadurch einen Mehrwert schaffen?

Mehrwert durch weglassen? Das hatte sich auch Apple gedacht, als es das Telefon mit einer einzigen Taste präsentierte – und damit dem Markt der Smartphones schuf. Wir erinnern uns: wer damals wichtig war, kommunizierte mit BlackBerry – einem sperrigen Gerät, das vor allem aus Tastatur bestand. Je mehr Tasten, desto besser – bis Apple das Telefon neu erfand. Der Lohn: auf diesem Markt war Apple ein paar Jahre mit seinen Kunden allein und konnte sich einrichten.
Was also kommt als nächstes? Die Welt ist digitalisiert, die technische Basis bereitet. Täglich werden neue Anwendungen geschaffen, die aus der Zusammenführung von Daten tatsächliche oder vermeintliche Mehrwerte als neue Lifestyle Pakete verkaufen oder im Tausch gegen noch mehr Daten anbieten: Navigation, Fitness und Gesundheit, Unterhaltung und Kommunikation, Wissenschaft und Bildung – kein Bereich wird ausgelassen. Das also kommt als nächstes: die Revolution.
Deutschland ist dabei zum Glück nicht ganz außen vor, auch wenn wir neue Sichtweisen nicht als erstes bei etablierten Unternehmen finden werden. Die reagieren eher verunsichert: Bosch, Daimler und Siemens verkünden fast im Chor, dass Google ihr eigentlicher Konkurrent ist. Soweit die Analyse. Strategie? Fehlanzeige.
Es sind junge Gründer, die beispielsweise in Berlin-Brandenburg gemeinsam mit Hochschulen und einigen engagierten, privaten wie öffentlichen Institutionen einen sehr lebendigen Lebens- und Arbeitsraum gebildet haben. Man trifft sich an der Freien Universität bei „Business & Beer“, tauscht am Grill oder am (gesponserten und immer vollen) Getränkekühlschrank Erfahrungen aus und lauscht den Geschichten derer, die es geschafft haben. Die Vorbilder sind Gründer wie Jan Reichelt, der gemeinsam mit Kommilitonen die Idee hatte, ihr Studium zu erleichtern. Sie haben Mendeley, eine Plattform zum Bearbeiten und Teilen von wissenschaftlichen Artikeln aufgebaut und nach fünf Jahren für 70 Millionen Euro verkauft. Ihnen lauschen aufmerksam Studentinnen und Studenten, die selbst Ideen haben, Gründerteams, die am Anfang ihres ungewissen Weges stehen. So ähnlich muss es zugegangen sein, wenn Alexander von Humboldt oder Charles Darwin nach einer erfolgreichen Expedition ihre Vorträge gehalten haben um anschließend wieder aufzubrechen zu neuen Ufern.

Der Traum liegt in diesen Veranstaltungen klar erkennbar vor den Studenten, und es ist nicht der sichere und gut dotierte Job bei Daimler oder Volkswagen. Gründung kostet Geld, und da Entwicklungsgeschwindigkeit hier ein entscheidender Faktor ist, geht es um viel Geld. Und das möchten die meisten am liebsten in Kalifornien finden, bei Google oder einem der tausend namenlosen aber sehr erfolgreichen US Amerikanischen Unternehmen. Firmen, die schnell und beweglich agieren, die neue Märkte entwickeln indem sie Angebote machen, die Vielen unentbehrlich erscheinen. Der Traum zahlreicher gut ausgebildeter Gründerinnen und Gründer ist es, Deutschland zu verlassen. Sie versprechen sich Geld und Unterstützung, Entwicklungsmöglichkeiten und Risikobereitschaft, Spaß, und Schnelligkeit, eine ansprechende Unternehmenskultur eben. Der effiziente deutsche Allradantrieb benötigt dringend Eleganz und Tempo. Deshalb braucht Deutschland jetzt die Managementwende.

In den Briefen ans Management geht es um…
  1. …eine Wende im Management
  2. …aktuelle gesellschaftliche Entwicklungen und unsere Rolle darin
  3. …Situationen, ihre Komplexität und die daraus resultierende vorhersagbarkeit von Zukunft
  4. …eine neue Sicht auf Personal und Persönlichkeit
  5. …die Implementierung von Nachhaltigkeit in Unternehmen

Briefe zur Nachhaltigkeit, 7: Good Practice im Stadtteilzentrum Steglitz

Die „Briefe zur Nachhaltigkeit“ haben den Weg von der historischen Betrachtung über die Idee nachhaltigen Wirtschaftens bis zur konkreten Einbindung von Nachhaltigkeit in Geschäftsmodelle beschrieben. Abrunden möchte ich die Briefe mit einem Good Practice Beispiel: dem Stadtteilzentrum Steglitz.

Good- und Best Practice

Im Managementmodell HOME Office, beschrieben in den Briefen an Management, gibt es „Best Practice“ nur in optimierten Situationen, also in exakt dokumentierten und zur Wiederholung empfohlenen Prozessen. Hier kann „Best Practice“ eins zu eins übernommen werden. Ein Beispiel:

Lehrgangskoordinator: „Chef, den letzten Lehrgang haben wir mit einer Wurststulle und einem Kaffee pro Teilnehmer eröffnet. Das kam gut an“.

Chef: „Klasse, das machen wir jetzt immer so“.

Best Practice. In komplizierteren Situationen kann es nur „Good Practice“ geben, weil Problemstellungen sich nicht in Routinen wiederholen. Bewährte Praxis bietet sich zwar an, aber nicht zur exakten Nachahmung sondern zum Erfahrungstransfer, an dessen Ende eigene, der Situation angemessene Lösungen stehen.

 

Stadtteilzentrum Steglitz e.V. ist ein anerkannter freier Träger der Jugendhilfe im Berliner Bezirk Steglitz‐Zehlendorf. Zum Angebot von Stadtteilzentrum Steglitz e.V. gehören Kindertagesstätten (Kitas), Einrichtungen der ergänzenden Förderung und Betreuung (Schulhorte), Projekte der Nachbarschafts‐ und generationsübergreifenden Arbeit sowie Kinder und Jugendeinrichtungen wie das KiJuNa und die Imme. Darüber hinaus macht Stadtteilzentrum Steglitz e.V. weitere Angebote: Schülerclubs, eine Internetwerkstatt, ein Kinderrestaurant, ein Seniorenzentrum u. a..

Das Stadtteilzentrum entschloss sich im Juni 2013 zum Nachhaltigkeits-Check, einem Prozess aus Workshops, Audits, Vor-Ort-Visitationen und Online-Dokumentation mit dem Ziel, Handlungsempfehlungen zur nachhaltigen Entwicklung zu geben. Dieser Check wurde im Oktober 2014 mit der Übergabe der Urkunde und des Berichtes an die Geschäftsführung des Stadtteilzentrum Steglitz, die AG Nachhaltigkeit sowie an die Stadträtin Christa Markl-Vieto abgeschlossen. Im Ergebnis lenkt die AG Nachhaltigkeit des Stadtteilzentrums jetzt den Umgang vor allem mit ökologischen Fragen, initiiert Aktionen und trägt das Thema in die Belegschaft, immerhin rund 150 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Wenn Aspekte der Nachhaltigkeit von hier aus auch an Kunden – also Kinder, Jugendliche, Senioren und Familien – herangetragen wird, ist die Reichweite erheblich.

Im dritten Brief zur Nachhaltigkeit stehen einige Handlungsfelder nachhaltigen Wirtschaftens als Vorschläge. Unter anderem:

Unternehmensphilosophie, Unternehmenskultur, Organisation und Kommunikation:
In der Philosophie (Theorie) und der Unternehmenskultur (Praxis) des Stadtteilzentrums Steglitz spielen Dialog und Transparenz eine große Rolle, dies gilt für das Miteinander in der Belegschaft ebenso wie für den Umgang mit Kunden. Im Bereich Kommunikation und Dialog punkten Sozialunternehmen häufig, klassische Firmen könnten hier ins Praktikum gehen. Im Verein Stadtteilzentrum Steglitz e.V. gibt es „Teamsprecher“, die die direkte
Kommunikation zwischen Geschäftsführung und Mitarbeiterschaft gewährleisten. Dies wird ausdrücklich als sehr hilfreich, konstruktiv und einzigartig wahrgenommen (Zitat aus einem Teamsprecher‐Workshop im Rahmen des Nachhaltigkeits-Checks). Mitarbeiterschaft und Management von Stadtteilzentrum Steglitz e.V. folgen einem gemeinsamen Leitbild, das mit hohem Aufwand und unter Einbindung aller Mitarbeiter entwickelt wurde.

Wirtschaftliche Stabilität, strategische Ausrichtung und Investition in Zukunftsprojekte:
Alle Organisationsebenen arbeiten kontinuierlich an wesentlichen Zukunftsfragen: „Welche Angebote, die zurzeit in Steglitz‐Zehlendorf bestehen, könnten wir ergänzen oder sogar besser umsetzen?“ „Wo wird in Zukunft ein gesellschaftlicher Mangel bestehen, wie können wir den beheben?“ „Welche Voraussetzungen müssen wir in Zukunft erfüllen, welchen Anforderungen genügen, um als Anbieter sozialer Leistungen zu bestehen?“
Das Unternehmen beteiligt sich an der stadtweiten und überregionalen Entwicklung von Modellprojekten und der Vernetzung unterschiedlicher Träger.

Der vierte Brief zur Nachhaltigkeit legte großen Wert darauf, dass der individuelle unternehmerische Blick auf Nachhaltigkeit für Kunden und andere Interessierte nachvollziehbar beschrieben wird. Denn Nachhaltigkeit kann, nein muss in jeder Organisation anders ausgestaltet sein. im Stadtteilzentrum Steglitz bedeutet dies:

  • auf die besonderen soziale Bedürfnisse von Kindern, Jugendlichen, Senioren und Familien in Steglitz‐Zehlendorf aktiv Einfluss zu nehmen und dabei die Arbeits‐ und Lebensumstände der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die diesen Anspruch täglich umsetzen, besonders zu berücksichtigen.
  • mit zeitgemäßen Angeboten daran teilzuhaben, die soziale Zukunft des Bezirks zu sichern. Dazu gehört die aktive Teilnahme an Modellprojekten ebenso wie die Entwicklung eigener Angebote und Strategien.
  • im Rahmen der Möglichkeiten die ökologischen Auswirkung des eigenen Handelns zu verstehen, zu beeinflussen und stetig positiv zu entwickeln.

Und konkret? Um sich dem Thema Ressourcensparen gemeinsam mit allen Mitarbeitern, Kunden und „interessierten Mitmachern“ zu nähern, wurden in Schulhorten, Kitas und Jugendzentren Papierpaten gesucht und gefunden. Die bestimmen jetzt jeweils für ihr Haus die Agenda: welche Projekte zum Thema sind geeignet und lassen sich mit Spaß umsetzen? Wie können wir Papier sparsamer nutzen als bisher? Und lassen sich unsere Erfahrungen auf andere Einrichtungen übertragen?

Die Papierpaten haben sich bei der Werkstatt N als ausgezeichnete Nachhaltigkeitsinitiative beworben – zu Recht. Sie haben das Zeug, über die Grenzen von Steglitz und Berlin hinaus wahrgenommen und nachgeahmt zu werden. Good Practice.

 

In den Briefen zur Nachhaltigkeit geht es um…
  1. …die Frage „Was ist Nachhaltigkeit?“
  2. …die Frage „Wo anfangen?“
  3. …Handlungsfelder der Nachhaltigkeit
  4. …gutes Management und pointierte Nachhaltigkeitsberichterstattung
  5. …die zehn Gebote der Nachhaltigkeit
  6. …den Nutzen nachhaltiger Entwicklung für Unternehmen, Kunden und Investoren
  7. …ein Beispiel aus der Praxis

Briefe ans Management, Teil 5

Liebe Gründerinnen, liebe Gründer,

baut Ihr Nachhaltigkeit in Euer Geschäftsmodell ein?

Meiner Erfahrung nach denken die meisten von Euch Themen wie „Verantwortung“, „Nachhaltigkeit“ oder „CSR“ von Anfang an mit, und zwar mit großer Selbstverständlichkeit. Das ist mir sehr sympathisch.

Der Weg, nachhaltige Prozesse in ein etabliertes Unternehmen zu implementieren unterscheidet sich grundsätzlich davon, das Thema Nachhaltigkeit als Gründerin oder Gründer anzupacken. Ein etabliertes Unternehmen ist wie ein Haus oder eine Wohnung: drinnen stehen Regale und Schränke zur Verfügung, Abläufe der darin lebenden Familie sind gut eingespielt. Wird das neue Thema „Nachhaltigkeit“ vom freundlichen Postboten auf Bestellung angeliefert, kann es relativ geräuschlos und schnell einsortiert werden: es findet seinen Platz im dafür vorgesehenen Zimmer. In der Küche kann mit einzelnen Zutaten sofort losgelegt werden, neue Zutaten verändern die Rezepte und dadurch ändert sich alles, vor allem die Lebensqualität der Familie und ihrer Gäste.

Ein Gründer hat noch gar kein Haus, er hat bestenfalls eine vage Phantasie, wie er demnächst leben möchte (in der Regel soll vor allem alles anders sein, als bei den Eltern). Eine Gründung ist wie ein Urknall. Alles, was in der Ursuppe dieser Explosion angelegt ist – Ideen und Visionen, gemachte Erfahrungen aus Erfolgen und Misserfolgen – wird sich später im ausgestalteten Geschäftsmodell als Teil der Unternehmenskultur widerspiegeln.

Es ist zurzeit sehr modern, liebe Gründerinnen und Gründer, Euch zu sagen Ihr seid alle Game-Changer, Visionäre und Herausforderer. Das ist auch gut so, schließlich entfaltet eine Gründungsidee eine ganz besondere Energie in uns. Tatsache ist aber auch: wir alle sehnen uns nach täglichen Routinen, nach Regeln und nach ausgelatschten – also bewährten – Pfaden. Als Menschen brauchen wir beides: eine Idee, die uns antreibt und eine Komfortzone, die uns Schutz bietet.

Wie ist das bei Unternehmen, woraus besteht eine funktionierende Firma?

  • Aus Ordnung: erst wenn Prozesse eingespielt sind, können sie sich kontinuierlich verbessern lassen. Optimierte Prozesse geben uns die Möglichkeit, die Qualität unserer Arbeit zu überprüfen und zu verbessern
  • Aus Professionalität. Nicht nur auf unserem Gebiet gute Leistungen anzubieten (exzellente Kitas und Schulhorte als sozialer Träger, hervorragende Grundlagenforschung als Universität), sondern auch im Hintergrund: funktionieren meine Verwaltung, mein IT Netzwerk, mein Marketing? Für all diese komplizierten Fragen benötigt ein Unternehmen gute Ansprechpartner, entweder im Team oder außerhalb.
  • Wenn all das gegeben ist finden wir die Muse, an morgen zu denken, funktionierende Unternehmen haben eine Idee von der Zukunft. Welches Produkte bieten wir demnächst an, welche werden überhaupt gebraucht? Wie entwickelt sich die Welt und welche Rolle können wir darin spielen.
  • Letztlich können funktionierende Unternehmen mit Chaos umgehen. Man kann versuchen chaotische Situationen auszusperren, zum Beispiel durch die Entwicklung von Ablaufroutinen im Brandfall – irgendwann kommen sie dann doch. Diese Situationen sind erstens Spielräume für spontane Entwicklungen (ob Teflon oder Tesa-Band, Penicillin oder Vaseline – viele Erfindungen verdanken wir dem Zufall), sondern auch ein guter Test unserer etablierten Strukturen: wie gut funktionieren wir, wenn es einmal drunter und drüber geht? Das Chaos lässt sich nie ganz vermeiden, aber manchmal ganz gut nutzen.

Alle Unternehmen folgen grundsätzlich dem hier angedeuteten Bauplan, er ist universell. Ein großer Unterschied liegt in der Gewichtung: etablierte Unternehmen punkten mit optimierten Prozessen, in die sich Aspekte der Nachhaltigkeit gut einpflegen lassen (hier ein praktisches Beispiel, das aktuell sehr gut funktioniert). Doch Obacht: diese Perspektive birgt die Gefahr, dass zukünftige Entwicklungen verpasst, verpennt, verschnarcht oder hochnäsig ignoriert werden – Kodak, Nokia und Microsoft lassen grüßen!

Gründerinnen und Gründer sind stark im kreativen Chaos. Sie haben nicht nur eine Idee von der Zukunft, sie SIND die Idee. Für Euch kommt es jetzt darauf an, Prozesse in den kommenden Jahren zu etablieren, Fehler zu machen, möglichst schnell und billig immer wieder an die Wand zu fahren – um so Euren Erfahrungsschatz auszubauen und immer besser zu werden. Aus Vision wird Wissen – und so wird auch der Teil Eurer Vision, der sich um die Themen gesellschaftlicher Verantwortung dreht, von Tag zu Tag konkrete Wirklichkeit.
 

In den Briefen ans Management geht es um…
  1. …eine Wende im Management
  2. …aktuelle gesellschaftliche Entwicklungen und unsere Rolle darin
  3. …Situationen, ihre Komplexität und die daraus resultierende vorhersagbarkeit von Zukunft
  4. …eine neue Sicht auf Personal und Persönlichkeit
  5. …die Implementierung von Nachhaltigkeit in Unternehmen

Briefe ans Management, Teil 4

Liebe Personalabteilung,

dies sind Eure Mitarbeiter.

Ihr erinnert Euch noch an unsere kleine Führung? Heute möchte Euch einige der Mitarbeiter vorstellen, die wir unterwegs getroffen haben.

Stephan, der strukturierte Planer
Im ersten Raum, dem Lager der gut sortierten und optimierten Prozesse, arbeitet Stephan, er ist ein gut strukturierter Planer. Bevor er loslegt, macht er sich erstmal eine Liste um sie dann Schritt für Schritt abzuarbeiten, oder einzelne Punkte zu delegieren. Stephan benötigt ein klares Regelwerk, das alle relevanten Prozesse beschreibt und auf diese Weise Orientierung bis zur Handlungsanweisung bietet. Wo diese Regeln fehlen, identifiziert er sie in alltäglichen Abläufen, beschreibt sie und dokumentiert ihre Einhaltung. Dank Stephan können fehlende Mitarbeiter schnell und ohne Einarbeitung ersetzt sowie neue Mitarbeiter systematisch angeleitet werden. Leute wie ihn findet ihr überall im Unternehmen, vom Sachbearbeiter bis zum Leiter des Qualitätsmanagements, bei dem alle Fäden der Prozesssteuerung und Prozessoptimierung zusammenlaufen.
Wie lange Stephan schon im Unternehmen ist? Ich weiß es nicht genau. Man erzählt sich aber, er hätte schon vor zwei Millionen Jahren seinen Job ebenso gründlich erledigt. Als Jäger und Sammler stellte er die Regeln für den Stamm auf und wachte streng über ihre Einhaltung: die Vorräte an Nahrung und Holz müssen ausreichen, um auch lange Winter zu überleben; das Feuer darf nicht ausgehen und das Brennmaterial nicht nass werden. So, wie er die Vielzahl der Regeln von ihren Vorfahren gelernt hatte, gab er sie weiter, denn sie sicherten das Überleben. So ist es bis heute.
Veränderte Rahmenbedingungen bedeuten Gefahr, denn die bewährten Regeln funktionieren hier nicht.

Nina, Expertin für Analyse und Strategie
Nina arbeitet im zweiten Raum, sie ist eine der zahlreichen Expertinnen und Experten für knifflige Fragen, eine Analytikerin und Strategin. Meist arbeitet sie, wie der strukturierte Planer auch, nach funktionierenden Rezepten. Aber wenn eine Situation nicht mehr nach Standardanleitung zu lösen ist, blüht Nina auf: wo genau ist das Problem und wie sind die Rahmenbedingungen? Welche Ressourcen benötigen wir, um es zu lösen? Was ist eigentlich das Ziel und wie lange wird es dauern, das zu erreichen? Zur großen Erleichterung des lieben Managements und aller beteiligten Kollegen erscheint das Problem schon viel kleiner sobald Nina, die Analytikerin, es eingegrenzt hat – denn eine Strategie zur Lösung hat sie dann meist schnell.
Analytiker und Strategen benötigen oftmals noch nicht einmal eine formale Ausbildung, für das, was sie können – aber viel Erfahrung. Sie blühen auf, wenn sie mit ihrem einzigartigen Know-How Kunden oder Kollegen helfen können. Die Zusammenarbeit mit ihnen ist meist angenehm, denn sie wissen: Probleme lösen sich am besten im Team, wenn Management und fachliche Expertise gut verzahnt zusammenarbeiten.

Torben, kreativer Erfinder und schöpferischer Zerstörer
Torben aus Raum drei ist kreativer Erfinder. Er sucht die Herausforderung. Seine Domäne ist das Neue, das Unbekannte. In Raum drei herrscht Ungewissheit, es ist der Raum für Visionen und Visionäre, hier entwickelt Torben seine Ideen, um sie anschließend gemeinsam mit Vertrauten zu besprechen. Schon jetzt klopft sein Herz, er bewegt sich, wie so oft, zwischen Angst und Euphorie: wie werden seine Gedanken aufgenommen? Wie gut kann er sich verständlich machen?
Der kreative Erfinder fühlt sich wohl in neu angestoßenen Projekten. Er sollte möglichst früh eingebunden werden, denn hier bringt er seine Stärken zum Einsatz: seine ansteckende, visionäre Kraft; seine Fähigkeit, gewohnte Denkpfade zu verlassen, über den Tellerrand hinaus zu schauen. In Risiken erkennt er Chancen, überraschende Wendungen zeigen ihm neue Möglichkeiten.
Die Zusammenarbeit mit ihm ist nicht immer ein Vergnügen, die Teamarbeit manchmal belastend. Es fällt ihm schwer sich in bewährte Prozesse einzufügen und an Regeln zu halten, selbst wenn diese nicht nur der Etikette, sondern dem Überleben des Unternehmens dienen. Unwillkürlich und oft ohne es zu merken, strebt er den Zustand der Ungewissheit an – seine Komfortzone. Sobald ein Projekt in der Spur ist, verliert er das Interesse. Er wendet sich anderen Projekten zu oder lässt beim Joggen um den See seinen Gedanken, die sich immer gleichzeitig um Management und Philosophie, Prozesse und Projekte drehen, freien Lauf. Sein Herz schlägt erst wieder für die alte Sache, wenn sie in schwere Fahrwasser gerät oder vor neuen Herausforderungen steht.
Im schlimmsten Fall muss Torben bei Stephan in Raum eins aushelfen, dessen Prozesse effizient funktionieren und stark reguliert sind. Torben wird den Raum bald verlassen, vermutlich im Streit, da sich das Missverständnis zwischen der regulierten Grundsituation auf der einen Seite und der zu Unsicherheit und Herausforderungen neigenden Art des kreative Erfinders nicht rechtzeitig geklärt hat.
Und noch eines kann der kreative Erfinder schwer verarbeiten: Misserfolg. Er empfindet es als persönliches Scheitern, als Kränkung. Er muss dann von Kollegen daran erinnert werden, dass das schnelle Scheitern Teil seines Erfolgsrezeptes ist: „Fail fast and cheap“.
Wer auch immer das Rad erfunden hat oder das Feuer nutzbar machte, welcher Stamm auch immer als erstes im Einbaum Meere überwunden hat: sie hatten einen kreativen Erfinder im Team. Und eines vor allem zeichnete diese Gruppe aus: sie nahmen ihn ernst, sie stützten und motivierten ihn vor allem in Zeiten und Situationen, in denen seine Kreativität nutzlos schien, vielleicht sogar belastend für die tägliche Arbeit. So war er hoch motiviert und voller vorbereiteter Ideen, die er nur noch zu einem Ganzen fügen musste, als er gebraucht wurde: in der Stunde der Ungewissheit und der Herausforderung, der Domäne des kreativen Erfinders.

Herzlichst – Ihr Oliver Schmidt

Wo wohnst Du?

HOME Office heißt unter anderem deshalb so, weil jeder Mensch und jeder unserer Mitarbeiter sein Zuhause hat, seine eigene Domäne, in der er sicher fühlt. Sich dessen bewusst zu sein ist einer der Schlüssel für gute, erfolgreiche und nachhaltige Unternehmensführung.

Sie kennen das: Sie sind in einem Raum und FÜHLEN, wissen aber nicht genau, weshalb Sie SO, und nicht anders fühlen.
Jeder Mensch hat seine Komfortzone, in der er sich sicher, also pudelwohl fühlt. Die Komfortzone ist dabei nicht als räumliche Dimension gemeint, obwohl auch das eine Rolle spielen kann. Es geht vielmehr um unterschiedliche Situationen.
Die Stationen meines Arbeitslebens beispielsweise verliefen sehr unterschiedlich: mal waren es eher kurze Zwischenstopps, mal hielt die Beziehung zu einem Arbeit- oder Auftraggeber einige Jahre. In einigen Fällen ist die Beziehung bis heute stabil, für manche Kunden arbeite ich sein zehn Jahren oder länger. Diese Kunden haben dabei sogar die Wechsel meiner persönlichen Perspektiven und Passionen, vom Marketing über Nachhaltigkeit bis zur Auseinandersetzung mit dem Thema Management, mitgemacht.
Auch die Trennungen voneinander waren äußerst divers: die einen verliefen in Freundschaft – hier hielten persönliche Beziehungen lange über die berufliche Trennung hinaus. Andere endeten im Streit, verbunden mit Hausverboten und gegenseitiger Nichtachtung.

Warum eigentlich? Woher kommen die Unterschiede? Welche Faktoren bestimmen darüber, ob ich mich wohlfühle, oder nicht? Und ob sich mein Arbeitgeber und meine Kollegen mit mir wohlfühlen? Eine entscheidende Frage, die dieses Buch ergründet, lautet: wie kann ich als Manager einer Abteilung, als Leiter eines Unternehmens oder als Initiator eines Projektes sicherstellen, mich auf die richtigen, die passenden Partner einzulassen? Und umgekehrt, aus der Sicht des Arbeitnehmers, Auftragnehmers oder Arbeitsuchenden: welches Unternehmen, welches Projekt passt zu mir?

Die Antwort liegt in der Komfortzone. Die Unternehmensprosa in Stellen-ausschreibungen beinhaltet Vieles, von „Aufstiegschancen“ und „Verantwortung“ ist da die Rede, von „tollen Teams“ und „herausfordernden Aufgaben“. Die Komfortzone aber, in die ein zukünftiger Arbeitsplatz einlädt, ist selten beschrieben. Ist es meine? Die Antwort entscheidet über Erfolg und Misserfolg der kommenden Monate und Jahre.
Das mit den „Herausforderungen“ ist nämlich so eine Sache: 80 Prozent der Tätigkeiten, die in klassischen Unternehmen verrichtet werden, haben absolut gar nichts herausforderndes, es sind Routineaufgaben, die sich täglich wiederholen. Die einzige Herausforderung besteht darin, nicht vom geregelten Weg abzukommen. Das passt eigentlich sehr gut, schließlich suchen 80 Prozent aller Arbeitnehmer keine herausfordernden Aufgaben. „Suche neue Herausforderungen“ ist meist, und alle wissen es, das Synonym dafür, dass man arbeitslos und auf Jobsuche ist.
Warum tun also wir so, als sei jeder Mensch ein Gefahrensucher, der sich nichts sehnlicher wünscht, als täglich knifflige Probleme lösen und neue Ufer zu erreichen? Wie kriegen Unternehmen es hin, Menschen ihren Neigungen und Fähigkeiten entsprechend auf unterschiedliche Situationen vorzubereiten? Und wie führen wir Unternehmen erfolgreich, ohne uns oder unsere Mitarbeiter zu verbiegen.

Die Antwort gibt HOME Office. Es ist die Antwort auf die Frage: „Wo wohnst Du?“

 

In den Briefen ans Management geht es um…
  1. …eine Wende im Management
  2. …aktuelle gesellschaftliche Entwicklungen und unsere Rolle darin
  3. …Situationen, ihre Komplexität und die daraus resultierende vorhersagbarkeit von Zukunft
  4. …eine neue Sicht auf Personal und Persönlichkeit
  5. …die Implementierung von Nachhaltigkeit in Unternehmen

Briefe ans Management, Teil 3

Liebes Management,

ich sehe unser Unternehmen anders.

Durch die HOME Brille betrachtet besteht unsere Unternehmung aus vier unterschiedlichen Räumen, und jeder Raum ist voller Situationen, Vorgänge und Fragestellungen. Haben wir alle Fragen in unserem Haus untergebracht indem wir sie einem Raum sinnvoll zugeordnet haben, können wir mit der Ressource Zukunft sicher umgehen.

Eine Führung durch unser neues Haus würde ungefähr so ablaufen:
Wir betreten den ersten Raum und stellen fest, dass er extrem aufgeräumt ist. Es ist eine Mischung aus Büro und Lager, in dem jede Schraube und jeder Karton seinen Platz hat. Wir finden hier gut einsortiert und abgeheftet die einfachen Fragestellungen, die sich vor allem dadurch auszeichnen, dass sie in schöner Regelmäßigkeit immer wieder auftauchen. Das Suchen, Einstellen und Einarbeiten eines neuen Mitarbeiters; das morgendliche Aufstellen der Terrasse meiner Eisdiele; der Weg vom Prototyp zum Serienmodell. Der besondere Charme liegt darin, dass wir diese Prozesse Beschreiben, Wiederholen und Verbessern können. Rezepte entstehen und werden, wie beim Kochen und Backen weitergegeben, wenn sie sich bewährt haben. Unternehmen nennen diese Dokumentationen Qualitätsmanagement oder Prozessbeschreibungen. Es ist der Raum der optimierten Situationen.

Optimierte Situationen im Raum 1
Einordnen, dokumentieren und optimieren, dafür ist Raum 1 da

 

Auch der zweite Raum ist aufgeräumt, doch benötigen wir hier für den nötigen Durchblick den Experten. Es ist der Raum der komplizierten Situationen. Das WLAN Netzwerk ist ausgefallen. Das Firmenfahrrad ist kaputt. Der Ausgang dieser Prozesse ist ebenso vorhersagbar wie der Aufbau meiner Eisdielenterrasse – nur eben nicht für jeden, denn jede Situation ist erst einmal neu. Der (in jedem Betrieb ebenso begehrte wie gefürchtete) Netzwerkadministrator kann den Schaden am WLAN Netzwerk beheben, der Mechaniker den am Fahrrad. Allerdings nähern sie sich dem Problem nicht über ein bewährtes Rezept, sondern über eine Fehleranalyse und eine Strategie.

Komplizierte Situationen in Raum 2
Komplizierte Fragen: der Raum für Experten

 

Beim Betreten des dritten Raumes bemerken wir auf Anhieb den großen Unterschied zu den beiden anderen. Hier herrschen Kreativität, Freiheit und Dynamik. Die Energie ist spürbar beim Durchschreiten des Raumes. Brainstormings werden abgehalten. Im Stehen werden Szenarien schneller wieder verworfen als sie entwickelt wurden. An Werkbänken entstehen dutzende Prototypen und werden sofort ausgiebigen Test unterzogen. Handeln und Ausprobieren hat hier den Vorzug vor sorgfältiger Planung. Offensichtlich ist dies der Raum für alle Situationen, deren Ergebnisse nicht prognostiziert werden können. Probieren geht hier offenbar über Studieren, es ist der Raum der komplexen Situationen. Sie wollen ein Unternehmen gründen, ein neues Produkt entwickeln oder einen neuen Markt betreten? Niemand kann Ihnen hierfür eine Zukunftsprognose erstellen, jedenfalls keine sichere. Sie können aber Schritt für Schritt nach bestimmten Regeln vorangehen, Ihre Intuition einbringen und immer neue Erfahrungen sammeln. In diesem Raum arbeiten die Entdecker, Visionäre und Gestalter, die ihre Zukunft nicht vorhersagen, sondern prägen wollen. Ihre Gründung, Ihre Produktentwicklung ist in diesem Raum hervorragend aufgehoben.

Komplexe Situationen in Raum 3
Komplexe Probleme lassen sich am besten gemeinsam lösen

 

Im vierten und letzten Raum herrscht Chaos. Es brennt lichterloh, und völlig unmöglich ist es hier vorherzusagen, was in den nächsten Sekunden passieren wird. Zu dynamisch entwickelt sich die Situation – nichts wie raus hier. Wir können von Glück sagen, wenn jemand im Raum sich ein Herz für schnelle Anweisungen nimmt: wer ruft die Feuerwehr, wer löscht und wer macht am besten gar nichts? Führungsstärke und schnelle Entscheidungen sind gefragt, um Schaden abzuwenden und möglichst schnell Ordnung zu schaffen. Es ist der Raum der chaotischen Situationen.

Chaotische Situationen möchten wir vermeiden, sie kommen aber manchmal ungefragt
Chaotische Situationen möchten wir vermeiden, irgendwann kommen sie dann doch

 

Unsere kleine Führung endet hier. Wir haben uns einen Überblick über unser HOME Office verschafft und stellen fest: jeder Raum hat seine eigenen Gesetze und funktioniert nach eigenen Regeln. Diese Regeln werde ich Dir, liebes Management, in kommenden Briefen ausführlich beschreiben.
Und jeder Raum hat seinen Sinn. Unser Haus ist stabil, wenn jede Situation einem Raum zugeordnet ist, und wenn jeder der vier Räume seinen Platz in unserem Haus, unserem Unternehmen eingenommen hat. Auch hierfür gibt es Regeln, auch die werden bald an dieser Stelle beschrieben.

Herzlichst – Ihr Oliver Schmidt

Cynefin („Kü-ne-win“)

HOME Office beruht auf dem „Cynefin Framework“ von Dave Snowden, das ab 2000 für IBM entwickelt wurde und vier situative Zustände voneinander unterscheidet, die ganz unterschiedliche Sicht- und Handlungsweisen erfordern (Harvard Business Review, November 2007). Die Unterscheidung findet anhand ihrer inneren Komplexität und der Stabilität ihrer Rahmenbedingungen statt. Die beiden Leitfragen lauten:

  1. Wie einfach oder kompliziert ist die Aufgabe, die sich gerade stellt?
  2. Wie stabil oder veränderlich sind die Rahmenbedingungen der Situation?

Sind diese einfachen Fragen beantwortet, wissen wir, wie vorhersagbar Zukunft ist – also die Wirkung dessen, was ich zur Bewältigung einer Aufgabe unternehme oder unterlasse.

 

In den Briefen ans Management geht es um…
  1. …eine Wende im Management
  2. …aktuelle gesellschaftliche Entwicklungen und unsere Rolle darin
  3. …Situationen, ihre Komplexität und die daraus resultierende vorhersagbarkeit von Zukunft
  4. …eine neue Sicht auf Personal und Persönlichkeit
  5. …die Implementierung von Nachhaltigkeit in Unternehmen

Briefe ans Management, Teil 2

Liebes Management,

unsere wichtigste Ressource ist die Zukunft.

Dies gilt für Unternehmen ebenso wie für Staaten, Individuen oder Familien. Offensichtlich ist: wir sitzen in einem Boot, denn nicht jeder hat seine eigene Zukunft, wir haben im Wesentlichen eine gemeinsame. Nimmt einer aktiv Einfluss auf seine Zukunft (und das tut jeder natürlich durch Handeln oder Unterlassen permanent), beeinflusst er die Zukunft aller. Reden wir also über unsere Zukunft.

Jeder Unternehmer weiß: um eine Ressource zu managen, müssen wir sie kennen. Wann ist das Heizöl lieferbar? Wieviel wiegt das Buch und was kostet der Versand? Woraus besteht eigentlich „Rockpaper“ – ist es wirklich Papier aus Stein und kann ich es meinem Kunden als ökologisch anpreisen?

Wie gut kennen wir unsere wichtigste Ressource, die Zukunft? Seit Menschengedenken wollen wir möglichst viel über sie wissen, wir befragen Orakel die früher Delphi und später „Gesellschaft für Konsumforschung“, „Nielsen“ oder „Infratest“ hießen. Tatsache aber ist auch: je mehr Wissen sich die Menschheit aneignet, desto größer wird die Ungewissheit. WISSEN und UNGEWISSHEIT scheinen fast, so widersprüchlich das zunächst klingen mag, synonym für unsere Betrachtung der Zukunft zu stehen.

Als wir alle wussten, dass Gott die Welt in sechs Tagen schuf und am siebten frei machte, gab es kaum noch offene Fragen. Später wuchs mit jeder neuen Erkenntnis gleichzeitig auch die Erkenntnis der eigenen Ungewissheit, denn hinter jedem Geheimnis, das wir entschlüsselten, entdecken wir ein Dutzend neuer. Anstrengend, sich von Denkern, Forschern und Entdeckern über die Jahrhunderte immer wieder das Weltbild zertrümmern zu lassen, in dem wir es uns gerade erst gemütlich gemacht hatten.

Mit der Erforschung von Zukunft, also dem Erlangen von Gewissheiten, ist es so eine Sache, denn eigentlich wollen wir oftmals gar nicht so genau wissen, was da auf uns zukommt. Unternehmer scheuen sich häufig, Fragen zu stellen, wenn die Antworten unangenehm ausfallen könnten. Oder, auch dies kommt oft vor, ihnen fallen die richtigen, die wichtigen Fragen gar nicht erst ein. Wir fühlen uns behaglich, wenn wir uns in Unwissen eingerichtet haben. Zu wissen, dass Gott sein Himmelzelt über unserer Erdscheibe aufgespannt hat während er in den oberen Sphären Engel über uns wachen lässt, war ein gutes Gefühl. So oder so ähnlich muss sich das Management von Kodak und Nokia gefühlt haben, als sie Weltmarktführer waren. Beide Firmen haben Unsummen für Marktforschung ausgegeben und dabei offensichtlich die falschen Fragen gestellt. Marktforschung ist in komplexen Situationen keine Lösung.

Es entspricht einem menschliches Bedürfnis, sich auf gewisse Konstanten zurückzuziehen. Abläufe werden wiederholt, als bewährte Rezepte weitergegeben und aufbewahrt. Das funktioniert genau so lange, wie die Rahmenbedingungen stabil bleiben. Ändern sie sich, funktionieren auch die Rezepte nicht mehr. Habe ich statt dem elektrischen Backofen einen Gasherd, verbrennt der Käsekuchen plötzlich an der Oberfläche, während er innen noch flüssig ist – ich muss entweder das Rezept anpassen, oder für eine Wiederherstellung der Rahmenbedingungen sorgen. Oder – dritte Möglichkeit – ich mache etwas völlig anderes, zum Beispiel auswärts Kuchen essen. Oder Diät.

Die Situationen, vor denen wir im Leben stehen, sind mal mehr, mal weniger kompliziert. Entsprechend lässt sich die Zukunft mal mehr, mal weniger voraussagen oder gar beeinflussen. Wann ist es sinnvoll, auf bewährte Rezepte zu setzen, wann ist es erfolgversprechender, Neues zu probieren?
HOME Office heißt eine neue Perspektive auf unser Unternehmen, unser Projekt oder auch auf einen größeren Zusammenhang, wie zum Beispiel die hiesige oder die globale Wirtschaft. HOME Office stellt sich der Frage wie vorhersagbar Zukunft ist – und hilft bei ihrer Beantwortung. Bald mehr dazu hier im Blog.

Herzlichst – Ihr Oliver Schmidt

HOME Office

Das Managementmodell HOME Office bietet eine neue Perspektive auf Unternehmen und Organisationen:

  • Gründer können mit HOME Office die komplexen Aufgaben, die vor Ihnen liegen, besser einschätzen und so die wichtige Phase der ersten Jahre effektiver gestalten.
  • Mit HOME Office gestalten Geschäftsführer die ihnen anvertraute Organisation so, dass tägliche Arbeitsroutinen und dynamische Unternehmensentwicklung miteinander funktionieren, statt untereinander zu konkurrieren. Sie selbst können sich auf wesentliche Zukunftsfragen konzentrieren.
  • Das Management einer Organisation kann mit HOME Office anstehende Aufgaben besser beurteilen erforderliche Ressourcen effizient einteilen.
  • Unternehmen können mit HOME Office sowohl ihre interne Kommunikation zwischen Belegschaft und Management als auch die Verständigung mit Geschäfts-partnern klar und verständlich gestalten.
  • Mit HOME Office können Mitarbeiter ihren Arbeitsbereich als funktionierenden Teil der gesamten Organisation ausfüllen und gestalten.

Die HOME Office Perspektive vereint unterschiedliche Managementmodelle miteinander und harmonisiert vorhandene, sich scheinbar widersprechende Unternehmenskulturen.

 

In den Briefen ans Management geht es um…
  1. …eine Wende im Management
  2. …aktuelle gesellschaftliche Entwicklungen und unsere Rolle darin
  3. …Situationen, ihre Komplexität und die daraus resultierende vorhersagbarkeit von Zukunft
  4. …eine neue Sicht auf Personal und Persönlichkeit
  5. …die Implementierung von Nachhaltigkeit in Unternehmen

Managementmodelle

Der Leitartikel dieses Wochenendes vergleicht unterschiedliche Managementsysteme und setzt diese in Beziehung zueinander.

Teil 1. Das Cynefin Modell

Cynefin ist walisisch und bedeutet „Ort“ oder „Ortsbestimmung“. Der Begriff fragt in seiner Bedeutung aber auch danach, woher etwas kommt und welche Bedeutung es hat.
Das Cynefin Modell, entwickelt und genutzt unter anderem bei IBM, unterscheidet zunächst vier situative Zustände voneinander, die ganz unterschiedliche Handlungsweisen erfordern:

Das Cynefin Managementmodell
Das Cynefin Managementmodell

Eine Situation kann einfach, kompliziert, komplex oder chaotisch sein.

Einfach. In einfachen Situationen ist die Beziehung zwischen Ursache und Wirkung offensichtlich, die Zukunft ist eine Fortschreibung der Vergangenheit. Planung kann also in Mustern stattfinden, nach bewährten Rezepten. Es gibt Beispiele von „Best Practice“, die sich als Kopiervorlagen eignen.
Beispiel: die alltägliche Routine in Organisationen, in denen Probleme zwar auftreten, aber schnell gelöst werden können.
Der Handlungsstrang bei Problemen sieht so aus: Wahrnehmen, einordnen, handeln.

Kompliziert. Komplizierte Situationen benötigen Experten, um die unterschiedlichen Einflüsse zu verstehen. Ursache und Wirkung sind zwar vorhanden, ihre Muster aber schwieriger zu entschlüsseln, weil sie nicht immer linear verlaufen. Weil unterschiedliche Antworten auf Probleme möglich sind, gibt es nicht das „Best-“, stattdessen mehrere „Good Practice Beispiele“.
Beispiel: Managementaufgaben oder technische Herausforderungen, die von Experten gelöst werden können, wie der Aufbau eines IT Netzwerkes.
Der Handlungsstrang bei Problemen: Wahrnehmen, analysieren, handeln.

Komplex. Bei komplexen Systemen oder Situationen kann Ursache und Wirkung im Nachhinein erkannt, aber nicht vorausgesagt werden, denn die möglichen Entwicklungen in die Zukunft sind unendlich, übertragbare Erfahrungswerte sind nicht oder kaum vorhanden.
Eine richtige Antwort gibt es hier nicht, Reaktionen können nur, da Erfahrungswerte der Vergangenheit nicht übertragbar sind, kreativ und innovativ sein.
Beispiel: neue Märkte oder Gründungen mit neuen Geschäftsmodellen, neuen Produkten, neuen Vertriebswegen oder neuen Preismodellen. Wichtig in diesem Zusammenhang: eine neue Produkteigenschaft reicht oftmals aus, um einen neuen Markt in komplexer Situation zu schaffen und zu betreten.
Der Handlungsstrang hier sieht grundsätzlich anders aus, da Ziele und Strategien als Orientierungsmarken in die Zukunft nicht taugen: Probieren, erkennen, reagieren. In der Praxis wird ein Unternehmer oder Gründer ein Pilotprojekt starten, geeignete Partner zur Risikominimierung und Horizonterweiterung suchen oder zunächst Prototypen am Markt testen.

Chaotisch. Chaotische Systeme sind hochdynamisch und nicht berechenbar, Muster nur schwer oder gar nicht zu erkennen Die Wirkung von Handlung ist in chaotischen Systemen nicht vorhersagbar.
Das Handeln in chaotischen Systemen erfordert Intuition und Erfahrung, denn der erste Akt verläuft immer spontan.
Beispiel: es brennt. Wir handeln schnell und spontan, viele Menschen würden in dieser Situation vollkommen unterschiedlich reagieren: Feuerwehr anrufen, nach Hilfe schauen, Löschversuche unternehmen.
Ein anderes Beispiel: Streit in der Belegschaft, der eskaliert. Wichtig ist es, hier schnell Ruhe – also Ordnung – hinein zu bringen. Aus der chaotischen Situation versuchen wir eine überschaubare zu machen. Dem erfahrenen Manager, der erfahrenen Mediatorin wird das gelingen, dann erst beginnt die Konfliktarbeit.

Die letzten Beispiele zeigen vor allem eines: in welcher Situation wir gerade sind ist auch eine Frage des Standpunktes. Für einen geschulten und erfahrenen Brandbekämpfer ist ein Feuer keine chaotische Situation, wahrscheinlich erkennt er in der Farbe des Rauchs bereits zahlreiche Hinweise auf den Handlungsbedarf, er analysiert schnell und handelt überlegt. Dave Snowden, der das Cynefin Modell mit entwickelt hat, sagt in einem beeindruckenden Youtube Video sinngemäß: wenn Du eine Situation nicht einordnen kannst, handle so, wie Du Dich am sichersten fühlst.

 

Teil 2. Die Integration anderer Managementsysteme in das Cynefin Modell

Wir erinnern uns: eine Situation kann einfach, kompliziert, komplex oder chaotisch sein. Als Manager erwarten wir für jede Situation eine Empfehlung, hier ist sie:

Einfach. In einfachen Situationen, also bei alltäglichen Problemen, helfen Rezepte, hier vereinfachen vorformulierte Handlungsanweisungen das Management. Der Ansatz Qualitätsmanagement ist typisch und passend: sogenannte „relevante Prozesse“, also Vorgänge, die wahrscheinlich oder in jedem Fall eintreten werden, sind beschrieben und mit Anleitungen verknüpft.

 

Rezepte gibts nicht nur zum Backen
Rezepte gibt’s nicht nur zum Backen

Sie arbeiten bei einem Bildungsträger und müssen Dozenten akquirieren? Die Teilnehmer einer Klasse sind unzufrieden? Sie müssen einen Stundenplan erstellen? Das QM-Handbuch sagt Ihnen, wie es geht. Wichtig ist hierbei, dass Prozesse realistisch dokumentiert und bewertet werden, denn von der Qualität der Prozessbeschreibungen hängt auch die Qualität der täglichen Arbeit ab. Qualitätsmanagement ist ein Prozess kontinuierlicher Verbesserung.

Kompliziert. Komplizierte Situationen erfordern Expertenwissen in der Regel auf zwei Ebenen gleichzeitig: Managementexperten und Fachleute in der Sache (am Beispiel oben: Bildung). Beide Wissensebenen zu verknüpfen, die Situation zu analysieren und klare, für alle Beteiligten nachvollziehbare Schlüsse zu ziehen, das ist die besondere Herausforderung. Im Idealfall vereint eine Person beide Ebenen in sich, ist Bildungsexpertin und Führungskraft gleichzeitig. Wenn nicht, sollte die Person in der Managerrolle in der Lage sein, Schnittstellen so zu organisieren, dass die Arbeit reibungslos funktioniert.

Klassischer Managementprozess
Klassischer Managementprozess

In komplizierten Situationen kommt das klassische Managementsystem aus Analyse, Zielsetzung, Strategieentwicklung, Maßnahmenplanung und –umsetzung und Kontrolle zum Einsatz.

Komplex. In komplexen Situationen, in denen die Wirkungen unseres Handelns in der Regel nicht vorhersagbar sind, verlieren Ziele und Strategien an Bedeutung. Das Managementmodell Effectuation (entwickelt von der amerikanischen Wirtschaftswissenschaftlerin Professor Saras Sarasvathy und in den deutschsprachigen Raum getragen von Michael Faschingbauer) betont stattdessen die Fokussierung auf vorhanden Ressourcen sowie auf strategische Partner.
Zukunft ist nicht vorhersagbar, innerhalb überschaubarer Horizonte gestaltbar. Zentrale Leitfragen lauten also: was ist der jeweils nächste Schritt? Wie kann ich durch Partnerschaften Risiken minimieren und meinen Vorrat an Ressourcen (Know-How, Erfahrung, Geld) aufstocken? Neue Partner bringen jedes Mal entweder neue Ressourcen oder neue, eigene Ziele in das Projekt ein – oder beides.

Management mit Effectuation
Management mit Effectuation

Während eine Leitfrage im klassischen Management lautet: „Was ist der zu erwartende Gewinn?“, lautet sie im Effectuation Ansatz: „Was ist der im nächsten Schritt leistbare Verlust?“. Wer schon einmal gegründet hat, findet sich hier wahrscheinlich wieder.
Der Effectuation Manager, also der erfahrene Unternehmer, erkennt in Problemen und Zufällen wertvolle Hinweise auf zukünftige Entwicklungen, zum Beispiel das Entstehen neuer Märkte. In ineffizienten Aspekten unserer Arbeit können Lösungsmöglichkeiten stecken, die unter geänderten Umständen nutzbar sind.

Und chaotisch? Hier empfehle ich einen Ratschlag meiner Mutter: „Räum doch mal auf“. In chaotischen Situationen handeln wir spontan, und es läuft im besten Fall darauf hinaus möglichst schnell die Kontrolle zu gewinnen. Das Einführen von Bedingungen und Regeln, die Vernetzung beteiligter Akteure führt die Situation von der chaotischen Ebene zurück auf eine überschaubare.

 

Integriertes Managementmodell
Integriertes Managementmodell

„Herzlich willkommen Frau Präsidentin Park Geun-hye“

Südkoreas Präsidentin Park Geun-hye wird heute zu einem Staatsbesuch in Berlin erwartet, sie trifft sich mit Kanzlerin Merkel und Bundespräsident Gauck. Ich heiße sie herzlich willkommen.

Was ich nicht willkommen heiße ist die befremdliche Kampagne, mit der Samsung – offenbar so etwas wie der südkoreanische Hoflieferant – den Besuch seit Tagen vorbereitet: Banner an Hausfassaden, Leuchtreklame und heute ganzseitige Anzeigen in Tageszeitungen. Bin ich der einzige, der sich an die DDR Politkultur erinnert fühlt? Fehlt nur noch die Beflaggung entlang der Route vom Flughafen.

Unternehmenskommunikation
Unternehmenskommunikation – dokumentiert mit meinem SAMSUNG

„Herzlich willkommen Frau Präsidentin Park Geun-hye

Über 130 Jahre Freundschaft und tiefes Vertrauen zwischen beiden Nationen sind die Basis für die zukünftige Zusammenarbeit und den wachsenden Wohlstand der Republik Korea und der Bundesrepublik Deutschland.“

Klar. Und die Deutsch-Sowjetische Freundschaft ist die Basis für den wachsenden Wohlstand der Werktätigen in der DDR – äh – BRD.

Als Besitzer eines Samsung Smartphones denke ich beim Anblick des dekorierten Baugerüstes: da hängt mein Geld. Mein Geld, von dem ich bislang dachte, es werde in neue Produkte und innovative Ideen gesteckt, gerne auch in Unternehmensstrategien. Aber bitte nicht in liebdienerische Huldigungen an Staatsoberhäupter.

Wenn Merkel und Gauck demnächst von einer Auslandsreise zurückkehren erwarte ich, dass Volkswagen, Siemens und die BSR Plakate kleben mit „Herzlich Willkommen zurück, Frau Dr. Merkel. Guten Flug gehabt?“ Oder „Herzlich Willkommen, Bundespräsident Gauck, großer Führer, Garant für Demokratie, Freiheit und Wohlstand.“

Unter der Textzeile aber kommt’s noch schlimmer, nur leider hat man sich an diesen Anblick schon gewöhnt: zwei Mädchen, ungefähr fünf Jahre alt, halten je ein südkoreanisches und ein deutsches Winkelement in die Kamera. Auch dazu kann man Kinder missbrauchen. Ich stelle ein Fotoshooting und die Verbreitung des entstandenen Produktes nicht auf eine Stufe mit sexuellem Missbrauch, frage aber: müssen Kinder für Smartphones und internationale Wirtschaftspolitik werben? Für Kinderkleidung, Roller oder Ernähungskampagnen – warum nicht? Aber wozu müssen Kinder, die die Folgen und die Umstände ihrer Handlungen nicht annähernd einschätzen können, ihre Gesichter für – entschuldigung – so einen Scheiß herhalten? Ich möchte mich nicht daran gewöhnen.

Briefe zur Nachhaltigkeit, 5: Die zehn Gebote

Die Rolle von Unternehmen in der Gesellschaft hat sich in den letzten Jahrzehnten stark verändert. Sie werden längst nicht nur als Produzenten und Anbieter von Waren und Dienstleistungen wahrgenommen, sondern von unterschiedlichen Seiten verstärkt nach ihrer Verantwortung für gesellschaftliche Prozesse jenseits des Geschäftsmodells gefragt.

International agierende Akteure gehen in Bezug auf diese Fragen in die Offensive: in Nachhaltigkeits- oder integrierten Geschäftsberichten geben sie Auskunft über wirtschaftliche, ökologische und soziale Auswirkungen ihrer Geschäftstätigkeit.

Und kleine oder mittlere Unternehmen? Welche Chancen haben sie, eine verantwortungsbewusste Haltung systematisch in die gelebte Unternehmenskultur zu integrieren? Und Gründer/innen? Start up Unternehmen haben mehr als etablierte Firmen die Chance, Fragen der Nachhaltigkeit von Anfang an als Teil ihrer Unternehmenskultur zu etablieren und hieraus konkrete Strategien abzuleiten.

Dieser fünfte Brief zur Nachhaltigkeit ist der Versuch, zehn Leitkriterien als einfachen Handlungswegweiser für Unternehmen zu formulieren. Eine Linkliste unten schließt diesen Brief ab.

 

 

GESCHÄFTSMODELL

Planet, People, Profit: In welcher Form leistet das Unternehmen einen wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen Beitrag zur gesellschaftlichen Entwicklung?

 

UNTERNEHMENSFÜHRUNG

Management: Ist der Bereich CSR / Nachhaltigkeit einem Teammitglied eindeutig zugeordnet? Gibt es im Unternehmen ein Nachhaltigkeitsmanagement im Sinne von Zielformulierungen, Umsetzungsstrategien und Kontrolle in wesentlichen Handlungsfeldern?

Controlling: Erhebt das Unternehmen neben wirtschaftlichen Daten auch Informationen zur Nachhaltigkeit, z.B. den Energieverbrauch, Wassernutzung, Abfallaufkommen oder Kundenzufriedenheit, zum Zweck aktiver Einflussnahme?

Strategie: Ist das Unternehmen wirtschaftlich stabil und investiert es in zukünftige Projekte und Geschäftsfelder?

 

PRODUKT / DIENSTLEISTUNG

Verantwortung: In welchen Produktionsstufen berücksichtigt das Unternehmen neben wirtschaftlichen auch ökologische oder soziale Aspekte (z.B. CO2 Emissionen, Energieverbrauch, Wasser- und Abwasser, Abfallaufkommen, Arbeitsbedingungen?)

Zielgruppen: Bringt die Produktpolitik wirtschaftliche Aspekte mit ökologischen und gesellschaftlichen Fragen in Einklang? Decken sich Nachhaltigkeitsaspekte der Produktpolitik mit den Kundenerwartungen?

 

KOMMUNIKATION

Transparenz und Verständlichkeit: Ist die CSR Strategie durch das Unternehmen für alle Interessierten klar und verständlich beschrieben?

Unternehmenskultur: Stellt das Unternehmen Philosophie, Leitbild und Grundsätze seiner Unternehmensführung transparent dar?

Mehrwert: Stellt das Unternehmen den Mehrwert deutlich heraus, der der Kundschaft sowie der Gesellschaft und der Umwelt durch die Berücksichtigung nachhaltiger Aspekte entsteht?

Stakeholderdialog: Hat das Unternehmen einen Überblick über alle wesentlichen Interessensgruppen, die von den Auswirkungen unternehmerischer Entscheidungen betroffen sind? Bindet das Unternehmen diese Interessensgruppen nach Möglichkeit in unternehmerische Prozesse ein?

Berichterstattung: Wie informiert das Unternehmen angemessen über geschäftliche Ergebnisse, Entwicklungen und Ziele? Wie informiert das Unternehmen darüber hinaus über Entwicklungen im Bereich Nachhaltigkeit? Ist die Berichterstattung die Grundlage für einen Wertedialog zwischen Unternehmen, seinen Mitarbeitern und anderen Gruppen?

 

 

Links für Gründerinnen und Gründer sowie für Unternehmen:

IBB / BPW

Die Investitionsbank Berlin veranstaltet gemeinsam mit der Investitionsbank Brandenburg und dem Berlin Brandenburger Unternehmensverband seit 18 Jahren den Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg. Wer hier mitmacht hat nicht nur die Chance auf ein Preisgeld sondern erhält Beratung, Kontakte und Seminare zum Thema Gründung – und zwar umsonst und ohne Haken. Schon seit vielen Jahren spielt auch die Dimension der Nachhaltigkeit beim BPW eine große Rolle.

 

.garage

.garage Berlin

.garage Berlin

Cool und bodenständig zugleich – dass das geht, zeigt das Gründungszentrum .garage, das unter anderem in Berlin vertreten ist. Hier wachsen überwiegend Gründungsideen heran, die aus der Arbeitslosigkeit herausführen. Gemeinsam mit den Jobcentern der Berliner Bezirke werden einzigartige Programme aufgelegt und durchgeführt.

 

b!gründet

Das Gründungsnetzwerk der Berliner Hochschulen für Stipendiaten im EXIST Programm. Das Netzwerk unterstützt unter anderem durch hervorragende Coaches aus den Bereichen Marketing, Finanzierung und Recht.

 

Green Garage auf dem EUREF Campus Berlin

Green Garage auf dem EUREF Campus Berlin

Green Garage auf dem EUREF Campus Berlin

Die Green Garage unterstützt Gründungen mit nachhaltig positiver Klimawirkung.

 

Hultgren und Partner

Die Nachhaltigkeitsberatung, der der Autor dieses Blogs geschäftsführend vorsteht. Unsere Philosophie: Nur ein Nachhaltigkeitsdialog mit vielen Anspruchsgruppen kann Köpfe und Dinge bewegen. Wir stehen allen Gründern, Unternehmern und anderen Organisationen mit Beratung, Vorträgen und Workshops zur Verfügung.

 

 

Links für Philosophen und Tagträumer:
Es ist eine ERLE, wie ich beim Fotografieren bemerkt habe.

Der Baum, Grundbild nachhaltigen Wirtschaftens

Du aber bist der Baum

 

Links an der Schnittstelle von Wissenschaft und Wirtschaft:

Borderstep Institut für Innovation und Nachhaltigkeit

Das Borderstep Institut für Innovation und Nachhaltigkeit versammelt wissenschaftliche Expertise zum Thema Green Economy und arbeitet zurzeit an einem Green Economy Gründungsmonitor.

 

Grundsätzliches:

Rat für Nachhaltige Entwicklung

Rat für Nachhaltige Entwicklung, kurz Nachhaltigkeitsrat oder RNE, ist ein Beirat der Bundesregierung – und geht mit eben dieser auch mal streng ins Gericht, wenn er es für erforderlich hält. Zurzeit füllt Marlehn Thieme, die auch Mitglied des Rates der Evangelischen Kirche in Deutschland ist, die Position der Vorsitzenden stark und eindrucksvoll aus. Der RNE steht für tolle Veranstaltungen, Projekte und Dokumentationen.

In den Briefen zur Nachhaltigkeit geht es um…
  1. …die Frage „Was ist Nachhaltigkeit?“
  2. …die Frage „Wo anfangen?“
  3. …Handlungsfelder der Nachhaltigkeit
  4. …gutes Management und pointierte Nachhaltigkeitsberichterstattung
  5. …die zehn Gebote der Nachhaltigkeit
  6. …den Nutzen nachhaltiger Entwicklung für Unternehmen, Kunden und Investoren

Briefe zur Nachhaltigkeit, 4: Management, 3 > 300?

Mit wie vielen Bällen wollen Sie jonglieren, wenn Sie gerade dabei sind, es zu lernen? Zwei Bälle erscheinen uns da irgendwie zu wenig, drei sollten es schon sein. Der Weltrekord von Anthony Gatto liegt bei acht.

Die Größenverhältnisse beim Nachhaltigkeitsmanagement sind ähnlich: wer drei Faktoren über einen langen Zeitraum im Blick behalten, kontrollieren und steuern kann, macht einen sehr guten Job.

Große DAX-Konzerne geben in ihren Nachhaltigkeitsberichten (oder integrierten Geschäftsberichten) an, über 300 ökonomische, ökologische und gesellschaftliche Leistungsindikatoren  zu managen, darunter so illustre Beispiele wie: „Beschreibung von Grundsätzen, um Einflüsse auf die Gemeinden in Gebieten, die von Tätigkeiten beeinflusst werden, zu managen sowie Beschreibung von Verfahren/Programmen, um diese Themen anzusprechen, inklusive Überwachungssysteme und Ergebnisse der Überwachung, einschließlich einer Erläuterung von Verfahren zu Identifikation und zur Einbindung von lokalen Stakeholdern in einen Dialog.“

Wer dort angekommen ist, hat es in den Olymp der Nachhaltigkeitsberichterstattung geschafft: er arbeitet am Rande der Perfektion und niemand versteht ihn. Nun können wir es Konzernen wie Volkswagen, Siemens und BASF abnehmen, all diese Faktoren tatsächlich im Griff zu haben, schließlich beschäftigen sich ganze Abteilungen mit dem Thema Nachhaltigkeit und CSR.

Dennoch, bereits beim Üben von Referaten in der Schule haben wir gelernt: eine Sache auf den Punkt zu bringen, darin liegt die Kunst. Eine Modedesignerin plant eine Serie von Cowboystiefeln, „Boss Hoss“ wird Markenbotschafter. In einer Präsentation vor Investoren sagt sie: „Nachhaltigkeit – das bedeutet für mich erstens, wie leben die Rinder? Zweitens, wie sterben die Rinder? Hier arbeiten wir mit einem mobilen Schlachtsystem zusammen, um Transporte zu vermeiden. Und drittens, wie wird das Leder gegerbt? Zu allen genannten Punkten informieren wir auf unserer Homepage.“

Hier wird der Wirkungshorizont des Themas Nachhaltigkeit in Bezug auf das Geschäftsmodell auf den Punkt gebracht, und zwar verständlich. Jeder Interessierte hat nun die Möglichkeit seine Prioritäten mit den genannten abzugleichen. Die wichtigste Frage, nämlich „Was ist Nachhaltigkeit, und was bedeutet dies für unser Geschäftsmodell?“ wurde gleich zu Anfang geklärt.

Mindestens ebenso, wie wir Siemens das Management von dreihundert Indikatoren abnehmen, trauen wir der Designerin die Kontrolle von drei Indikatoren zu. Nur mit dem Unterschied, dass wir die Designerin verstehen. Wir können ihre Haltung kritisch oder wohlwollend überprüfen und sogar über einen längeren Zeitraum die Ziele und Erfolge ihrer Nachhaltigkeitsstrategie verfolgen. Ein Punkt für die Modedesignerin quick weight loss diet plan.

 

Zuständigkeitshalber

Noch eine Klärung zur Sache: in größeren Organisationen stellt sich die Frage, wo das Thema Nachhaltigkeitsmanagement im Unternehmen angesiedelt sein soll, dies war auch ein Leitkriterium im dritten Brief zur Nachhaltigkeit.

Die schlechteste Variante: im Marketing. Nicht Kommunikationsexpertise ist gefragt, gerade weil wir tatsächlich etwas zu sagen haben – es geht eben um die Sache. Dass das Marketing irgendwann eingebunden werden muss ist wiederum klar: Nachhaltigkeit ist nichts für eine Abteilung, vielmehr eine Querschnittsaufgabe für alle Unternehmensbereiche. Wo also hin mit dem Thema?

Die konsequente Lösung: ins Controlling. Dahin, wo die harten Kerle und Frauen im Businessdress über Zahlen brüten. Dahin, wo diejenigen arbeiten, vor denen alle anderen zittern, zu den Kontrolleuren eben. Im Ernst, warum nicht? Wenn eine Firma die Einhaltung von Nachhaltigkeitszielen wie Papierverbrauch, Wassermanagement und Kundenzufriedenheit ebenso streng kontrolliert wie Ausgaben und Einnahmen in Euro, nimmt sie ihre Sache ernst. In der Praxis erlebt oder davon gehört habe ich allerdings noch nicht.

Uns von Hultgren – Nachhaltigkeitsberatung ist wichtig, dass es im Unternehmen überhaupt eine Person gibt, die für die Annäherung an das Thema zuständig ist. Im Optimalfall ist dies eine Person, die sich für das Thema interessiert und offen ist – die Expertise kommt mit der Zeit. Erhält diese mit Nachhaltigkeit beauftragte Person dann noch ein Zeitkontingent innerhalb ihrer Arbeitszeit und ein Seminar für Grund- und Fachkenntnisse, dann ist ihr Arbeitgeber sehr gut aufgestellt.

 

Rückblick

Im ersten Brief zur Nachhaltigkeit ging es noch um historische Fragen und Begriffsklärungen, der zweite und dritte klärte die wichtige Frage, was Nachhaltigkeit in unserem Unternehmen bedeutet.

Heute haben wir das Thema Nachhaltigkeit als unternehmerische Chance und Aufgabe verankert, mit drei relevanten Handlungsfeldern und einem oder einer Nachhaltigkeitsbeauftragten, die sich in fünf bis zehn Stunden ihrer Arbeitszeit der Klärung wesentlicher Fragen widmen kann.

 

Auch in Zukunft werden Briefe zur Nachhaltigkeit grundsätzliche oder besondere Fragen besprechen.

In den Briefen zur Nachhaltigkeit geht es um…
  1. …die Frage „Was ist Nachhaltigkeit?“
  2. …die Frage „Wo anfangen?“
  3. …Handlungsfelder der Nachhaltigkeit
  4. …gutes Management und pointierte Nachhaltigkeitsberichterstattung
  5. …die zehn Gebote der Nachhaltigkeit
  6. …den Nutzen nachhaltiger Entwicklung für Unternehmen, Kunden und Investoren

Briefe zur Nachhaltigkeit, 3: Was tun?

Auf welche Handlungsfelder der Nachhaltigkeit können wir uns konzentrieren?

Am Anfang einer jeden Nachhaltigkeitsstrategie steht der Wunsch, etwas zu ändern. Ob wir aus Kalkül in das Thema einsteigen, aus Überzeugung oder vielleicht sogar durch eine Krisensituation ausgelöst, macht zwar einen großen Unterschied hinsichtlich der Ausgangssituation, ändert aber nicht die Prozesse des Nachhaltigkeitsmanagements.

Im Brief 2 zur Nachhaltigkeit ist am Beispiel einer Bäckerei deutlich geworden, dass jede Branche eigene Ansätze einer Nachhaltigkeitsstrategie finden muss. Selbst innerhalb einer Branche muss jedes Unternehmen seine Ansatzpunkte selber suchen – dies ist übrigens nicht nur beim Thema Nachhaltigkeit der Fall sondern auch bei traditionellen Themen wie Marketing oder Finanzen. Zum Beispiel Banken: Vergleichen Sie einmal die Geschäftsberichte der Deutschen Bank, der Berliner Sparkasse, der GLS Bank und der KfW. Vier Banken, wie sie unterschiedlicher nicht sein können, hinsichtlich der Unternehmenskultur, der Unternehmensziele, ihrer Organisationsstruktur oder ihrer Kommunikation.

Welche relevanten Handlungsfelder der Nachhaltigkeit bieten sich branchenübergreifend an? Hier einige Vorschläge:

 

Unternehmensphilosophie, Unternehmenskultur, Organisation und Kommunikation

Es ist das grundsätzlichste aller Handlungsfelder, denn es stellt uns die großen Fragen: Wer sind wir (Unternehmenskultur) und was wollen wir sein (Unternehmensphilosophie)?

Die Leitfragen lauten hier:

  • Hat unsere Organisation ein klar formuliertes Leitbild und wie ist die Frage nach Verantwortung darin formuliert?
  • Gibt es transparent formulierte Nachhaltigkeitsziele?
  • Gibt es in unserer Organisation jemanden, der für das Thema Nachhaltigkeit verantwortlich ist?
  • Gibt es einen lebendigen Dialog mit wesentlichen Interessensgruppen (z. B. mit Mitarbeitern, Kunden, Nachbarn oder Lieferanten), auch zu Themen der Nachhaltigkeit?

 

Ressourcenmanagement

Der Umgang mit Wasser und Abwasser, Energie, Müll und Mobilität spielt in jedem Unternehmen eine Rolle – unterschiedlich ist nur die Relevanz einzelner Punkte. Im überschaubaren Büro einer Werbeagentur ist der Wasserverbrauch sicher nicht so entscheidend wie in einem Hotel, einem Handwerksbetrieb oder gar in der industriellen Produktion.

Ressourcenmanagement ist einfach und wird deshalb oft vergessen. Wer kennt schon seinen jährlichen Stromverbrauch oder den des Wassers – ob zu Hause oder im Betrieb. Erschwerend hinzu kommt, dass diese Daten von den Dienstleistern nur im Jahresrhythmus abgelesen werden, die Abrechnung für 2013 flattert uns also im Herbst des Folgejahres ins Haus (oder in die Buchhaltung).

Ein System zu installieren, das relevante Verbrauchsdaten zunächst erfasst um langfristig eine Einflussnahme zu ermöglichen, ist ein herausforderndes Ziel für viele Unternehmen. Und zwar eines mit großem Einsparpotential.

 

Wirtschaftliche Stabilität, strategische Ausrichtung und Investition in Zukunftsprojekte

Nachhaltigkeit soll zwar salopp gesagt die Welt retten, aber vergessen sollten wir dabei unser Geschäftsmodell nicht. Wenn unsere Firma in den nächsten fünf Jahren nicht mehr existiert, können wir auch keine Verantwortung für gesellschaftliche oder ökologische Fragen übernehmen.

  • Sind wir aktuell wirtschaftlich stabil aufgestellt?
  • Haben wir die Stärken und Schwächen unserer Organisation ebenso im Griff wie die Entwicklung heutiger und zukünftiger Märkte?
  • Investieren wir aktiv in zukünftige Projekte?

Im ersten Schritt können kleine Maßnahmen große Wirkung zeigen. Hat der Chefstratege wirklich mindestens vier Stunden pro Woche Zeit, um nicht nur ungestört, sondern auch in inspirierender Umgebung über die Entwicklung seiner Organisation nachzudenken? Brainstorms mit den Kollegen sind ja wichtig, aber manchmal muss es eben der Spaziergang im Park sein, oder die Tasse Kaffee am See. Ein Tag im Wald, Abstand. Für die Zukunft.

 

Supply Chain – Umgang mit Lieferanten

Es hat sich längst herumgesprochen, dass die Verantwortung für Arbeitsbedingungen und Produkteigenschaften nicht am Werkstor endet. Hier ist der erste Schritt ebenso einfach, wie im Ressourcenmanagement: wir müssen erstmal wissen, worüber wir reden. Heißt: wer sind unsere wichtigsten Lieferanten (in Euro, das macht es schön simpel und objektiv), wie gut kennen wir sie und welche Fragen wollen wir ihnen stellen?

 

Gemeinde und Gesellschaft

Nachhaltigkeit ist mehr als Spendenbereitschaft – aber auch das kann ein Teil der Unternehmensverantwortung sein. Eine Agentur, die Internetseiten und Social Media Strategien für namhafte Kunden entwickelt, könnte dies einmal im Jahr auch für ein soziales Projekt tun. Hier bietet es sich an, Entscheidungskriterien und Bewerbungsmöglichkeiten offenzulegen.

 

Das wichtigste Handlungsfeld: Deins

Eine Fotografin und Grafikerin arbeitet mit alten Werkzeugen, einer Plattenkamera und klassischen Druckmaterialien. Dies kann zentraler Bestandteil ihres nachhaltigen Engagements sein, über das sie mit Kunden und Interessierten ins Gespräch geht. Die Pflege alter Handwerkskunst, Besinnung auf die Wurzeln heutiger Technik und eine besondere Ästhetik, die sich in den Fotografien und Entwürfen niederschlägt: hier wird Nachhaltigkeit spannend und lebendig. Wie es es eben so ist, wenn man sich zutraut, seine ganz eigenen Gedanken zu spinnen und umzusetzen.

Binz, 1930er Jahre
Binz, 1930er Jahre

 

Fazit

Auch für das Abenteuer Nachhaltigkeit gilt: Jede Reise beginnt mit einem ersten Schritt. Ressourcenmanagement und Supply Chain sind große Begriffe – die ersten Schritte bestehen meist darin, sich Klarheit über den Status Quo zu verschaffen und Daten und Fakten zusammenzutragen. Wer dies neben den täglichen Herausforderungen geschafft hat, ist auf einem guten Weg und kann sich jetzt Gedanken zu Zielen und Strategien machen. Ahoi und allzeit gute Fahrt wünscht das Blog [:machen..] – wir begleiten Sie mit weiteren Briefen zur Nachhaltigkeit.

In den Briefen zur Nachhaltigkeit geht es um…
  1. …die Frage „Was ist Nachhaltigkeit?“
  2. …die Frage „Wo anfangen?“
  3. …Handlungsfelder der Nachhaltigkeit
  4. …gutes Management und pointierte Nachhaltigkeitsberichterstattung
  5. …die zehn Gebote der Nachhaltigkeit
  6. …den Nutzen nachhaltiger Entwicklung für Unternehmen, Kunden und Investoren

 

Lieber Leser, liebe Leserin, die Reihe Briefe zur Nachhaltigkeit wird noch viele Fortsetzungen finden. Bitte schildern Sie mir ehrlich Ihre Eindrücke: sind Sie ermutigt, vielleicht sogar inspiriert, wie ich es hoffe? Oder haben Sie wichtige Hinweise und Fragen an mich? Auch ich als Autor suche den Dialog, um meine Arbeit weiter zu entwickeln.

Herzlichst und an dieser Stelle ausnahmsweise sehr persönlich

Ihr Oliver Schmidt

Briefe zur Nachhaltigkeit, 2: Wo anfangen?

Was bedeutet Nachhaltigkeit in unserer Organisation?

Unternehmen, die das Thema Nachhaltigkeit als Querschnittsaufgabe ernst nehmen, genießen einen Vertrauensvorsprung beim Kunden gegenüber Mitbewerbern. In der Praxis achten bereits viele Organisationen auf die Einhaltung selbst gesetzter Nachhaltigkeitsziele. Nur nutzt längst nicht jedes Unternehmen die Chancen, die mit systematisch nachhaltigen Wirtschaften und der entsprechenden Marketingstrategie einhergehen.

Nicht nur der sogenannte „LOHAS“ Kunde, der einen Lifestyle of Health and Sustainability pflegt und entsprechend wahrgenommen werden möchte, legt hier seine Produktstandards „öko“, „fair“, „regional“ etc. an. Die Ansprüche an gesunde Produkte oder Dienstleistungen, deren Herstellung, Nutzung und Entsorgung nicht zu Lasten anderer Menschen oder der Umwelt geht, entwickeln sich mehr und mehr zum gesellschaftlichen Konsens.

Richten wir unser Unternehmen also nachhaltig aus – aber wo fangen wir an? Gibt es Minimalstandards, die erfüllt sein müssen, um nachhaltig zu sein?

Keine Organisation ist mit der anderen vergleichbar. Ebenso, wie jedes Unternehmen eigene wirtschaftliche Erwartungen formuliert (Wie viel Eigenkapital wollen wir haben? Welche Umsatz- und Gewinnerwartungen haben wir? Streben wir Wachstum an?) definieren wir auch unsere Ansprüche an Nachhaltigkeit selbst. Unsere eigene Definition sowie die Ziele, die wir formulieren, sind fortan der Maßstab, an dem wir uns und unser Unternehmen messen lassen müssen – durch uns selbst, unsere Mitarbeiter, die Kunden und andere Interessierte.

Relevanz und Transparenz

Auf der Suche nach Kriterien helfen uns zwei Leitbegriffe: Relevanz und Transparenz. Die Kriterien, nach denen wir unser Unternehmen nachhaltig entwickeln, müssen relevant sein, also den Kern unseres Geschäftsmodells und dessen Auswirkungen tatsächlich betreffen. Ein Beispiel: im Fokus einer Bäckerei kann die Herkunft der Zutaten stehen, die Produktionsbedingungen im Betrieb und bei Lieferanten oder der Verbrauch und die Entsorgung wichtiger Ressourcen wie Wasser und Strom.

Meisterbrief des Bäckerhandwerks, Otto Schmidt, Harburg, 1930
Meisterbrief des Bäckerhandwerks, Otto Schmidt, Harburg, 1930

Stellt sich der Betrieb der Frage, wie viele Brote und Brötchen am Abend weggeworfen werden, hat er sogar die Chance ergriffen, ein Thema zu bearbeiten, das aktuell gesellschaftlich diskutiert, also als relevant empfunden wird: die Vernichtung von Lebensmitteln.

Hier beginnt ein interessanten Spannungsfeld, schließlich ist der „Trick“, die Regale auch um 18 Uhr noch gut gefüllt und jeden Artikel vorrätig zu haben, bisher ein gutes Verkaufsargument gewesen. Wie weit der Bäcker nun konkret geht, hängt auch von der Stabilität der Kundenbeziehung ab, und von der Fähigkeit, miteinander zu reden. Möglicherweise bieten sich auch ergänzende Lösungsansätze, zum Beispiel Spenden an eine soziale Organisation wie die Tafel.

In diesem Prozess liegt die Chance, unternehmerische Entscheidungen gemeinsam mit Mitarbeitern, Kunden und anderen Interessensgruppen zu treffen und auf diese Weise Motivation, Stolz und ein Gefühl – nein, eher die Gewissheit – von „ich bin dabei“ oder „meine Meinung ist hier gefragt“ zu erzeugen.

 

Der dritte Brief zur Nachhaltigkeit wird Handlungsfelder vorstellen und erläutern, die jedes Unternehmen für sich erschließen kann.

In den Briefen zur Nachhaltigkeit geht es um…
  1. …die Frage „Was ist Nachhaltigkeit?“
  2. …die Frage „Wo anfangen?“
  3. …Handlungsfelder der Nachhaltigkeit
  4. …gutes Management und pointierte Nachhaltigkeitsberichterstattung
  5. …die zehn Gebote der Nachhaltigkeit
  6. …den Nutzen nachhaltiger Entwicklung für Unternehmen, Kunden und Investoren

Hochschule und Hirschgeweih

Dass die Hochschule für nachhaltige Entwicklung Eberswalde (HNEE) eine ganz besondere Einrichtung ist, weiß der Autor dieses Blogs aus eigener Erfahrung: Als Leadcoach im Stipendienprogramm Exist und als Geschäftsführer Hultgren – Nachhaltigkeitsberatung gibt er dort Workshops für Existenzgründer. Der Blick in einen Seminarraum des Waldcampus zeigt: diese Hochschule ist nicht wie jede andere.

Im Seminar der HNEE
HNEE, Waldcampus

Gestern wurde an der HNEE ordentlich gefeiert, denn eine ihrer Lehrkräfte wurde als „Professor des Jahres“ ausgezeichnet. Jörn Mallok lehrt seit 2002 Unternehmensführung und Produktionswirtschaft, ausgezeichnet wurde er für seine praxisnahe Lehre, die das selbstständige Denken und Arbeiten fördert sowie zugleich Raum für eigene Ideen lässt. Der Preis wird seit 2006 von der Zeitschrift Unicum Beruf in drei Kategorien vergeben. Mallok wird im Bereich Wirtschaftswissenschaften geehrt, 400 Kandidaten waren diesmal nominiert.

Interview mit Jörn Mallok im Inforadio

Zur Hochschule für nachhaltige Entwicklung (HNEE)

Hultgren Nachhaltigkeitsberatung, gibt Workshops und Vortäge zum Thema Management, Existenzgründung und Nachhaltigkeit