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Design. No Thinking. Warum das Scheitern einzelner für uns alle so wichtig ist.

Die Welt des Managements ist voller erfolgverheißender Tools, die ich selbst gerne anwende, weiterdenke und empfehle: Design Thinking, die Methode der Produktentwicklung durch den Kopf, das Herz und die Hand des Kunden bzw. späteren Nutzers. Lean Startup, das unser Angebot mit hoher Entwicklungsgeschwindigkeit durch einen nie endenden Verbesserungsprozess hindurchjagt. Oder Effectuation, mit dessen Hilfe wir unser Unternehmen Schritt für Schritt weiterentwickeln.

Welche dieser vielversprechenden Schrittfolgen ist eigentlich der Natur am ähnlichsten? Schließlich bringt die Natur seit Millionen Jahren perfekte Formen und Funktionen hervor. Welches Prinzip der Produkt- und Organisationsentwicklung, das wir im Management anwenden, kennt die Natur? Welches der oben genannten Modelle entspricht wenigstens in Teilen der Evolution, wie wir sie kennen und verstehen? Keines.

Design

Design. No Thinking.

Eines der wichtigsten evolutionären Prinzipien ist Trial and Error, also der gescheiterte Versuch, der, in der Regel vielfach, vor dem Erfolg steht. Wie viele Käfer mussten scheitern, bevor eine neue, genveränderte Art sich durchsetzte? Millionen.

Der Käfer zählt scheinbar nicht viel, in der Natur. Er dient vor allem als Futter für höhere Lebewesen. Doch: nur jedes fünfte Tier aus unserem Planeten ist kein Insekt, Insekten dürften die Krone der Schöpfung für sich beanspruchen – wer wollte ihnen widersprechen? Doch es geht nicht um Käfer, sondern um die Frage, wie die Natur mit immer neuen, immer perfekten „Produkten“, also Designs und Lösungen daher kommt. Indem sie ausprobiert und massenhaft scheitert, bevor ein neues Modell, eine neue Art sich durchsetzt und „am Markt“ etabliert.

Wir aber ächten das Scheitern immer noch als fehlerhaft, statt es als notwendigen, wenn auch schmerzhaften Schritt auf dem Weg zum Gelingen zu erkennen. Dass wir auf Partys lieber von unseren Erfolgen als von unserem täglichen Scheitern berichten – geschenkt. Aber wie können wir es als Gesellschaft schaffen, Menschen zum Ausprobieren, und damit auch zum wahrscheinlichen Scheitern zu ermuntern? Wir alle warten auf den nächsten „Heißen Scheiß“, nach Google Street View, selbst fahrenden Autos und Röntgenbrille. Warum aber fällt es so schwer, jene zu unterstützen, die bei dem Versuch scheitern, uns unsere Wünsche zu erfüllen? Oder ist gar die Ächtung das Pendant zum Tod des Käfers, der scheiterte, weil seine Mutation zur falschen Zeit am falschen Ort erfolgte.
Gesellschaften brauchen eine gesunde Balance aus der Motivation, sich erfolgreich durchzusetzen und der Möglichkeit, nach einem Nicht-Erfolg weiterzumachen. Nicht aus Mitleid mit dem Gescheiterten, sondern als Ansporn, fortzufahren. Kein Kind, das das Gehen erlernt, würde für seine Fehlversuche getadelt werden. Stattdessen erhält es Lob dafür, dass es nicht aufgibt. Und irgendwann kann es laufen, nicht nur zu seinem eigenen Nutzen, sondern zum Nutzen Vieler.

Am Ende um der Fairness und der Ehrlichkeit Willen: Effectuation formuliert ein hilfreiches Prinzip des Scheiterns. Anstatt nämlich den erwarteten Ertrag zu formulieren (zu errechnen oder, meist treffender: zu phantasieren), sollten wir den leistbaren Verlust kalkulieren. Also: Was kann ich im nächsten Schritt einsetzen um, selbst im Falle des Totalverlusts, weiter arbeiten und weiter leben zu können? Wie beim Kind, das wenig riskiert, weder seine Gesundheit, noch seine Existenz. Die Eltern oder älteren Geschwister sind meist dabei, wenn die ersten Gehversuche gemacht werden.

Das Kind spekuliert nicht auf das Ziel, eines Tages ein erfolgreicher Sprinter zu werden. Sein Risiko des Scheiterns ist gering, Kleinkinder verletzen sich in der Regel nicht bei ihren Fehlversuchen. Natur und Gesellschaft sorgen dafür, dass aus der Gesamtzahl aller Kinder eine gut proportionierte Mischung aus Sprinterinnen, Philosophen, Ärzten, Hausmeistern und Unternehmensberaterinnen hervorgeht. Und jeder dieser Lebenswege begann mit einem Scheitern.

I have a Dream…

…und der geht so: war ich doch neulich beim Arzt zum Jahres-Check und musste trotz vereinbarten Termins anderthalb Stunden warten. Es war das reine Vergnügen, die Sprechstundenhilfe brachte mir einen Kaffee, die Zeit konnte ich dank kostenlosen Praxis WLANs nutzen. Zu guter Letzt wurde ich, glaube ich, sogar an zwei Pensionären, denen die Wartezeit nicht ganz so übel aufstößt, vorbeigeschleust. So geht Service.

Das erinnerte mich an einen Tag vor ein paar Wochen, da fielen ungewollt drei Termine auf denselben Vormittag: Kinderarzt, Schularzt und Schornsteinfeger. Nicht so leicht, meine Frau und ich arbeiten beide. War dann aber kein Problem, der Kinderarzt verschob den Termin auf 18 Uhr und konnte problemlos auch die Schulfähigkeit bescheinigen, die paar Sprach- und Reaktionstests sind natürlich Teil der medizinischen Grundausbildung. Und der Schornsteinfeger? Der kam um 21 Uhr zu uns und erklärte, bei so vielen Berufstätigen und Selbstständigen sei das längst Teil seines Serviceangebotes, zumal ja die Arbeit im Heizungskeller und fast nie auf dem Dach stattfindet.
Ende des Traums.

Natürlich kümmerte sich im Wartezimmer keine Sau um mich, die Sprechstundenhilfe war eher erstaunt, als ich vorsichtig nachfragte, wann ich denn mal dran sei. WLAN? Nö, aber Handyverbot, wahrscheinlich um die Rentner nicht beim Lesen der Gala zu stören. Während der Untersuchung (Urologe) wollte ich dann keine weitere Beschwerde vorbringen, erschien mir irgendwie nicht der richtige Zeitpunkt.

Der Tag mit den drei Terminen zur gleichen Zeit verlief auch nicht so traumhaft. Meine Frau hielt für den Schornsteinfeger die Stellung, ich fuhr mit meiner Tochter zum Kinderarzt und den Schularzt haben wir auf einen anderen Vormittag verschoben. Flexibel waren an diesem Tag nur wir.

Das Absurde ist, dass jeder der hier so ungnädig beschriebenen Dienstleister von seiner eigenen Servicequalität überzeugt ist, ohne die Kunden jemals gefragt zu haben. Bevor mich jemand missversteht, es geht hier nicht um meinen Frust mit Ärzten und Schornsteinfegern, sondern um Geschäftsmodelle. Ebay, Starbucks und Uber haben keine neuen Erfindungen präsentiert, keine ausgetüftelten Patente. Sie haben an alten Geschäftsmodellen – Versteigerung, Café, Taxi – eine kleine Stellschraube geändert, zum Beispiel die Kundenbeziehung oder den Vertrieb. Damit haben sie eine neue Welt geschaffen und eine alte erschüttert. Unschwer vorauszusehen, dass Ärzte bald Termine auch um 18 Uhr vergeben oder wieder, wie früher, Hausbesuche machen werden. Kitas werden 24 Stunden öffnen und der Schornsteinfeger kommt um 21 Uhr. Nur wird unser lieber Schorni – äh, Entschuldigung, Bezirksschornsteinfegermeister – in diesem Szenario vermutlich keine Rolle spielen, der wettert lieber über die verantwortungslose Liberalisierung des Marktes. Aber die Zeit wird kommen, bald, sie ist eigentlich schon da.

Glücksmanagement und Gelegenheitsgurus

Wenn Sie zurückschauen auf ihr bisheriges Leben oder auf ihr Unternehmen – waren Ziele, die sie sich gesetzt haben, entscheidend für das, was Sie heute sind? Wahrscheinlich nicht, oder zumindest nicht ausschließlich.

Unser Leben kennt Zufälle, Glück und Schicksalsschläge. Wendungen und Gelegenheiten – verpasste und genutzte. Ziele spielen in jedem Managementhandbuch aber eine zentrale Rolle, Glück hingegen wird selten thematisiert. Dabei wissen wir alle, was Glück für uns bedeutet, wie es uns befördert, sobald es uns begegnet und wie es Energie in uns mobilisiert. Es geht nicht um Glück in einem esoterischen Sinne, noch nicht einmal ausschließlich in einem emotionalen – obwohl das natürlich wichtig ist. Es geht um Glück im Sinne von Prozessabfolgen, die nicht vorhersehbar sind. Es geht darum, Gelegenheiten als glückliche Wendung zu erkennen und zu nutzen. Mein Gelegenheitsguru zurzeit ist Christian Lindner, zu ihm später.

  • Früher wurden Lebensmittel gekühlt, indem Eisblöcke aus Gletschern oder langen Wintern transportiert, gelagert und genutzt wurden, das konnten sich natürlich nur wenige privilegierte leisten.
  • Dieses Geschäftsmodell wurde abgelöst durch professionell betriebene Kühlhäuser, in denen Waren gesammelt wurden.
  • Danach kam aus den USA die Privatisierung der Frische – der Kühlschrank für jeden Haushalt. Wir kennen und schätzen ihn bis heute.

Können Sie sich vorstellen, dass bald andere Systeme unseren Kühlschrank ablösen? Nein? Ich auch nicht. Die Verkäufer von Gletschereis und die Betreiber von Kühlhäusern konnten oder wollten sich offenbar auch nichts anderes vorstellen, als ihre jeweilige Gegenwart. Jedenfalls hat keiner dieser Unternehmer den Sprung ins nächste Geschäftsmodell geschafft. Sie hatten eben Ziele und bestimmt auch Businesspläne – und dann kam das Leben dazwischen.

Praktisches Management kennt zwei Leitfragen:

  1. Wie sieht die Zukunft aus und welchen Teil von ihr kann ich in Szenarien vorhersagen?
  2. Welchen Teil meiner Zukunft (und der Zukunft anderer, denn Zukunft gehört niemandem) kann ich aktiv beeinflussen?

Ziele akzeptieren weder, dass Zukunft Überraschungen birgt, noch sind sie geeignetes Mittel der Zukunftsgestaltung – außer unter festen Rahmenbedingungen, da sind Ziele das erste Mittel der Wahl.

Wer aber in dynamischen Situationen, und ich denke jetzt sowohl an die Zeit vorindustrieller Kühlsysteme als auch an unsere digitale Gegenwart, ein Unternehmen gründet und sich ausschließlich an Zielen orientiert, der wird Wendungen immer nur als Störung des Plans, nicht aber als glückliche Fügung, als Gelegenheit wahrnehmen.

Wenn Du still stehst, kommen die Dinge auf Dich zu, sagt Buddha. So ähnlich muss sich das auch Christian Lindner gesagt haben, Vorsitzender der heruntergewirtschafteten FDP. Er hielt im Landtag von NRW eine Rede, die wohl keiner weiter beachtet hätte, hätte nicht ein Kollege der SPD einen Zwischenruf zum Thema Insolvenz und Scheitern platziert. Christian Lindner beantwortete diesen Zwischenruf in aller Ausführlichkeit und mit viel Wut im Bauch, das Video bei Youtube ist ein Hit.

Und Christian Lindner, dessen Partei vor ein paar Wochen niemand auch nur mit spitzen Fingern angefasst hätte, ist plötzlich der Star bei Veranstaltungen wie der „Fuck Up Night“. Es ist nur ein kleiner Schritt zum Liebling der deutschen Startup Szene, und Herr Lindner wird diese Gelegenheit nutzen. Planbar war das nicht, aber jetzt, wo die Gelegenheit da ist, wird er sie nutzen. Wir können viel von ihm lernen.

Flüchtlinge zu Facharbeitern:

Willi ist weg

Dies ist der wichtigste Artikel, den ich je geschrieben habe. Willi ist weg. Der noch junge, grau getigerte Kater wird seit 10 Tagen vermisst. Ich weiß zufällig, dass ein Mädchen auf ihn wartet. Jetzt sind in unserer Siedlung Aushänge an Laternenpfählen angebracht, mit Fotos aus Zeiten, in denen die Familie vereint war. Überschrift: „Unser Willi ist weg“.

Willi

Was das bedeutet, kann ich aus leidvoller Erfahrung einschätzen: vor ein paar Monaten verschwand unsere Katze Lucky. Nach drei Tagen ging meine Tochter noch vor der ersten Schulstunde weinend durch die Siedlung und rief nach ihr. Am selben Nachmittag brachten auch wir Schilder an – beim letzten kam Lucky uns entgegen.

Ein weiterer Aushang informiert über ein ähnliches, aber doch auch wieder ganz anders gelagertes Ereignis: „Wer kennt diese Katze?“. Unter dieser Überschrift beschreibt eine Familie, dass ein scheuer, schreckhafter Kater seit Oktober regelmäßiger Übernachtungsgast ist. Dieser Kater ist schwarz, es ist also nicht Willi. Der Name des zugelaufenen ist, das liegt in der Natur der Sache, nicht bekannt.

Beide Schicksale teilen sich nun die Laternenpfähle. Kein Problem, es sind reichlich vorhanden.

Willi plus

Jetzt denke ich mir im Vorübergehen natürlich folgendes: Kann nicht die „Unser Willi ist weg“-Familie den „Wer kennt diesen Kater“-Kater einfach aufnehmen? Kein Ersatz für Willi, das ist klar, Willi ist nicht zu ersetzen. Aber vielleicht entsteht ja etwas Neues daraus. Vielleicht profitiert ja mit der Zeit mindestens eine der Parteien, die hier eine aktive Rolle spielen, also die „Unser Willi ist weg“-Familie, auch der „Wer kennt diesen Kater“-Kater, oder dessen Pflegefamilie oder… na ja, Willi wird nicht profitieren. Hoffentlich geht es ihm gut.

Ist das manchmal so? Zwei Probleme ergeben eine Lösung? Sie müssen ja nicht erst gemeinsam an einem Laternenpfahl hängen. Gibt es das Willi-Prinzip?

Ein Gedankenexperiment mit zwei anderen Geschichten. Die erste: Deutschland wird alt, zumindest immer älter. Sozialsysteme für Renten und Gesundheitsausgaben sind ungesichert, staatliche Aufgaben müssen an allen Ecken finanziert werden: was wird aus Bildung und Infrastruktur? Wer soll das bezahlen? Wer schafft morgen den Mehrwert mit seiner oder ihrer Hände, Kopf und Herzen Arbeit? Auf dem Land fehlen Ärzte in gefährlichem Ausmaß. Der Industrie, dem Bau und teilweise auch der Forschung gehen die Fachkräfte aus. Schon tausend Mal gehört? Gewöhnen wir uns lieber dran, wir werden es in Zukunft noch öfter und noch lauter hören.

Die zweite Geschichte, ist mindestens ebenso kompliziert und geht so: Seit einigen Jahren nimmt die Zahl der Flüchtlinge zu. Noch ist es kein „Flüchtlingsstrom“, davon kann bei einigen tausend Menschen zum Beispiel in Berlin keine Rede sein. Aber es wird eng, zumindest im Erstaufnahmelager in Berlin-Siemensstadt sowie den zusätzlich organisierten Sporthallen. Einer der Gründe ist, dass drei Staaten auf dem Balkan zu „sicheren Herkunftsstaaten“ erklärt wurden. Rechtzeitig vor Inkrafttreten dieser neuen Regelung haben sich von dort noch ein paar tausend, überwiegend junge Männer, auf den Weg nach Deutschland gemacht. Hinzu kommen Flüchtlinge aus Afghanistan und anderen Staaten, in denen schlicht und einfach Krieg, Elend und Chancenlosigkeit vorherrschen.

So. Das sind die beiden Geschichten. Willi ist weg. Der kommt auch nicht wieder, egal wie sehr wir uns wünschen, es wäre alles wieder so wie früher. Nun bin ich nicht der erste, der darauf kommt, dass in Zuwanderung ja statt einem Problem vor allem eine Lösung gesehen werden kann. Einige Politiker haben das immer wieder gesagt. Wahrscheinlich bin ich sogar der letzte, der diese beiden Geschichten gerade zusammengeführt hat, als ich gestern die Aushänge an unseren Laternen sah.

Und jetzt? Eigentlich müssten doch jetzt alle Schlangestehen. Jetzt kann es losgehen. Ich stelle mir, damit es geordnet bleibt, den Verlauf in etwa so vor:

Zuerst dürfen sich die Fußballer und andere Sportvereine nach den größten Talenten umsehen. Wo jetzt vereinzelt Jugendliche und Kinder mit ´nem Ball kicken – vor den Flüchtlingsheimen – werden spätestens im Frühjahr große Turniere veranstaltet: Talentscouting, und wer zuerst kommt, der mahlt ja bekanntlich zuerst. Aufwand: null, alles ist da. Zu verlieren hat hier niemand etwas, alle dürfen mitspielen. Für beheimatete Sportler sind die Wettkämpfe Training und Begegnung, für die Flüchtlinge Spaß, Sinn und Ablenkung – und vielleicht mehr. Sprachprobleme? Haben Pep Guardiola und Salomon Kalou ja auch nicht, Sport verbindet. Selbst Lothar Matthäus konnte sich während seiner Karriere in Italien und Deutschland immer klar und deutlich… okay, schlechtes Beispiel.

Als nächstes lösen wir unseren Mangel an Arbeitskräften in Pflege- und Heilberufen. Schwierig? Geht nicht so einfach? NATÜRLICH nicht! Jedenfalls NICHT EINFACH! Aber, hey, wir haben das Auto erfunden, wie einfach war das denn? Also: ein Plan muss her, die Menschen müssen jetzt erstmal begrüßt werden. Dann Sprachkurse, Begleitung bei Behördengängen (Zeit ist genug, die Kinder sind ja gerade auf dem Sportplatz). Wer von den Flüchtlingen hat schon Erfahrung, wer will überhaupt, wer kann überhaupt?
Die meisten werden sowieso abgeschoben? Das stimmt, zumindest bei denen aus den Balkanstaaten. Aber wer will, findet Möglichkeiten – nur wer nicht will, findet Gründe. Also: Druck auf die Politik, und damit meine ich Druck durch die Lobby der Rentner und der Betreiber von Altenheimen. Damit meine ich uns, mich, wer soll uns pflegen, wenn es soweit ist?

Ärzte. Kaum ein deutscher Arzt will im mecklenburgischen Nirwana hinter den sieben Bergen eine Praxis eröffnen und darauf warten, dass niemand kommt. Und die Mediziner aus den Kriegsgebieten? Haben wir sie überhaupt schon gefragt? Womit könnten wir sie locken? Vielleicht damit, dass sie ihre Familien mitbringen können. Versuchen wir’s – aussichtslos ist nur das Nichtstun! Gesundheitsministerium, Flächenländer, Verbände – schließt Euch zusammen und packt es an! (Um Himmels Willen, bildet keine Arbeitsgruppe, beauftragt einfach gute Leute). Ausbildungen müssen überprüft und gegebenenfalls leichter anerkannt, Perspektiven für Familien geschaffen werden.

Jetzt kommt der Burner: der deutsche Mittelstand, die Zulieferer der globalen Industrie, das Rückgrat unserer Wirtschaft. Ich sehe Personalvorstände und Human Ressource Manager Recruiting Programme entwickeln – und dann stehen sie an, um die besten der besten. Und wieder wird es schwierig – na super! Es wäre ja auch so langweilig (und ich würde gar nicht drüber schreiben), wenn es einfach wäre. Kontakt anbahnen, kennen lernen, Dialog führen, zuhören. Der deutsche Mittelstand hat Weltkriege, Ölkrisen und Sozialdemokraten überlebt – er wird Wege finden. Flüchtlinge zu Facharbeitern.
Bosch, Siemens und Volkswagen wissen: mit dem Verkauf von Autos und Bohrmaschinen ist die Zukunft nicht zu gewinnen. Aber womit dann? Bohrer werden auch morgen keine Daten sammeln, Google können wir nicht kopieren. Irgendwas mit Daten oder Service, mit Software oder Nachhaltigkeit? Ja, ihr seid verdammt nah dran, ganz heiß…! Vielleicht sind es gesellschaftliche Konzepte, die den deutschen Standort sichern.

Wir haben Angst, dass Google, Facebook und die Asiaten (deren Namen wir uns schon aus Protest nicht merken können) uns in der digitalen Entwicklung abhängen? Das haben sie doch längst! Aber Entwicklung verläuft niemals linear, deshalb stimmt das Bild von Spitzenreitern und Abgehängten nicht. Entwicklung verläuft gleichzeitig in unendlich viele Richtungen. Und das bedeutet: wir können morgen ganz vorne sein, nämlich in einer Domäne, die plötzlich wichtig geworden ist, und zwar weil wir dort eine Priorität setzen. Dann rennen andere hinterher, schauen auf uns. Schluckt unseren Staub! Die letzten werden die ersten sein, wenn die Marschrichtung sich dreht. Oder die Blickrichtung, die Perspektive. Der Kopf ist rund..

Deutschland, bleibe – schrieb Gerit Probst an dieser Stelle. Ja, Deutschland BLEIBE! Und wenn Du bleiben WILLST, Deutschland, dann kannst Du auf keinen Fall so bleiben wie Du BIST. Und ändern tust Du Dich ja sowieso, die ganze Welt ändert sich gerade mit noch nie dagewesener Geschwindigkeit. Und Entwicklung, das haben wir ebenfalls in diesem Blog an mancher Stelle gelesen, sollten wir nicht als Störenfried betrachten, vor dem es sich zu schützen gilt. Genau so aber sieht, Deutschland, Dein Umgang mit Flüchtlingen aus: Du bringst sie in Turnhallen unter und teilst sie dann auf in: „Schüblinge“ (Verwaltungsdeutsch) und „Integrierlinge“ (meine Interpretation). Anstatt dass wir einfach mal AKTIV, MUTIG und vor allem aus unserer sehr starken Position heraus schauen, wie man gemeinsam das Geschäfts- und Lebensmodell Deutschland weiterentwickeln kann! Wir SIND STARK, wir sind sogar superstark. Machen wir was draus.

Apple, Google und Facebook treiben die Welt mit immer neuen Angeboten im Tausch gegen Geld und Daten vor sich her. Bosch, Siemens, Volkswagen – diesmal seid Ihr es, die uns überraschen, und zwar mit völlig neuen Konzepten zur Rekrutierung und Ausbildung von Fachkräften. Schwierig? Es ist eine Herkulesaufgabe, wenn es jemand schafft, dann Ihr.

Am Ende noch die Antwort auf die Frage, weshalb dies mein wichtigster Artikel ist. Erstens: der Artikel, den ich gerade schreibe, ist immer der wichtigste. Zweitens: der Artikel ist die Antwort auf eine Frage, die mich seit Wochen beschäftigt, nämlich ob ich die gesellschaftlichen Themen meines Blogs endlich von den Managementthemen trennen sollte. Heute zumindest lautet die Antwort Nein, beides gehört zusammen, denn das eine wirkt ebenso mächtig auf das andere wie umgekehrt.

Mein letzter Gedanke gehört Willi. Bestimmt hat er eine Familie gefunden, die ihn liebt.

Menschen in Berlin

Der stärkste Einwand, der mir selbst beim Lesen kommt, ist natürlich der Zynismus, der darin liegt, nur die besten einzulassen. Ich glaube einfach, zwei Drittel der Flüchtlinge sind wahrscheinlich gut bis sehr gut in irgendwas – oder können durch Bildung, Ausbildung und vernünftigen, würdigen Umgang dazu ertüchtigt werden. Alle anderen sind Durchschnitt, die vertragen wir mit Sicherheit auch noch – kein Land und keine Wirtschaft lebt ausschließlich von Spitzenpersonal. Und es gibt so viel zu tun.

Arbeit ist so wichtig für die eigene Identität. Viele wollen ja vielleicht gar nicht. Sie müssen ja nicht müssen. Sie sollen aber dürfen.

Gestern fand der erste Deutschkurs in der Turnhalle Lippstädter Straße statt, in der seit dem 23. Dezember rund 300 Flüchtlinge, nennen wir sie einfach mal Menschen, leben. Herausgekommen sind „Guten Tag“, „Guten Abend“ und „Ich liebe Dich“ – sowie ein paar lächelnde Gesichter, weil der Tag von mehr erfüllt war als vom warten auf die Essensausgabe. Das nenne ich einen Anfang! Ich liebe Dich. Der wichtigste Satz der Welt – was kann da noch schief gehen, auf dem Weg in die gemeinsame Zukunft.

Briefe ans Management, Teil 8

Liebes Management,

vergiss mal all Deine Prognosen.

Denkspiel: Wir gründen ein Café (als Beispiel zum Thema „Berechenbarkeit von Umgebungen“)

Stellt Euch vor, liebes Management, an einem belebten Platz in der Innenstadt gibt es fünf Cafés, die offensichtlich bestens laufen, alle haben ein ähnliches Angebot. Ihr plant die Eröffnung eines sechsten Cafés am Platz, denn Ihr sagt Euch: „Bei gleicher Lage, gleicher Größe und vergleichbarem Angebot ist der Erfolg berechenbar“. Gehen wir einmal davon aus, dass die angestammten Betreiber so freundlich sind, uns Einblick in deren Buchhaltung zu gewähren – jetzt haben wir das perfekte Material um in einem Businessplan Prognosen unserer Umsätze und Erträge zu berechnen. Stimmt’s?

Vorsicht: Wir betreten als Gründer immer Neuland. Allein die Tatsache, dass Euer Café neu ist, ergibt fundamentale Unterschiede hinsichtlich Bekanntheitsgrad (schlecht!), Image (nicht vorhanden!) und Team (unerfahren!). Schlechte Karten? Nein! Erkennt Ihr nicht die unschätzbaren Vorteile, die Ihr dadurch Euren Konkurrenten gegenüber habt? Ihr seid beweglich, Euer Konzept ist noch nicht eingefahren, der Teamspirit ist noch durch den Slogan „Auf zu neuen Ufern“ geprägt.

Unsere Strategie sieht jetzt so aus: Wir setzen uns in die Cafés, die es bereits gibt, und stellen uns fünf Fragen:

  1. Was gefällt mir? (Das mache ich auch)
  2. Auf was könnte ich verzichten, obwohl es als „üblich“ gilt? (Das lasse ich weg)
  3. Wovon wünsche ich mir etwas mehr? (Das betone ich)
  4. Wovon wünsche ich mir etwas weniger? (Das minimiere ich)
  5. Was fehlt, weil es „üblicherweise“ in Cafés nie Teil des Angebots ist (Das erfinde ich)

Wer aus dieser Perspektive Gastronomie betrachtet, könnte Restaurants ohne Bedienung (McDonalds) oder zum Hineinfahren (Drive-in) erfinden – wenn es sie nicht schon gäbe. Was erfinden wir? Die hier angestellten Überlegungen beruhen auf der Blue Ocean Strategie zur Entwicklung von Produkten und Märkten.

Nicht alles ist berechenbar
  • Kennt Ihr den Preis für Öl in 18 Monaten?
  • Wisst Ihr, wie hoch die Zinsen in einem Jahr sein werden?
  • Könnt Ihr den Arbeitsmarkt für Euer Fachgebiet in 5 Jahren vorhersagen?

Nein? Niemand kann das. Und doch ist die Welt voller Prognosen darüber und über tausende ähnliche Fragen.
Wenn wir ein Unternehmen gründen oder ein Projekt durchführen wollen, können wir, der Mehrheit folgend, schauen welche als seriös geltenden Institutionen (Marktforschungsinstitute, Universitäten, Rankingagenturen) übereinstimmend welche Aussagen zu einer bestimmten Frage treffen. Ein beliebtes Auswahlkriterium ist hier die Frage: wie genau trafen Vorhersagen dieses Institutes in der Vergangenheit ein?

Aus unseren so abgesicherten Informationen entwickeln wir nun eine Geschäftsidee, wir schreiben einen Businessplan mit strategischen und monetären Zielen und errechnen darin den zu erwartenden Gewinn.
Banken, Versicherungen und Immobilienwirtschaft sind nach diesem System – nennen wir es klassisches Management – vorgegangen, das Ergebnis ist bekannt. Nicht nur die sogenannten „Geldinstitute“, nein, ganze Staaten wollten gerettet werden und müssen quasi über einen Tropf mit hektisch gedrucktem Geld versorgt werden.

Die Erklärung der Banker: „Wir konnten ja nicht wissen, dass sich die Rahmenbedingungen ändern.“ Wirklich nicht? Rahmenbedingungen ändern sich immer, mal schnell mal langsam. Das weiß jeder Mensch, wir hätten jeden Händler, Betriebswirtschaftler und jede Hausfrau fragen können. Wir können nur häufig keine Aussage darüber treffen, wie und in welche Richtung sich Rahmenbedingungen verändern.

Effectuation bezieht die Tatsache veränderlicher Umgebungen nutzbringend ein, statt sie zu ignorieren oder sich dagegen zu wappnen. Dem Prinzip der Umstände und Zufälle folgend, lässt mein Projekt sich durch Impulse inspirieren und vorantreiben, statt sie als Störung beim erreichen fester Ziele zu betrachten (Mehr zu Effectuation in diesem Blog. Webinar zu Effectuation auf diplomero)

Wohin damit?

Home Office ordnet Managementsysteme und -strategien wie Qualitätsmanagement, klassische Zielorientierung, Effectuation oder Blue Ocean in sein System ein. Durch die Zuordnung zu einem Raum im HOME Office wird die jeweilige Anwendung sinnvoll und praktikabel.

 

Briefe ans Management, Teil 6

Liebes Management,

Eleganz und Beweglichkeit beginnen im Kopf.

Heute ist ein historischer Tag. Für mich ganz persönlich: ich habe die Badehose, die 20 Jahre ihren Dienst tat, in den Altkleidercontainer geworfen. Außerdem gedenken wir dem Fall der Mauer vor 25 Jahren. Schauen wir also zurück.

Die Welt hat sich in den letzten fünfzig Jahren technologisch und gesellschaftlich so schnell verändert wie nie zuvor in der Geschichte der Menschheit. Dabei waren nicht die Mondlandung von Neil Armstrong, Buzz Aldrin und Michael Collins oder die Entwicklung des Überschallflugzeugs Concorde die eingreifenden, technischen Meilensteine dieser Entwicklung – obwohl sie als eben dies euphorisch gefeiert wurden. Epochal ist vielmehr, dass heute jedem Kind Informationen und Unterhaltung an jedem Ort der Welt zugänglich sind, dass Deutschland gerade versucht, die Welt und sich selbst mit der Energiewende von der Abkehr von Atom und Kohle zu überzeugen und dass wir fast alles, was auf diesem Planeten käuflich ist, wenige Tage oder Stunden später vom freundlichen Postboten gebracht bekommen. Es sind Unternehmen und Kunden, die die Welt mit ihrer ewigen Beziehungskiste prägen und bewegen. Allerdings schlägt sich diese Dynamik in dem, was wir heute in Deutschland unter Unternehmensmanagement verstehen, nicht annähernd nieder. Die meisten Ansätze stammen aus der, im Vergleich zu heute gemütlichen Wirtschaftswunderzeit der 50er, 60er und 70er Jahre. „Management nach Zielen“, „Porters five Forces“ und „Prozessoptimierung“ haben ihre Gültigkeit zwar nicht verloren, basieren aber auf der Idee, dass exaktere Planung automatisch bessere Ergebnisse erzielt.

Die Unternehmenskultur der USA ist hier – wieder einmal und offensichtlich – weiter. Amerikanische Unternehmen stellen sich der Zukunft mit ganz anderen Methoden als sie uns der klassische Werkzeugkoffer aus Analyse, Zielsetzung und Strategieentwicklung zur Verfügung stellt. Bosch, Siemens und Volkswagen sind Weltmeister im herstellen technischer Lösungen und der immer feineren Justierung ihrer internen Herstellungsverfahren. Hiermit versuchen sie, sich auf ihren Märkten wahlweise als Qualitäts- oder Kostenführer zu behaupten. Apple, Google und Facebook gehen andere Wege: sie kreieren neue Märkte, und das inzwischen in rasender Geschwindigkeit immer wieder.

Vor zehn Jahren wurde Facebook gerade erst an der Harvard University vom damals 20 jährigen Mark Zuckerberg erfunden, Google war eine Suchmaschine unter vielen und Apple stellte Computer als Nischenprodukte her. Hätten sich diese Unternehmen darauf konzentriert, ihre Märkte zu verteidigen und ihre Prozesse zu verfeinern, gäbe es sie vermutlich nicht mehr. Stattdessen handeln sie heute mit Musik, Smartphones und Nutzerdaten und bewegen sich dabei mit atemberaubender Geschwindigkeit innerhalb immer neuer Geschäftsmodelle. Musik wird mal verkauft, mal verschenkt, dann verliehen oder gestreamt. Der Kunde dankt es, indem er nicht nur bezahlt, sondern gerne seine Daten zur Verfügung stellt, um Zugang zu immer neue Lösungen und Erlebniswelten zu erhalten. Amazon bietet seit heute den „Echo“ an, einen schwarzen Zylinder, der Antworten auf allerlei Fragen gibt. Er kostet 199 Dollar (99 für Prime Kunden) – vor allem aber gibt der Käufer im Austausch jedes Wort, das im Wohnzimmer gesprochen wird, zurück auf Amazons Serverfarmen, wo die gesammelten und verknüpften Informationen zu neuen Geschäftsfeldern reifen können.

Was in Deutschland unter Management verstanden und praktiziert wird, lässt weder diese Entwicklungsgeschwindigkeit zu, noch bietet es die Strahlkraft, die Energie und die Eleganz, die ein Unternehmen braucht, damit seine Produkte weltweit auf dynamischen Märkten auch in Zukunft als unentbehrlich wahrgenommen zu werden.
Die Welt hat sich in den letzten zehn Jahren revolutioniert und sie wird es in den kommenden fünf Jahren wieder tun. Planung und Zielorientierung bleiben wichtig, helfen uns in dieser Situation aber nicht alleine weiter. Moderne Ansätze wie Effectuation (hier im Blog und als Kurs bei diplomero) und Blue Ocean, Strategien zu Nachhaltigkeit und Corporate Responsibility sowie Gedanken zu völlig neuen Einflussmöglichkeiten durch neue Medien und ein neues Verbraucherbewusstsein liegen vor, sind aber nie aus einer Hand und einer Perspektive beschrieben worden.
Die Klammer um alle klassischen und modernen Ansätze in Management und Marketing ist Cynefin, ein von Dave Snowden für IBM entwickeltes Managementframework. Es ist auch die Grundlage für HOME Office, denn es gibt Antworten auf die Frage, welche Methoden uns bei der Umsetzung unserer Vorhaben in welcher Situation am besten unterstützen.
Die deutsche Industrie ist der Allradantrieb: kraftvoll und effizient. Christian Blümelhuber, Professor für Marketing sagt: „Es geht in der heutigen Zeit nicht um Effektivität und Effizienz, viel wichtiger ist Eleganz“ – High Heels statt Four Wheels also? Oder gibt es Möglichkeiten, Kraft und Effizienz mit Geschwindigkeit und Eleganz zu vereinen? Die Antwort lautet: JA – die gibt es!

HOME Office ist ein Plädoyer für eine Managementwende in Deutschland, die wir mindestens ebenso dringend brauchen, wie die Energiewende. Vor allem aber versammelt „Four Wheels & High Heels“ moderne Managementansätze zwischen zwei Buchdeckeln und bringt sie in einem Managementmodell zusammen. Damit stellt konkrete Werkzeuge und Methoden zur Verfügung, Vorhaben, Projekte oder Unternehmen neu wahrzunehmen und voranzubringen.

Warum Deutschland die Managementwende gerade jetzt braucht, und warum die derzeitige gesellschaftliche Entwicklungsgeschwindigkeit keine Illusion sondern Wirklichkeit ist.

Veränderung findet in Schritten statt und immer wenn wir denken, wir hätten eine Revolution erlebt liegt sie tatsächlich noch vor uns. Die Schallplatte prägte neben dem Konzertsaal ein Jahrhundert lang die Welt der Musik. Bereits Anfang des 20. Jahrhunderts bildete sich ein äußerst innovativer und schnelllebiger Industriezweig dessen Zentren in London, Paris, Berlin und Wien lagen. Als in den frühen 1990er Jahren die CD begann sich durchzusetzen, meinten viele, Zeuge einer Revolution zu sein: Daten waren nicht mehr analog ihres Klangs als Rillen sichtbar, sondern wurden abstrakt als digitale Informationen gespeichert. Nur wenige Jahre später konnten wir selber Musik oder andere Daten auf die kleinen silbernen Scheiben „brennen“.
Interessant aus heutiger Sicht ist, was sich alles nicht verändert hatte: Immer noch kauften wir „Alben“ in dafür vorgesehenen Läden, immer noch drehten sich Scheiben auf (oder in) dafür vorgesehenen Abspielgeräten. Der Sog der Revolution, die dann mit Beginn des neuen Jahrtausends tatsächlich einsetzte, war so stark, daß er weite Teile der „Musikindustrie“ wegfegte oder zumindest fundamental veränderte.
Inzwischen hatte sich Musik nämlich vom Datenträger emanzipiert, Musik war überall erhältlich und das meist kostenlos. Musikkauf heute hat wenig gemeinsam mit dem, was es noch vor 20 Jahren war: bei Streamingdiensten schließen wir Abos ab und hören Musik, wann und wo wir wollen. Auch früher gehörte uns die Musik nicht, lediglich der Tonträger war in unseren Besitz übergegangen. Heute ist selbst dieser Deal passé, wir erwerben Mitgliedschaften und Nutzungsrechte. Aber eigentlich – und das ist die entscheidende Dimension, die die alte Musikindustrie viel zu spät erkannt hat – eigentlich erwerben wir etwas ganz anderes: Musikgenuss verbunden mit der Freiheit, jede Musik an fast jedem Ort der Welt unbeschwert hören und mit anderen teilen zu können. Das ist die Revolution, für die der Übergang von der Schallplatte zur CD nur den technischen Boden bereitete.
Die Digitalisierung von Musik bildete nur die Basis, erst das Internet – also der Zugang von Milliarden Menschen zu gemeinsam nutzbaren Austauschplattformen – änderte alles: Kundenbedürfnisse, Geschäftsmodelle und Märkte formierten sich völlig neu.

Zeitungen, und Zeitschriften, Telefonbuch und Gelbe Seiten, Ratgeber und Warentester bieten ihre Inhalte heute neben der Papierversion, die sich immer schlechter verkauft auch als PDF, im Webportal und als App an – aber letztendlich wird das Geschäftmodell „Tausche ein tägliches Paket aus Infos und Geschichten gegen Geld“ aus der analogen in die digitale Welt übertragen. Das ist absurd, niemand will die klassische Zeitung am PC lesen. Wir legen bekanntlich auch keine Telefonbuch CD ein – was wir wollen ist etwas anderes: Informationen, wenn ich sie brauche, ohne dass ich sie anfordern muss. Und die Möglichkeit, alles was meine Identität, mein Befinden und meine Beziehung zur Außenwelt irgendwie beschreibt, mit dem Rest der Welt teilen zu können.
Twitter sendet mir ohne Zeitverzögerung Fotos von aktuellen politischen Ereignissen. Das setzt voraus, dass Twitter „weiß“, was mich interessiert. Google Maps zeigt mir Preise von Lokalen und Nutzerbewertungen in meiner Nähe – Google muss also wissen, wo ich mich befinde und was mich interessiert.
Die Austauschbeziehung zwischen Kunden und Twitter, Google, Facebook & Co besteht also in der gegenseitigen Bereitstellung relevanter Informationen, und zwar der jeweiligen Situation des Kunden angepasst.

Die Welt hat sich digitalisiert, auch wenn dieser Vorgang noch längst nicht abgeschlossen ist. Darin besteht aber noch keine Revolution, es ist lediglich ihre technische Vorbereitung. Das Beben, das gerade erst begonnen hat, besteht vielmehr in veränderten Nutzererwartungen und sich daraus ergebenden Märkten. Wir wollen kein Navi, das uns auf Anfrage sagt wo’s langgeht. Wir wollen ein Gerät – egal ob Armbanduhr, Radio oder Gürtelschnalle – das uns in jeder Situation jegliche für uns relevante Information ungefragt zur Verfügung stellt: Routen, aktuelle Verkehrssituation, Rast- und Einkaufsmöglichkeiten, Kontaktdaten, verbunden mit der Möglichkeit, Einzelheiten mit anderen Nutzern sofort zu teilen. Im Austausch dafür zahle ich nicht nur Geld sondern stelle dem Anbieter meinerseits Informationen zur Verfügung: Wo bin ich? Wie schnell fahre ich? Was interessiert mich? Was teile ich?
Also: wer bin ich?

Die Fotografie hat es vorgemacht und weist damit Richtung Zukunft: Früher fotografierten wir fürs Album. Nicht nur für uns selbst, auch damals gab es schon die Dimension des Teilens: Das Fotoalbum vom vergangenen Urlaub wurde zur passenden Gelegenheit stolz und voller Nachfreude hervorgeholt. Mit der Digitalisierung setzte zunächst eine merkwürdige Übergangsphase ein: jeder von uns versenkte tausende Bilder auf Festplatten, sie wurden nie wieder gesehen. Erst jetzt scheint die Fotografie ihre Bestimmung gefunden zu haben: wir fotografieren, um uns sofort mitzuteilen. Jeder kann mich sehen, live und so wie ich es will, geteilte Momente. Daneben ersetzen Archivierungsfunktionen wie die Timeline von facebook das Fotoalbum.

An dieser Schwelle stehen wir, der Schritt von der technischen Digitalisierung in Dimensionen neuen Nutzerverhaltens. Ganze Märkte verschwinden und neue tauchen auf. Reisen und Textilien kaufen wir längst online, auch Bücher (tatsächlich nur Leserechte an Dateien) und andere Produkte. Für Lebensmittel gehen wir noch in den Supermarkt – dabei ist gerade der Verbrauch an Zahnpasta und Milch so berechenbar wie kaum etwas anderes.
Das Taxigewerbe wird gerade durch die App „Uber“ kräftig durchgeschüttelt. Auch hierbei geht es nicht um einen reinen Ersatz im Sinne von schneller, besser oder billiger. Die App „Uber“ stellt Mobilitätsinformationen bereit, ich kann also erstmal die Möglichkeiten öffentlichen Nahverkehrs checken, bevor ich ein Taxi – oder eben einen Privatanbieter – bestelle. Außerdem kann ich zwischen Nutzer und Anbieter dieser Leistung meine Rolle munter wechseln.
Sport- und Gesundheits-Apps greifen Fitnesscenter an, das Hotelgewerbe ist durch Social travelling und Anbieter wie Airbnb mehr als verunsichert.
Was kommt als nächstes? An der Welt von morgen wird heute vor allem in den USA gebastelt. Google erprobt im Jahr 2014 einhundert Prototypen seines selbst fahrenden PKW. Nach vier Jahre langem testen an Typen von Toyota und Audi bringt einen eigenen Zweisitzer an den Start und will damit „so rasch wie möglich“ auf die Straßen. Die 100 Prototypen fahren maximal 25 Stundenkilometer, sollen vor allem von Mitarbeitern getestet werden und Shuttlebusse, die zwischen San Francisco und dem Firmenstandort Mountain View pendeln, entlasten. Eine überschaubare Zahl von Prototypen wird von Mitarbeitern oder im Freundeskreis getestet, und so die nächste Projektstufe eingeleitet. Die Schatztruhe an Erfahrungen immer wieder aufzufüllen, und sich so Schritt für Schritt den Weg in ungewisse Zukunft zu bahnen, dafür gibt es einen Begriff: Effectuation. Die Managementmethode beruht auf Beobachtungen der US Amerikanischen Wirtschaftswissenschaftlerin Saras Sarasvathy, wurde an der University of Virginia begründet und seither mehrfach empirisch belegt und weiterentwickelt.
Sobald das Auto von Google als Serienmodell am Start ist, wird es nicht als PKW angeboten werden, sondern als Teil eines unbeschwerten und smarten Lifestylepakets. „Blue Ocean“ nennt die Managementlehre eine Entwicklungsstrategie, die im Kern nur eine Frage stellt: Was können wir an unserem Produkt weglassen, obwohl es eigentlich „üblich“ ist, und dadurch einen Mehrwert schaffen?

Mehrwert durch weglassen? Das hatte sich auch Apple gedacht, als es das Telefon mit einer einzigen Taste präsentierte – und damit dem Markt der Smartphones schuf. Wir erinnern uns: wer damals wichtig war, kommunizierte mit BlackBerry – einem sperrigen Gerät, das vor allem aus Tastatur bestand. Je mehr Tasten, desto besser – bis Apple das Telefon neu erfand. Der Lohn: auf diesem Markt war Apple ein paar Jahre mit seinen Kunden allein und konnte sich einrichten.
Was also kommt als nächstes? Die Welt ist digitalisiert, die technische Basis bereitet. Täglich werden neue Anwendungen geschaffen, die aus der Zusammenführung von Daten tatsächliche oder vermeintliche Mehrwerte als neue Lifestyle Pakete verkaufen oder im Tausch gegen noch mehr Daten anbieten: Navigation, Fitness und Gesundheit, Unterhaltung und Kommunikation, Wissenschaft und Bildung – kein Bereich wird ausgelassen. Das also kommt als nächstes: die Revolution.
Deutschland ist dabei zum Glück nicht ganz außen vor, auch wenn wir neue Sichtweisen nicht als erstes bei etablierten Unternehmen finden werden. Die reagieren eher verunsichert: Bosch, Daimler und Siemens verkünden fast im Chor, dass Google ihr eigentlicher Konkurrent ist. Soweit die Analyse. Strategie? Fehlanzeige.
Es sind junge Gründer, die beispielsweise in Berlin-Brandenburg gemeinsam mit Hochschulen und einigen engagierten, privaten wie öffentlichen Institutionen einen sehr lebendigen Lebens- und Arbeitsraum gebildet haben. Man trifft sich an der Freien Universität bei „Business & Beer“, tauscht am Grill oder am (gesponserten und immer vollen) Getränkekühlschrank Erfahrungen aus und lauscht den Geschichten derer, die es geschafft haben. Die Vorbilder sind Gründer wie Jan Reichelt, der gemeinsam mit Kommilitonen die Idee hatte, ihr Studium zu erleichtern. Sie haben Mendeley, eine Plattform zum Bearbeiten und Teilen von wissenschaftlichen Artikeln aufgebaut und nach fünf Jahren für 70 Millionen Euro verkauft. Ihnen lauschen aufmerksam Studentinnen und Studenten, die selbst Ideen haben, Gründerteams, die am Anfang ihres ungewissen Weges stehen. So ähnlich muss es zugegangen sein, wenn Alexander von Humboldt oder Charles Darwin nach einer erfolgreichen Expedition ihre Vorträge gehalten haben um anschließend wieder aufzubrechen zu neuen Ufern.

Der Traum liegt in diesen Veranstaltungen klar erkennbar vor den Studenten, und es ist nicht der sichere und gut dotierte Job bei Daimler oder Volkswagen. Gründung kostet Geld, und da Entwicklungsgeschwindigkeit hier ein entscheidender Faktor ist, geht es um viel Geld. Und das möchten die meisten am liebsten in Kalifornien finden, bei Google oder einem der tausend namenlosen aber sehr erfolgreichen US Amerikanischen Unternehmen. Firmen, die schnell und beweglich agieren, die neue Märkte entwickeln indem sie Angebote machen, die Vielen unentbehrlich erscheinen. Der Traum zahlreicher gut ausgebildeter Gründerinnen und Gründer ist es, Deutschland zu verlassen. Sie versprechen sich Geld und Unterstützung, Entwicklungsmöglichkeiten und Risikobereitschaft, Spaß, und Schnelligkeit, eine ansprechende Unternehmenskultur eben. Der effiziente deutsche Allradantrieb benötigt dringend Eleganz und Tempo. Deshalb braucht Deutschland jetzt die Managementwende.

In den Briefen ans Management geht es um…
  1. …eine Wende im Management
  2. …aktuelle gesellschaftliche Entwicklungen und unsere Rolle darin
  3. …Situationen, ihre Komplexität und die daraus resultierende vorhersagbarkeit von Zukunft
  4. …eine neue Sicht auf Personal und Persönlichkeit
  5. …die Implementierung von Nachhaltigkeit in Unternehmen

Briefe ans Management, Teil 5

Liebe Gründerinnen, liebe Gründer,

baut Ihr Nachhaltigkeit in Euer Geschäftsmodell ein?

Meiner Erfahrung nach denken die meisten von Euch Themen wie „Verantwortung“, „Nachhaltigkeit“ oder „CSR“ von Anfang an mit, und zwar mit großer Selbstverständlichkeit. Das ist mir sehr sympathisch.

Der Weg, nachhaltige Prozesse in ein etabliertes Unternehmen zu implementieren unterscheidet sich grundsätzlich davon, das Thema Nachhaltigkeit als Gründerin oder Gründer anzupacken. Ein etabliertes Unternehmen ist wie ein Haus oder eine Wohnung: drinnen stehen Regale und Schränke zur Verfügung, Abläufe der darin lebenden Familie sind gut eingespielt. Wird das neue Thema „Nachhaltigkeit“ vom freundlichen Postboten auf Bestellung angeliefert, kann es relativ geräuschlos und schnell einsortiert werden: es findet seinen Platz im dafür vorgesehenen Zimmer. In der Küche kann mit einzelnen Zutaten sofort losgelegt werden, neue Zutaten verändern die Rezepte und dadurch ändert sich alles, vor allem die Lebensqualität der Familie und ihrer Gäste.

Ein Gründer hat noch gar kein Haus, er hat bestenfalls eine vage Phantasie, wie er demnächst leben möchte (in der Regel soll vor allem alles anders sein, als bei den Eltern). Eine Gründung ist wie ein Urknall. Alles, was in der Ursuppe dieser Explosion angelegt ist – Ideen und Visionen, gemachte Erfahrungen aus Erfolgen und Misserfolgen – wird sich später im ausgestalteten Geschäftsmodell als Teil der Unternehmenskultur widerspiegeln.

Es ist zurzeit sehr modern, liebe Gründerinnen und Gründer, Euch zu sagen Ihr seid alle Game-Changer, Visionäre und Herausforderer. Das ist auch gut so, schließlich entfaltet eine Gründungsidee eine ganz besondere Energie in uns. Tatsache ist aber auch: wir alle sehnen uns nach täglichen Routinen, nach Regeln und nach ausgelatschten – also bewährten – Pfaden. Als Menschen brauchen wir beides: eine Idee, die uns antreibt und eine Komfortzone, die uns Schutz bietet.

Wie ist das bei Unternehmen, woraus besteht eine funktionierende Firma?

  • Aus Ordnung: erst wenn Prozesse eingespielt sind, können sie sich kontinuierlich verbessern lassen. Optimierte Prozesse geben uns die Möglichkeit, die Qualität unserer Arbeit zu überprüfen und zu verbessern
  • Aus Professionalität. Nicht nur auf unserem Gebiet gute Leistungen anzubieten (exzellente Kitas und Schulhorte als sozialer Träger, hervorragende Grundlagenforschung als Universität), sondern auch im Hintergrund: funktionieren meine Verwaltung, mein IT Netzwerk, mein Marketing? Für all diese komplizierten Fragen benötigt ein Unternehmen gute Ansprechpartner, entweder im Team oder außerhalb.
  • Wenn all das gegeben ist finden wir die Muse, an morgen zu denken, funktionierende Unternehmen haben eine Idee von der Zukunft. Welches Produkte bieten wir demnächst an, welche werden überhaupt gebraucht? Wie entwickelt sich die Welt und welche Rolle können wir darin spielen.
  • Letztlich können funktionierende Unternehmen mit Chaos umgehen. Man kann versuchen chaotische Situationen auszusperren, zum Beispiel durch die Entwicklung von Ablaufroutinen im Brandfall – irgendwann kommen sie dann doch. Diese Situationen sind erstens Spielräume für spontane Entwicklungen (ob Teflon oder Tesa-Band, Penicillin oder Vaseline – viele Erfindungen verdanken wir dem Zufall), sondern auch ein guter Test unserer etablierten Strukturen: wie gut funktionieren wir, wenn es einmal drunter und drüber geht? Das Chaos lässt sich nie ganz vermeiden, aber manchmal ganz gut nutzen.

Alle Unternehmen folgen grundsätzlich dem hier angedeuteten Bauplan, er ist universell. Ein großer Unterschied liegt in der Gewichtung: etablierte Unternehmen punkten mit optimierten Prozessen, in die sich Aspekte der Nachhaltigkeit gut einpflegen lassen (hier ein praktisches Beispiel, das aktuell sehr gut funktioniert). Doch Obacht: diese Perspektive birgt die Gefahr, dass zukünftige Entwicklungen verpasst, verpennt, verschnarcht oder hochnäsig ignoriert werden – Kodak, Nokia und Microsoft lassen grüßen!

Gründerinnen und Gründer sind stark im kreativen Chaos. Sie haben nicht nur eine Idee von der Zukunft, sie SIND die Idee. Für Euch kommt es jetzt darauf an, Prozesse in den kommenden Jahren zu etablieren, Fehler zu machen, möglichst schnell und billig immer wieder an die Wand zu fahren – um so Euren Erfahrungsschatz auszubauen und immer besser zu werden. Aus Vision wird Wissen – und so wird auch der Teil Eurer Vision, der sich um die Themen gesellschaftlicher Verantwortung dreht, von Tag zu Tag konkrete Wirklichkeit.
 

In den Briefen ans Management geht es um…
  1. …eine Wende im Management
  2. …aktuelle gesellschaftliche Entwicklungen und unsere Rolle darin
  3. …Situationen, ihre Komplexität und die daraus resultierende vorhersagbarkeit von Zukunft
  4. …eine neue Sicht auf Personal und Persönlichkeit
  5. …die Implementierung von Nachhaltigkeit in Unternehmen

Managementmodelle

Der Leitartikel dieses Wochenendes vergleicht unterschiedliche Managementsysteme und setzt diese in Beziehung zueinander.

Teil 1. Das Cynefin Modell

Cynefin ist walisisch und bedeutet „Ort“ oder „Ortsbestimmung“. Der Begriff fragt in seiner Bedeutung aber auch danach, woher etwas kommt und welche Bedeutung es hat.
Das Cynefin Modell, entwickelt und genutzt unter anderem bei IBM, unterscheidet zunächst vier situative Zustände voneinander, die ganz unterschiedliche Handlungsweisen erfordern:

Das Cynefin Managementmodell
Das Cynefin Managementmodell

Eine Situation kann einfach, kompliziert, komplex oder chaotisch sein.

Einfach. In einfachen Situationen ist die Beziehung zwischen Ursache und Wirkung offensichtlich, die Zukunft ist eine Fortschreibung der Vergangenheit. Planung kann also in Mustern stattfinden, nach bewährten Rezepten. Es gibt Beispiele von „Best Practice“, die sich als Kopiervorlagen eignen.
Beispiel: die alltägliche Routine in Organisationen, in denen Probleme zwar auftreten, aber schnell gelöst werden können.
Der Handlungsstrang bei Problemen sieht so aus: Wahrnehmen, einordnen, handeln.

Kompliziert. Komplizierte Situationen benötigen Experten, um die unterschiedlichen Einflüsse zu verstehen. Ursache und Wirkung sind zwar vorhanden, ihre Muster aber schwieriger zu entschlüsseln, weil sie nicht immer linear verlaufen. Weil unterschiedliche Antworten auf Probleme möglich sind, gibt es nicht das „Best-“, stattdessen mehrere „Good Practice Beispiele“.
Beispiel: Managementaufgaben oder technische Herausforderungen, die von Experten gelöst werden können, wie der Aufbau eines IT Netzwerkes.
Der Handlungsstrang bei Problemen: Wahrnehmen, analysieren, handeln.

Komplex. Bei komplexen Systemen oder Situationen kann Ursache und Wirkung im Nachhinein erkannt, aber nicht vorausgesagt werden, denn die möglichen Entwicklungen in die Zukunft sind unendlich, übertragbare Erfahrungswerte sind nicht oder kaum vorhanden.
Eine richtige Antwort gibt es hier nicht, Reaktionen können nur, da Erfahrungswerte der Vergangenheit nicht übertragbar sind, kreativ und innovativ sein.
Beispiel: neue Märkte oder Gründungen mit neuen Geschäftsmodellen, neuen Produkten, neuen Vertriebswegen oder neuen Preismodellen. Wichtig in diesem Zusammenhang: eine neue Produkteigenschaft reicht oftmals aus, um einen neuen Markt in komplexer Situation zu schaffen und zu betreten.
Der Handlungsstrang hier sieht grundsätzlich anders aus, da Ziele und Strategien als Orientierungsmarken in die Zukunft nicht taugen: Probieren, erkennen, reagieren. In der Praxis wird ein Unternehmer oder Gründer ein Pilotprojekt starten, geeignete Partner zur Risikominimierung und Horizonterweiterung suchen oder zunächst Prototypen am Markt testen.

Chaotisch. Chaotische Systeme sind hochdynamisch und nicht berechenbar, Muster nur schwer oder gar nicht zu erkennen Die Wirkung von Handlung ist in chaotischen Systemen nicht vorhersagbar.
Das Handeln in chaotischen Systemen erfordert Intuition und Erfahrung, denn der erste Akt verläuft immer spontan.
Beispiel: es brennt. Wir handeln schnell und spontan, viele Menschen würden in dieser Situation vollkommen unterschiedlich reagieren: Feuerwehr anrufen, nach Hilfe schauen, Löschversuche unternehmen.
Ein anderes Beispiel: Streit in der Belegschaft, der eskaliert. Wichtig ist es, hier schnell Ruhe – also Ordnung – hinein zu bringen. Aus der chaotischen Situation versuchen wir eine überschaubare zu machen. Dem erfahrenen Manager, der erfahrenen Mediatorin wird das gelingen, dann erst beginnt die Konfliktarbeit.

Die letzten Beispiele zeigen vor allem eines: in welcher Situation wir gerade sind ist auch eine Frage des Standpunktes. Für einen geschulten und erfahrenen Brandbekämpfer ist ein Feuer keine chaotische Situation, wahrscheinlich erkennt er in der Farbe des Rauchs bereits zahlreiche Hinweise auf den Handlungsbedarf, er analysiert schnell und handelt überlegt. Dave Snowden, der das Cynefin Modell mit entwickelt hat, sagt in einem beeindruckenden Youtube Video sinngemäß: wenn Du eine Situation nicht einordnen kannst, handle so, wie Du Dich am sichersten fühlst.

 

Teil 2. Die Integration anderer Managementsysteme in das Cynefin Modell

Wir erinnern uns: eine Situation kann einfach, kompliziert, komplex oder chaotisch sein. Als Manager erwarten wir für jede Situation eine Empfehlung, hier ist sie:

Einfach. In einfachen Situationen, also bei alltäglichen Problemen, helfen Rezepte, hier vereinfachen vorformulierte Handlungsanweisungen das Management. Der Ansatz Qualitätsmanagement ist typisch und passend: sogenannte „relevante Prozesse“, also Vorgänge, die wahrscheinlich oder in jedem Fall eintreten werden, sind beschrieben und mit Anleitungen verknüpft.

 

Rezepte gibts nicht nur zum Backen
Rezepte gibt’s nicht nur zum Backen

Sie arbeiten bei einem Bildungsträger und müssen Dozenten akquirieren? Die Teilnehmer einer Klasse sind unzufrieden? Sie müssen einen Stundenplan erstellen? Das QM-Handbuch sagt Ihnen, wie es geht. Wichtig ist hierbei, dass Prozesse realistisch dokumentiert und bewertet werden, denn von der Qualität der Prozessbeschreibungen hängt auch die Qualität der täglichen Arbeit ab. Qualitätsmanagement ist ein Prozess kontinuierlicher Verbesserung.

Kompliziert. Komplizierte Situationen erfordern Expertenwissen in der Regel auf zwei Ebenen gleichzeitig: Managementexperten und Fachleute in der Sache (am Beispiel oben: Bildung). Beide Wissensebenen zu verknüpfen, die Situation zu analysieren und klare, für alle Beteiligten nachvollziehbare Schlüsse zu ziehen, das ist die besondere Herausforderung. Im Idealfall vereint eine Person beide Ebenen in sich, ist Bildungsexpertin und Führungskraft gleichzeitig. Wenn nicht, sollte die Person in der Managerrolle in der Lage sein, Schnittstellen so zu organisieren, dass die Arbeit reibungslos funktioniert.

Klassischer Managementprozess
Klassischer Managementprozess

In komplizierten Situationen kommt das klassische Managementsystem aus Analyse, Zielsetzung, Strategieentwicklung, Maßnahmenplanung und –umsetzung und Kontrolle zum Einsatz.

Komplex. In komplexen Situationen, in denen die Wirkungen unseres Handelns in der Regel nicht vorhersagbar sind, verlieren Ziele und Strategien an Bedeutung. Das Managementmodell Effectuation (entwickelt von der amerikanischen Wirtschaftswissenschaftlerin Professor Saras Sarasvathy und in den deutschsprachigen Raum getragen von Michael Faschingbauer) betont stattdessen die Fokussierung auf vorhanden Ressourcen sowie auf strategische Partner.
Zukunft ist nicht vorhersagbar, innerhalb überschaubarer Horizonte gestaltbar. Zentrale Leitfragen lauten also: was ist der jeweils nächste Schritt? Wie kann ich durch Partnerschaften Risiken minimieren und meinen Vorrat an Ressourcen (Know-How, Erfahrung, Geld) aufstocken? Neue Partner bringen jedes Mal entweder neue Ressourcen oder neue, eigene Ziele in das Projekt ein – oder beides.

Management mit Effectuation
Management mit Effectuation

Während eine Leitfrage im klassischen Management lautet: „Was ist der zu erwartende Gewinn?“, lautet sie im Effectuation Ansatz: „Was ist der im nächsten Schritt leistbare Verlust?“. Wer schon einmal gegründet hat, findet sich hier wahrscheinlich wieder.
Der Effectuation Manager, also der erfahrene Unternehmer, erkennt in Problemen und Zufällen wertvolle Hinweise auf zukünftige Entwicklungen, zum Beispiel das Entstehen neuer Märkte. In ineffizienten Aspekten unserer Arbeit können Lösungsmöglichkeiten stecken, die unter geänderten Umständen nutzbar sind.

Und chaotisch? Hier empfehle ich einen Ratschlag meiner Mutter: „Räum doch mal auf“. In chaotischen Situationen handeln wir spontan, und es läuft im besten Fall darauf hinaus möglichst schnell die Kontrolle zu gewinnen. Das Einführen von Bedingungen und Regeln, die Vernetzung beteiligter Akteure führt die Situation von der chaotischen Ebene zurück auf eine überschaubare.

 

Integriertes Managementmodell
Integriertes Managementmodell

Korrekturen

Der erste Teil einer neuen Spiegelserie „Unsere digitale Zukunft“ ist lesenswert (Spiegel Nr. 15 vom 7. April 2014). Die Quintessenz: wachsende Serverkapazitäten, die wirklich alle Daten erfassen können, sowie die Mobilisierung unserer Endgeräte (aktuell das Smartphone, bald Brille oder Armbanduhr) verändern jeden privaten, wirtschaftlichen oder gesellschaftlichen Aspekts unseres Lebens. Es ist möglicherweise mehr als der übliche Strukturwandel, der alle 10 bis 15 Jahre mal diese, mal jene Branche erfasst. Es ist eine Umwälzung wie die Zeit der europäischen Völkerwanderung, an deren Ende nichts so blieb, wie es vorher war. Allerdings in der Geschwindigkeit eines Tsunamis.

Unter dem Stichwort „Schöpferische Zerstörung“ etwa lesen wir, dass nach Dienstleistung und Handel bald auch Banken und Versicherungen ihr Gesicht, nein: ihr Wesen vollkommen verändern werden. Kam mir bekannt vor – und richtig: die Leser dieses Blogs wissen das spätestens seit den Beiträgen „Das nächste Große Ding“ vom 30. März oder „Kreative Zerstörung“ vom 26. Februar 2014.

Einen Blick in die Zukunft wirft der Spiegel auch, und schaut dafür von Silicon Valley aus, wo die großen der Kommunikationsbranche wie Facebook und Google ihre Hauptquartiere haben, in die Welt. Der Spiegel zitiert den ehemaligen McKinsey-Deutschaland Chef Henzler, der sagt, „…dass sich viele künftige Entwicklungen dort heute schon abzeichnen.“ Meint Heribert Henzer etwa die Avantgarde Märkte, also Märkte, die in ihrer Entwicklung voraus sind und in denen wir die Zukunft lesen können wie in einer Kristallkugel? Diese Märkte beschrieb dieses Blog als Ergänzungsvorschlag für die klassische Branchenstrukturanalyse in „Frischzellen für Porter“.

Und noch ein Wirtschaftspromi kommt zu Wort, Susanne Klatten, Gesellschafterin bei BMW. Die Autos von morgen nennt sie „Datenträger auf vier Rädern“. Erstens sind sie das längst, außerdem ist diese etwas müde Prophezeiung wohl vor allem geprägt von der Hoffnung nach Bestand. Dass Mobilität sich viel komplexer und vor allem in ganz unterschiedliche Richtungen entwickeln wird, steht im Blogbeitrag „Das unentdeckte Land – die Zukunft“. Mobilität wird eine Mischung aus Verzicht und gelenkter Zuteilung sein, aus öffentlichem Personenverkehr und unterschiedlichsten Sharing Systemen, aus Elektroverkehr, vor allem aber aus individuellen Kombinationen all dieser Komponenten.

An einer Stelle irrt der Spiegel höchstselbst, nämlich wenn er die Stärke von Facebook mit dessen Reichweite begründet. Sicher, eine Milliarde Nutzer hat kein anderes Produkt, mit dem Kauf von Whatsapp ist noch einmal die Hälfte hinzugekommen. Aber die eigentliche Stärke liegt in der Auflösung der Grenze zwischen Nutzer und Produkt. Das Angebot richtet sich hier nicht nach der Nachfrage, beide werden eins.

Ein Satz ist so schön, und so wahr, den muss ich unterstreichen, es ist der Schlusssatz: „Im Kern ist die neue Wirtschaft wie die alte. Nur schneller“

Frischzellen für Porter

Wer kennt sie nicht, Porters „Five Forces“, begegnen sie uns doch zuverlässig spätestens auf Seite 3 jedes Marketing Lehrbuchs. Sie stammen aus den Siebzigern, und ebenso wie bei Schlaghosen und Plateauschuhen lohnt die Frage: kann das weg, oder ist das schon wieder modern?
„May the force be with you“, spricht der Jedi, und wir ahnen, er meint nicht Michael Porters Branchenstrukturanalyse. Die Struktur eines Marktes ist nämlich durch FÜNF Kräfte (Porters „Five Forces“ eben) wesentlich bestimmt. Und, um es vorwegzunehmen: das ist bis heute so. Nur müssen wir noch ein paar Faktoren hinzufügen.

Die fünf Kräfte sind:

  1. Rivalität unter den Unternehmen des betreffenden Marktes (neben gelagert)
  2. Verhandlungsmacht der Lieferanten (vor gelagert)
  3. Verhandlungsmacht der Kunden (nach gelagert)
  4. Bedrohung durch neue Anbieter (potentiell neben gelagert)
  5. Bedrohung durch Ersatzprodukte (potentiell vertikal)

 

Porters 5 forces
Porters 5 forces, wie wir sie kennen

Wikipedia traut sich einen zaghaften Schritt aus der Deckung und führt als sechsten Einflussfaktor „Regierungen als Einflussgröße auf die Branchenstruktur“ auf. Das ist zwar richtig, aber darüber hinaus gibt es wesentlich mehr Rahmenbedingungen: gesellschaftliche Trends und Normen (Bsp.: „Life of health and sustainability“ LOHAS), ökonomische Faktoren (Finanzkrise, Konsumklima), technische Rahmenbedingungen (Bsp.: Mobilität in der Informationstechnologie).
Also: Rahmenbedingungen sind die sechste Macht.

Und es gibt manchmal noch etwas, das für die Struktur eine Branche interessant, eventuell sogar relevant sein kann: einen Avantgarde Markt, das ist zumindest bei neuen Produkten der Fall. Schauen wir auf den deutschen Markt der Elektromobilität, hier finden wir zwei Avantgarde Märkte.

Der erste ist Norwegen. Dort haben die Neuzulassungen von Elektroautos hohe Zuwachsraten. Das geht so weit, dass in Oslo der Verkehr drastisch zunimmt, denn Menschen steigen nicht nur vom Benziner, sondern auch vom Fahrrad und dem Bus auf das E-Auto um.
Die Gründe für die Durchsetzungskraft der Elektrischen dort sind vielfältig, gehen aber alle auf Sonderregelungen zurück – die E-Autos genießen Steuervorteile, dürfen Busspuren nutzen und sogar kostenlos (!) tanken.
Wir können von Deutschland aus jetzt schauen, was wir lernen, abgucken und vermeiden können. Klar ist: wenn die heimische PKW Industrie endlich in den Startblöcken angekommen ist, werden auch die Hürden abgebaut und die Fördertöpfe aufgemacht. Schließlich sollen – in der Logik jeder deutschen Regierung – Subventionen nicht nach Korea, Japan und am liebsten auch nicht nach Frankreich fließen, sondern nach Wolfsburg und Stuttgart.

Der zweite Avantgardemarkt für unsere Elektromobilität ist China. Dr. Johanne Gabriel, Zukunftsforscher und Chef von IAFI, erzählte mir, dass in chinesischen Grosstädten nicht ein einziges Fahrrad mehr fährt, sondern ausschließlich E-Bikes unterwegs sind. Warum? Weil sie dort spottbillig und die Reichweite extrem erweitern.

Meine persönliche Meinung: Ich bin dankbar für hohe Sicherheitsstandards, die wir hier genießen. Aber manchmal werde ich den Eindruck nicht los, dass es sich dabei auch um künstliche Markteintrittsbarrieren gegen Außen handelt. Muss ein E Bike wirklich 2.000 Euro kosten und die Anforderungen eines PKW erfüllen?
Schauen wir nach China und nach Norwegen und ziehen unsere Schlüsse. Und in Bezug auf E-Autos: hoffentlich wacht die deutsche Industrie bald auf. Sonst, und auch das soll mir recht sein, läuft es wie in Kalifornien, und ein Branchenneuling tritt auf den Plan. Tesla vervierfacht seine Sückzahlen von 2012 zu 2013 und verkauft inzwischen mehr als 30.000 E Mobile jährlich. Unter anderem nach Norwegen.

Porters 5 forces, runderneuert
Porters 5 forces, runderneuert wie ein Paar alter Plateauschuhe

 

In diesem Zusammenhang gerne auch den Artikel „Das unentdeckte Land“ lesen

Das nächste große Ding: der stationäre Handel

Über den stationären Handel im Vergleich zum Online Geschäft habe ich an dieser Stelle („Jährlich grüßt das Murmeltier…“) schon geschrieben, heute folgt der zweite Streich.

Die Dinge haben sich nämlich umgekehrt, zumindest in meiner Wahrnehmung – und die ist es ja, die ich an dieser Stelle teilen möchte. Während ich bis gestern noch fragte: „Welcher Bereich des täglichen Bedarfs geht als nächstes ans Netz“ fragen wir uns spätestens ab heute, was überhaupt noch übrig bleibt im Sinne eines Einkaufladens, in dem jemand hinterm Tresen steht oder zumindest hinter einem Kassenlaufband sitzt. Nicht viel.

Der Spiegel der kommenden Woche berichtet überzeugend von Internetbanken, die Kredite vermitteln und Geberlasten dabei nach Crowdfundingmodellen auf viele Schultern verteilen. Für den kleineren Bedarf, also die Führung eines Girokontos, gehen wir ja schon lange nicht mehr in die Filiale. Die Banken also auch.

Im Artikel „Kreative Zerstörung – die Zukunft der Arbeit“ haben wir hier ja schon das Requiem auf  die Versicherungsbranche gesungen. Über Mode, Bücher, Geschenke und andere Konsumartikel muss ich hier nicht schreiben, ich will niemanden langweilen.

Als nächstes kommen die Dinge des täglichen Bedarfs. Warum ich ausgerechnet für Butter und Zahnpasta zu Kaisers oder Lidl fahre, versteht eigentlich kein Mensch, schließlich ist hier der Bedarf absolut berechenbar, ich müsste noch nicht mal etwas bestellen. Nach 4 Wochen (Zahnpasta) oder 4 Tagen (Butter) sollte einfach die Lieferung vor der Tür stehen, das Geld bitte abbuchen. Rewe erzielt 6 % seines Umsatzes mit Online Bestellungen.

Und Unternehmensberatung? Gibt’s alles online, teils kostenlos: Quick-Check zur Nachhaltigkeit, das ABC der Suchmaschinenoptimierung, Vergleichsportale für den Firmeneinkauf – noch ist die Qualität des Angebots oft dünn. Wie lange noch?

Was also bleibt? Schauen wir uns mal die Zeitungsbranche an, da schlägt das Pendel schon in die andere Richtung. Während alle Welt in der U Bahn Informationen über Handy und Reader konsumiert, wird die Zeitung aus Papier zur Edelvariante für Menschen mit mehr Geld und mehr Zeit. Amazon-Gründer Jeff Bezos kauft im August letzten Jahres die Washington Post, die wahrscheinlich legendärste Zeitung der Welt, und sagt am nächsten Tag: „Zeitungen auf Papier werden zum Luxusgut“ – der Mann hat eine Strategie. Warren Buffet (oder George Sorros, ich verwechsle die beiden manchmal) kauft gerade in großem Stil Regionalzeitungen (auf Papier!) und verdient angeblich schon Geld mit Ihnen.

Jede Lösung trägt den zukünftigen Mangel schon in sich, und der Mangel die Lösung. Die Lösung „Online“ lässt uns mehr vermissen als nur die gute alte Zeit. Es geht um Nähe und Zeit, um Miteinander und auch um Vertrauen, das sich letztendlich nur zwischenmenschlich herstellt (Prof. Dr. Marina Hennig zum Thema Netzwerke).

Das Soziale also, das bleibt im Laden, stationär. Der Besuch beim Friseur, der Milchkaffee. Der Einkaufsbummel, die Beratung bei jemandem, dem ich vertraue. Oder auch nicht vertraue, aber ich kann überhaupt ein Gefühl für Qualität entwickeln, durch einen Blick ins Gesicht des Verkäufers oder ein Anfassen der Ware. Jeff Bezos ist klug und reich genug um antizyklisch handeln zu können. Der nächste heiße Tipp also: stationärer Handel als Luxusvariante des Konsums.

Briefe zur Nachhaltigkeit, 6: Glückwunsch Galilei, danke Luther, tschüß GRI

Ich bin Nachhaltigkeitsberater. Und als solcher bin ich einem Irrtum aufgesessen, den ich seit Jahren verbreite. „Unternehmen, die ihre Prozesse und ihre Kommunikation nachhaltig ausrichten, genießen einen Vertrauensvorsprung bei Investoren“ – dieser Satz fehlte in den letzten Jahren in kaum einem meiner Workshops, Vorträge und Beratungen. Und er ist falsch.

Ich hatte ein Gespräch mit einem CSR Experten, dem Chefredakteur eines wichtigen Magazins, es ging um Nachhaltigkeitsberichte, ob sie wohl nach GRI – also nach komplexen internationalen Standards – formuliert sein sollten. Ich sagte, für die Endkunden auf keinen Fall nach GRI, das versteht ja kein Mensch. Und für Investoren? Die interessieren sich für Nachhaltigkeitsberichte gar nicht – hörte ich mich sagen und erschrak, denn das hatte ich so zum ersten Mal gesagt.

Die naheliegende Wahrheit lautet, dass Investoren sich vermutlich ausschließlich für den Erfolg ihrer Investition, also für die Rendite und den Return on Investment interessieren. Das müssen sie, es liegt in ihrer Natur und etwas anderes anzunehmen war wohl in meinem Fall eine Mischung aus Naivität und optimistischem Wunschdenken.

Der Fehler lag darin, die Marktmechanismen nicht beachtet zu haben. Investoren investieren um zu gewinnen. Die entscheidende Marktfunktion liegt darin, dass Investoren die Ergebnisse der Geschäftsmodelle, in die sie investieren, nicht selbst nutzen. Sie wohnen meist nicht in den Häusern, die sie besitzen. Außer in einem, und das ist wahrscheinlich aus gesunden Materialien und energieeffizient – also nachhaltig.

Und so holen wir doch noch Investoren in nachhaltige Geschäftsfelder – bleiben wir beim Bild mit den Häusern: Wir kennen ein Grundstück, das phantastisch gelegen, wenig bekannt und völlig unerschlossen ist. Drauf ist Platz für 100 Häuser, wir haben Know-How, gute Ideen und keinen Pfennig Geld, ein Investor muss her. Wie überzeuge ich den? Wohl kaum mit einem Nachhaltigkeitsbericht, mag der auch noch so gut sein. Der Investor will einen Businessplan sehen, der vielversprechend ist – viel Rendite versprechend. Der Plan muss überzeugend darlegen, dass sich viele Häuser in kurzer Zeit bauen und verkaufen oder vermieten lassen.

Und welche Häuser lassen sich gut verkaufen? Das entscheidet der Endkunde, der Hauskäufer, Häuslebauer oder Mieter – einfache oder kluge Menschen, Schwaben, Berliner oder Ostanatolier, Singles oder Familien und viele mehr. Und jetzt kommt der entscheidende Umstand: Mit ebenjene Zielgruppen kann ich als Entwickler der Grundstücke in einen Dialog treten über Werte, nachhaltiges Bauen und Wohnen, Energie sparen für den Geldbeutel und das Klima, Win-Win-Situationen und über viele andere Themen aus dem Kanon der Nachhaltigkeit.

Wenn der Markt, also die Endkunden, einen Sog erzeugen nach nachhaltigen Produkten, fangen auch Investoren an, sich für das Thema zu interessieren, das ist logisch. Und so korrigiere ich den obigen Satz folgendermaßen: „Unternehmen, die ihre Prozesse und ihre Kommunikation nachhaltig ausrichten, genießen einen Vertrauensvorsprung bei ENDKUNDEN, denn nachhaltige Produkte sind häufig gesünder sowie verantwortungsbewusster im Entstehungsprozess. Dieser Umstand wiederum kann Investoren dazu bringen, über Investments in nachhaltig entwickelte Geschäftsfelder verstärkt nachzudenken“. Der Satz ist länger geworden. Und liegt vermutlich dichter bei der Wahrheit.

Nachhaltigkeitsberichte sollten die Grundlage für einen Wertedialog vor allem mit Endkunden und anderen Interessensgruppen bilden. Schaffen sie dies nicht, sind sie wertlos.

Heute vor 450 Jahren wurde Galileo Galilei in Pisa geboren. Er entriss die Naturkunde der Deutungshoheit der katholischen Kirche und machte seine Entdeckungen im Dialog breiten Gesellschaftsschichten zugänglich, stellte sich und sein Wissen der öffentlichen Diskussion zur Verfügung – fast hätte es ihn das Leben gekostet.

18 Jahre vor Galileis Geburt starb ein anderer, der sich das Denken und Handeln partout nicht verbieten lassen wollt: Martin Luther. Er predigte in der Sprache des Volkes, nicht länger in Latein, er übersetzte auch die Bibel in die deutsche Sprache – bis heute als Lutherbibel bekannt. Es ist kein Zufall, dass wir vor allem den Satz „Was rülpset und furzet ihr nicht, hat es euch nicht geschmacket?“ (der wohl fälschlicherweise Luther zugeschrieben wird) von ihm in kollektiver Erinnerung haben – es sind die Sprache und der Duktus der Menschen, mit denen er den Dialog sucht. Damit hat er das Wort Gottes nicht nur übersetzt – er hat es verändert. Denn wer einen Dialog eingeht weiß, dass das Gesprochene besprochen wird, es verändert sich, es wird geliebt, gehasst, geschmäht, bewundert – und weiterentwickelt.

Wer Nachhaltigkeitsberichte nach GRI anfertigt muss wissen, dass nur eine immer kleiner werdende Gemeinde von Experten in der Lage ist diese zu entschlüsseln – egal mit wie viel Bildern und Grafiken der Bericht am Ende aufgehübscht ist.

Wer aber über seine Nachhaltigkeitsstrategie ernsthaft in einen Dialog einsteigen möchte, muss die Sprache seines Gegenübers sprechen und verstehen.

In den Briefen zur Nachhaltigkeit geht es um…
  1. …die Frage „Was ist Nachhaltigkeit?“
  2. …die Frage „Wo anfangen?“
  3. …Handlungsfelder der Nachhaltigkeit
  4. …gutes Management und pointierte Nachhaltigkeitsberichterstattung
  5. …die zehn Gebote der Nachhaltigkeit
  6. …den Nutzen nachhaltiger Entwicklung für Unternehmen, Kunden und Investoren
  7. …ein Beispiel aus der Praxis

Briefe zur Nachhaltigkeit, 5: Die zehn Gebote

Die Rolle von Unternehmen in der Gesellschaft hat sich in den letzten Jahrzehnten stark verändert. Sie werden längst nicht nur als Produzenten und Anbieter von Waren und Dienstleistungen wahrgenommen, sondern von unterschiedlichen Seiten verstärkt nach ihrer Verantwortung für gesellschaftliche Prozesse jenseits des Geschäftsmodells gefragt.

International agierende Akteure gehen in Bezug auf diese Fragen in die Offensive: in Nachhaltigkeits- oder integrierten Geschäftsberichten geben sie Auskunft über wirtschaftliche, ökologische und soziale Auswirkungen ihrer Geschäftstätigkeit.

Und kleine oder mittlere Unternehmen? Welche Chancen haben sie, eine verantwortungsbewusste Haltung systematisch in die gelebte Unternehmenskultur zu integrieren? Und Gründer/innen? Start up Unternehmen haben mehr als etablierte Firmen die Chance, Fragen der Nachhaltigkeit von Anfang an als Teil ihrer Unternehmenskultur zu etablieren und hieraus konkrete Strategien abzuleiten.

Dieser fünfte Brief zur Nachhaltigkeit ist der Versuch, zehn Leitkriterien als einfachen Handlungswegweiser für Unternehmen zu formulieren. Eine Linkliste unten schließt diesen Brief ab.

 

 

GESCHÄFTSMODELL

Planet, People, Profit: In welcher Form leistet das Unternehmen einen wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen Beitrag zur gesellschaftlichen Entwicklung?

 

UNTERNEHMENSFÜHRUNG

Management: Ist der Bereich CSR / Nachhaltigkeit einem Teammitglied eindeutig zugeordnet? Gibt es im Unternehmen ein Nachhaltigkeitsmanagement im Sinne von Zielformulierungen, Umsetzungsstrategien und Kontrolle in wesentlichen Handlungsfeldern?

Controlling: Erhebt das Unternehmen neben wirtschaftlichen Daten auch Informationen zur Nachhaltigkeit, z.B. den Energieverbrauch, Wassernutzung, Abfallaufkommen oder Kundenzufriedenheit, zum Zweck aktiver Einflussnahme?

Strategie: Ist das Unternehmen wirtschaftlich stabil und investiert es in zukünftige Projekte und Geschäftsfelder?

 

PRODUKT / DIENSTLEISTUNG

Verantwortung: In welchen Produktionsstufen berücksichtigt das Unternehmen neben wirtschaftlichen auch ökologische oder soziale Aspekte (z.B. CO2 Emissionen, Energieverbrauch, Wasser- und Abwasser, Abfallaufkommen, Arbeitsbedingungen?)

Zielgruppen: Bringt die Produktpolitik wirtschaftliche Aspekte mit ökologischen und gesellschaftlichen Fragen in Einklang? Decken sich Nachhaltigkeitsaspekte der Produktpolitik mit den Kundenerwartungen?

 

KOMMUNIKATION

Transparenz und Verständlichkeit: Ist die CSR Strategie durch das Unternehmen für alle Interessierten klar und verständlich beschrieben?

Unternehmenskultur: Stellt das Unternehmen Philosophie, Leitbild und Grundsätze seiner Unternehmensführung transparent dar?

Mehrwert: Stellt das Unternehmen den Mehrwert deutlich heraus, der der Kundschaft sowie der Gesellschaft und der Umwelt durch die Berücksichtigung nachhaltiger Aspekte entsteht?

Stakeholderdialog: Hat das Unternehmen einen Überblick über alle wesentlichen Interessensgruppen, die von den Auswirkungen unternehmerischer Entscheidungen betroffen sind? Bindet das Unternehmen diese Interessensgruppen nach Möglichkeit in unternehmerische Prozesse ein?

Berichterstattung: Wie informiert das Unternehmen angemessen über geschäftliche Ergebnisse, Entwicklungen und Ziele? Wie informiert das Unternehmen darüber hinaus über Entwicklungen im Bereich Nachhaltigkeit? Ist die Berichterstattung die Grundlage für einen Wertedialog zwischen Unternehmen, seinen Mitarbeitern und anderen Gruppen?

 

 

Links für Gründerinnen und Gründer sowie für Unternehmen:

IBB / BPW

Die Investitionsbank Berlin veranstaltet gemeinsam mit der Investitionsbank Brandenburg und dem Berlin Brandenburger Unternehmensverband seit 18 Jahren den Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg. Wer hier mitmacht hat nicht nur die Chance auf ein Preisgeld sondern erhält Beratung, Kontakte und Seminare zum Thema Gründung – und zwar umsonst und ohne Haken. Schon seit vielen Jahren spielt auch die Dimension der Nachhaltigkeit beim BPW eine große Rolle.

 

.garage

.garage Berlin

.garage Berlin

Cool und bodenständig zugleich – dass das geht, zeigt das Gründungszentrum .garage, das unter anderem in Berlin vertreten ist. Hier wachsen überwiegend Gründungsideen heran, die aus der Arbeitslosigkeit herausführen. Gemeinsam mit den Jobcentern der Berliner Bezirke werden einzigartige Programme aufgelegt und durchgeführt.

 

b!gründet

Das Gründungsnetzwerk der Berliner Hochschulen für Stipendiaten im EXIST Programm. Das Netzwerk unterstützt unter anderem durch hervorragende Coaches aus den Bereichen Marketing, Finanzierung und Recht.

 

Green Garage auf dem EUREF Campus Berlin

Green Garage auf dem EUREF Campus Berlin

Green Garage auf dem EUREF Campus Berlin

Die Green Garage unterstützt Gründungen mit nachhaltig positiver Klimawirkung.

 

Hultgren und Partner

Die Nachhaltigkeitsberatung, der der Autor dieses Blogs geschäftsführend vorsteht. Unsere Philosophie: Nur ein Nachhaltigkeitsdialog mit vielen Anspruchsgruppen kann Köpfe und Dinge bewegen. Wir stehen allen Gründern, Unternehmern und anderen Organisationen mit Beratung, Vorträgen und Workshops zur Verfügung.

 

 

Links für Philosophen und Tagträumer:
Es ist eine ERLE, wie ich beim Fotografieren bemerkt habe.

Der Baum, Grundbild nachhaltigen Wirtschaftens

Du aber bist der Baum

 

Links an der Schnittstelle von Wissenschaft und Wirtschaft:

Borderstep Institut für Innovation und Nachhaltigkeit

Das Borderstep Institut für Innovation und Nachhaltigkeit versammelt wissenschaftliche Expertise zum Thema Green Economy und arbeitet zurzeit an einem Green Economy Gründungsmonitor.

 

Grundsätzliches:

Rat für Nachhaltige Entwicklung

Rat für Nachhaltige Entwicklung, kurz Nachhaltigkeitsrat oder RNE, ist ein Beirat der Bundesregierung – und geht mit eben dieser auch mal streng ins Gericht, wenn er es für erforderlich hält. Zurzeit füllt Marlehn Thieme, die auch Mitglied des Rates der Evangelischen Kirche in Deutschland ist, die Position der Vorsitzenden stark und eindrucksvoll aus. Der RNE steht für tolle Veranstaltungen, Projekte und Dokumentationen.

In den Briefen zur Nachhaltigkeit geht es um…
  1. …die Frage „Was ist Nachhaltigkeit?“
  2. …die Frage „Wo anfangen?“
  3. …Handlungsfelder der Nachhaltigkeit
  4. …gutes Management und pointierte Nachhaltigkeitsberichterstattung
  5. …die zehn Gebote der Nachhaltigkeit
  6. …den Nutzen nachhaltiger Entwicklung für Unternehmen, Kunden und Investoren

Briefe zur Nachhaltigkeit, 4: Management, 3 > 300?

Mit wie vielen Bällen wollen Sie jonglieren, wenn Sie gerade dabei sind, es zu lernen? Zwei Bälle erscheinen uns da irgendwie zu wenig, drei sollten es schon sein. Der Weltrekord von Anthony Gatto liegt bei acht.

Die Größenverhältnisse beim Nachhaltigkeitsmanagement sind ähnlich: wer drei Faktoren über einen langen Zeitraum im Blick behalten, kontrollieren und steuern kann, macht einen sehr guten Job.

Große DAX-Konzerne geben in ihren Nachhaltigkeitsberichten (oder integrierten Geschäftsberichten) an, über 300 ökonomische, ökologische und gesellschaftliche Leistungsindikatoren  zu managen, darunter so illustre Beispiele wie: „Beschreibung von Grundsätzen, um Einflüsse auf die Gemeinden in Gebieten, die von Tätigkeiten beeinflusst werden, zu managen sowie Beschreibung von Verfahren/Programmen, um diese Themen anzusprechen, inklusive Überwachungssysteme und Ergebnisse der Überwachung, einschließlich einer Erläuterung von Verfahren zu Identifikation und zur Einbindung von lokalen Stakeholdern in einen Dialog.“

Wer dort angekommen ist, hat es in den Olymp der Nachhaltigkeitsberichterstattung geschafft: er arbeitet am Rande der Perfektion und niemand versteht ihn. Nun können wir es Konzernen wie Volkswagen, Siemens und BASF abnehmen, all diese Faktoren tatsächlich im Griff zu haben, schließlich beschäftigen sich ganze Abteilungen mit dem Thema Nachhaltigkeit und CSR.

Dennoch, bereits beim Üben von Referaten in der Schule haben wir gelernt: eine Sache auf den Punkt zu bringen, darin liegt die Kunst. Eine Modedesignerin plant eine Serie von Cowboystiefeln, „Boss Hoss“ wird Markenbotschafter. In einer Präsentation vor Investoren sagt sie: „Nachhaltigkeit – das bedeutet für mich erstens, wie leben die Rinder? Zweitens, wie sterben die Rinder? Hier arbeiten wir mit einem mobilen Schlachtsystem zusammen, um Transporte zu vermeiden. Und drittens, wie wird das Leder gegerbt? Zu allen genannten Punkten informieren wir auf unserer Homepage.“

Hier wird der Wirkungshorizont des Themas Nachhaltigkeit in Bezug auf das Geschäftsmodell auf den Punkt gebracht, und zwar verständlich. Jeder Interessierte hat nun die Möglichkeit seine Prioritäten mit den genannten abzugleichen. Die wichtigste Frage, nämlich „Was ist Nachhaltigkeit, und was bedeutet dies für unser Geschäftsmodell?“ wurde gleich zu Anfang geklärt.

Mindestens ebenso, wie wir Siemens das Management von dreihundert Indikatoren abnehmen, trauen wir der Designerin die Kontrolle von drei Indikatoren zu. Nur mit dem Unterschied, dass wir die Designerin verstehen. Wir können ihre Haltung kritisch oder wohlwollend überprüfen und sogar über einen längeren Zeitraum die Ziele und Erfolge ihrer Nachhaltigkeitsstrategie verfolgen. Ein Punkt für die Modedesignerin quick weight loss diet plan.

 

Zuständigkeitshalber

Noch eine Klärung zur Sache: in größeren Organisationen stellt sich die Frage, wo das Thema Nachhaltigkeitsmanagement im Unternehmen angesiedelt sein soll, dies war auch ein Leitkriterium im dritten Brief zur Nachhaltigkeit.

Die schlechteste Variante: im Marketing. Nicht Kommunikationsexpertise ist gefragt, gerade weil wir tatsächlich etwas zu sagen haben – es geht eben um die Sache. Dass das Marketing irgendwann eingebunden werden muss ist wiederum klar: Nachhaltigkeit ist nichts für eine Abteilung, vielmehr eine Querschnittsaufgabe für alle Unternehmensbereiche. Wo also hin mit dem Thema?

Die konsequente Lösung: ins Controlling. Dahin, wo die harten Kerle und Frauen im Businessdress über Zahlen brüten. Dahin, wo diejenigen arbeiten, vor denen alle anderen zittern, zu den Kontrolleuren eben. Im Ernst, warum nicht? Wenn eine Firma die Einhaltung von Nachhaltigkeitszielen wie Papierverbrauch, Wassermanagement und Kundenzufriedenheit ebenso streng kontrolliert wie Ausgaben und Einnahmen in Euro, nimmt sie ihre Sache ernst. In der Praxis erlebt oder davon gehört habe ich allerdings noch nicht.

Uns von Hultgren – Nachhaltigkeitsberatung ist wichtig, dass es im Unternehmen überhaupt eine Person gibt, die für die Annäherung an das Thema zuständig ist. Im Optimalfall ist dies eine Person, die sich für das Thema interessiert und offen ist – die Expertise kommt mit der Zeit. Erhält diese mit Nachhaltigkeit beauftragte Person dann noch ein Zeitkontingent innerhalb ihrer Arbeitszeit und ein Seminar für Grund- und Fachkenntnisse, dann ist ihr Arbeitgeber sehr gut aufgestellt.

 

Rückblick

Im ersten Brief zur Nachhaltigkeit ging es noch um historische Fragen und Begriffsklärungen, der zweite und dritte klärte die wichtige Frage, was Nachhaltigkeit in unserem Unternehmen bedeutet.

Heute haben wir das Thema Nachhaltigkeit als unternehmerische Chance und Aufgabe verankert, mit drei relevanten Handlungsfeldern und einem oder einer Nachhaltigkeitsbeauftragten, die sich in fünf bis zehn Stunden ihrer Arbeitszeit der Klärung wesentlicher Fragen widmen kann.

 

Auch in Zukunft werden Briefe zur Nachhaltigkeit grundsätzliche oder besondere Fragen besprechen.

In den Briefen zur Nachhaltigkeit geht es um…
  1. …die Frage „Was ist Nachhaltigkeit?“
  2. …die Frage „Wo anfangen?“
  3. …Handlungsfelder der Nachhaltigkeit
  4. …gutes Management und pointierte Nachhaltigkeitsberichterstattung
  5. …die zehn Gebote der Nachhaltigkeit
  6. …den Nutzen nachhaltiger Entwicklung für Unternehmen, Kunden und Investoren

Briefe zur Nachhaltigkeit, 3: Was tun?

Auf welche Handlungsfelder der Nachhaltigkeit können wir uns konzentrieren?

Am Anfang einer jeden Nachhaltigkeitsstrategie steht der Wunsch, etwas zu ändern. Ob wir aus Kalkül in das Thema einsteigen, aus Überzeugung oder vielleicht sogar durch eine Krisensituation ausgelöst, macht zwar einen großen Unterschied hinsichtlich der Ausgangssituation, ändert aber nicht die Prozesse des Nachhaltigkeitsmanagements.

Im Brief 2 zur Nachhaltigkeit ist am Beispiel einer Bäckerei deutlich geworden, dass jede Branche eigene Ansätze einer Nachhaltigkeitsstrategie finden muss. Selbst innerhalb einer Branche muss jedes Unternehmen seine Ansatzpunkte selber suchen – dies ist übrigens nicht nur beim Thema Nachhaltigkeit der Fall sondern auch bei traditionellen Themen wie Marketing oder Finanzen. Zum Beispiel Banken: Vergleichen Sie einmal die Geschäftsberichte der Deutschen Bank, der Berliner Sparkasse, der GLS Bank und der KfW. Vier Banken, wie sie unterschiedlicher nicht sein können, hinsichtlich der Unternehmenskultur, der Unternehmensziele, ihrer Organisationsstruktur oder ihrer Kommunikation.

Welche relevanten Handlungsfelder der Nachhaltigkeit bieten sich branchenübergreifend an? Hier einige Vorschläge:

 

Unternehmensphilosophie, Unternehmenskultur, Organisation und Kommunikation

Es ist das grundsätzlichste aller Handlungsfelder, denn es stellt uns die großen Fragen: Wer sind wir (Unternehmenskultur) und was wollen wir sein (Unternehmensphilosophie)?

Die Leitfragen lauten hier:

  • Hat unsere Organisation ein klar formuliertes Leitbild und wie ist die Frage nach Verantwortung darin formuliert?
  • Gibt es transparent formulierte Nachhaltigkeitsziele?
  • Gibt es in unserer Organisation jemanden, der für das Thema Nachhaltigkeit verantwortlich ist?
  • Gibt es einen lebendigen Dialog mit wesentlichen Interessensgruppen (z. B. mit Mitarbeitern, Kunden, Nachbarn oder Lieferanten), auch zu Themen der Nachhaltigkeit?

 

Ressourcenmanagement

Der Umgang mit Wasser und Abwasser, Energie, Müll und Mobilität spielt in jedem Unternehmen eine Rolle – unterschiedlich ist nur die Relevanz einzelner Punkte. Im überschaubaren Büro einer Werbeagentur ist der Wasserverbrauch sicher nicht so entscheidend wie in einem Hotel, einem Handwerksbetrieb oder gar in der industriellen Produktion.

Ressourcenmanagement ist einfach und wird deshalb oft vergessen. Wer kennt schon seinen jährlichen Stromverbrauch oder den des Wassers – ob zu Hause oder im Betrieb. Erschwerend hinzu kommt, dass diese Daten von den Dienstleistern nur im Jahresrhythmus abgelesen werden, die Abrechnung für 2013 flattert uns also im Herbst des Folgejahres ins Haus (oder in die Buchhaltung).

Ein System zu installieren, das relevante Verbrauchsdaten zunächst erfasst um langfristig eine Einflussnahme zu ermöglichen, ist ein herausforderndes Ziel für viele Unternehmen. Und zwar eines mit großem Einsparpotential.

 

Wirtschaftliche Stabilität, strategische Ausrichtung und Investition in Zukunftsprojekte

Nachhaltigkeit soll zwar salopp gesagt die Welt retten, aber vergessen sollten wir dabei unser Geschäftsmodell nicht. Wenn unsere Firma in den nächsten fünf Jahren nicht mehr existiert, können wir auch keine Verantwortung für gesellschaftliche oder ökologische Fragen übernehmen.

  • Sind wir aktuell wirtschaftlich stabil aufgestellt?
  • Haben wir die Stärken und Schwächen unserer Organisation ebenso im Griff wie die Entwicklung heutiger und zukünftiger Märkte?
  • Investieren wir aktiv in zukünftige Projekte?

Im ersten Schritt können kleine Maßnahmen große Wirkung zeigen. Hat der Chefstratege wirklich mindestens vier Stunden pro Woche Zeit, um nicht nur ungestört, sondern auch in inspirierender Umgebung über die Entwicklung seiner Organisation nachzudenken? Brainstorms mit den Kollegen sind ja wichtig, aber manchmal muss es eben der Spaziergang im Park sein, oder die Tasse Kaffee am See. Ein Tag im Wald, Abstand. Für die Zukunft.

 

Supply Chain – Umgang mit Lieferanten

Es hat sich längst herumgesprochen, dass die Verantwortung für Arbeitsbedingungen und Produkteigenschaften nicht am Werkstor endet. Hier ist der erste Schritt ebenso einfach, wie im Ressourcenmanagement: wir müssen erstmal wissen, worüber wir reden. Heißt: wer sind unsere wichtigsten Lieferanten (in Euro, das macht es schön simpel und objektiv), wie gut kennen wir sie und welche Fragen wollen wir ihnen stellen?

 

Gemeinde und Gesellschaft

Nachhaltigkeit ist mehr als Spendenbereitschaft – aber auch das kann ein Teil der Unternehmensverantwortung sein. Eine Agentur, die Internetseiten und Social Media Strategien für namhafte Kunden entwickelt, könnte dies einmal im Jahr auch für ein soziales Projekt tun. Hier bietet es sich an, Entscheidungskriterien und Bewerbungsmöglichkeiten offenzulegen.

 

Das wichtigste Handlungsfeld: Deins

Eine Fotografin und Grafikerin arbeitet mit alten Werkzeugen, einer Plattenkamera und klassischen Druckmaterialien. Dies kann zentraler Bestandteil ihres nachhaltigen Engagements sein, über das sie mit Kunden und Interessierten ins Gespräch geht. Die Pflege alter Handwerkskunst, Besinnung auf die Wurzeln heutiger Technik und eine besondere Ästhetik, die sich in den Fotografien und Entwürfen niederschlägt: hier wird Nachhaltigkeit spannend und lebendig. Wie es es eben so ist, wenn man sich zutraut, seine ganz eigenen Gedanken zu spinnen und umzusetzen.

Binz, 1930er Jahre
Binz, 1930er Jahre

 

Fazit

Auch für das Abenteuer Nachhaltigkeit gilt: Jede Reise beginnt mit einem ersten Schritt. Ressourcenmanagement und Supply Chain sind große Begriffe – die ersten Schritte bestehen meist darin, sich Klarheit über den Status Quo zu verschaffen und Daten und Fakten zusammenzutragen. Wer dies neben den täglichen Herausforderungen geschafft hat, ist auf einem guten Weg und kann sich jetzt Gedanken zu Zielen und Strategien machen. Ahoi und allzeit gute Fahrt wünscht das Blog [:machen..] – wir begleiten Sie mit weiteren Briefen zur Nachhaltigkeit.

In den Briefen zur Nachhaltigkeit geht es um…
  1. …die Frage „Was ist Nachhaltigkeit?“
  2. …die Frage „Wo anfangen?“
  3. …Handlungsfelder der Nachhaltigkeit
  4. …gutes Management und pointierte Nachhaltigkeitsberichterstattung
  5. …die zehn Gebote der Nachhaltigkeit
  6. …den Nutzen nachhaltiger Entwicklung für Unternehmen, Kunden und Investoren

 

Lieber Leser, liebe Leserin, die Reihe Briefe zur Nachhaltigkeit wird noch viele Fortsetzungen finden. Bitte schildern Sie mir ehrlich Ihre Eindrücke: sind Sie ermutigt, vielleicht sogar inspiriert, wie ich es hoffe? Oder haben Sie wichtige Hinweise und Fragen an mich? Auch ich als Autor suche den Dialog, um meine Arbeit weiter zu entwickeln.

Herzlichst und an dieser Stelle ausnahmsweise sehr persönlich

Ihr Oliver Schmidt

Briefe zur Nachhaltigkeit, 2: Wo anfangen?

Was bedeutet Nachhaltigkeit in unserer Organisation?

Unternehmen, die das Thema Nachhaltigkeit als Querschnittsaufgabe ernst nehmen, genießen einen Vertrauensvorsprung beim Kunden gegenüber Mitbewerbern. In der Praxis achten bereits viele Organisationen auf die Einhaltung selbst gesetzter Nachhaltigkeitsziele. Nur nutzt längst nicht jedes Unternehmen die Chancen, die mit systematisch nachhaltigen Wirtschaften und der entsprechenden Marketingstrategie einhergehen.

Nicht nur der sogenannte „LOHAS“ Kunde, der einen Lifestyle of Health and Sustainability pflegt und entsprechend wahrgenommen werden möchte, legt hier seine Produktstandards „öko“, „fair“, „regional“ etc. an. Die Ansprüche an gesunde Produkte oder Dienstleistungen, deren Herstellung, Nutzung und Entsorgung nicht zu Lasten anderer Menschen oder der Umwelt geht, entwickeln sich mehr und mehr zum gesellschaftlichen Konsens.

Richten wir unser Unternehmen also nachhaltig aus – aber wo fangen wir an? Gibt es Minimalstandards, die erfüllt sein müssen, um nachhaltig zu sein?

Keine Organisation ist mit der anderen vergleichbar. Ebenso, wie jedes Unternehmen eigene wirtschaftliche Erwartungen formuliert (Wie viel Eigenkapital wollen wir haben? Welche Umsatz- und Gewinnerwartungen haben wir? Streben wir Wachstum an?) definieren wir auch unsere Ansprüche an Nachhaltigkeit selbst. Unsere eigene Definition sowie die Ziele, die wir formulieren, sind fortan der Maßstab, an dem wir uns und unser Unternehmen messen lassen müssen – durch uns selbst, unsere Mitarbeiter, die Kunden und andere Interessierte.

Relevanz und Transparenz

Auf der Suche nach Kriterien helfen uns zwei Leitbegriffe: Relevanz und Transparenz. Die Kriterien, nach denen wir unser Unternehmen nachhaltig entwickeln, müssen relevant sein, also den Kern unseres Geschäftsmodells und dessen Auswirkungen tatsächlich betreffen. Ein Beispiel: im Fokus einer Bäckerei kann die Herkunft der Zutaten stehen, die Produktionsbedingungen im Betrieb und bei Lieferanten oder der Verbrauch und die Entsorgung wichtiger Ressourcen wie Wasser und Strom.

Meisterbrief des Bäckerhandwerks, Otto Schmidt, Harburg, 1930
Meisterbrief des Bäckerhandwerks, Otto Schmidt, Harburg, 1930

Stellt sich der Betrieb der Frage, wie viele Brote und Brötchen am Abend weggeworfen werden, hat er sogar die Chance ergriffen, ein Thema zu bearbeiten, das aktuell gesellschaftlich diskutiert, also als relevant empfunden wird: die Vernichtung von Lebensmitteln.

Hier beginnt ein interessanten Spannungsfeld, schließlich ist der „Trick“, die Regale auch um 18 Uhr noch gut gefüllt und jeden Artikel vorrätig zu haben, bisher ein gutes Verkaufsargument gewesen. Wie weit der Bäcker nun konkret geht, hängt auch von der Stabilität der Kundenbeziehung ab, und von der Fähigkeit, miteinander zu reden. Möglicherweise bieten sich auch ergänzende Lösungsansätze, zum Beispiel Spenden an eine soziale Organisation wie die Tafel.

In diesem Prozess liegt die Chance, unternehmerische Entscheidungen gemeinsam mit Mitarbeitern, Kunden und anderen Interessensgruppen zu treffen und auf diese Weise Motivation, Stolz und ein Gefühl – nein, eher die Gewissheit – von „ich bin dabei“ oder „meine Meinung ist hier gefragt“ zu erzeugen.

 

Der dritte Brief zur Nachhaltigkeit wird Handlungsfelder vorstellen und erläutern, die jedes Unternehmen für sich erschließen kann.

In den Briefen zur Nachhaltigkeit geht es um…
  1. …die Frage „Was ist Nachhaltigkeit?“
  2. …die Frage „Wo anfangen?“
  3. …Handlungsfelder der Nachhaltigkeit
  4. …gutes Management und pointierte Nachhaltigkeitsberichterstattung
  5. …die zehn Gebote der Nachhaltigkeit
  6. …den Nutzen nachhaltiger Entwicklung für Unternehmen, Kunden und Investoren

Larissa

Dschungelcamp“, „Ich bin ein Star holt mich hier raus!“, „#IBES“ – wer geliebt wird hat viele Namen, und bei der RTL-Sendung mit Rekordquoten scheint das so zu sein. Für die meisten Zuschauer hieß diese Staffel irgendwann einfach: Larissa.

Neben ganz viel Leere, zumindest in der zweiten Woche, gab es aber auch einiges zu lernen in Sachen Marketing, Kommunikation und Strategie:

 

Lehre 1 – Wie man’s macht (Branding at its best)

Nicht nur Larissa hat den Interessierten unter uns gezeigt, wie Markenentwicklung und Storytelling funktionieren – Einzug als Prinzessin auf der Erbse, nach einer Woche Führungsfigur, dann bodenständige  Sympathiepuktesammlerin. Auch die Sendung selbst hat im Laufe der Jahre eine erstaunliche Transformation erfahren, ohne die Regeln oder den Ablauf auch nur ein einziges Mal selbst ändern zu müssen.

Waren die Teilnehmer anfangs noch tragische, häufig ökonomisch und privat ruinierte Persönlichkeiten, tritt die Next Generation selbstbewusst auf. Kein Wunder: die Regeln sind bekannt, selbst Ekelprüfungen können weder die Teilnehmer selbst noch den Zuschauer schocken. Alle versichern das Camp als „tolle Herausforderung“ und „Spaß“ mitzunehmen – häufig sogar glaubhaft.

Wir beobachten perfekte Markenpolitik: Wiederholung des immer Gleichen bei gleichzeitiger Abwechslung, und – gemeinsam mit dem Kunden – die Transformation zu etwas neuem.

 

Lehre 2 – Wie man’s besser nicht macht

Das Camp hat ein Riesenecho, berichtet wird auf Papier, im Blog, auf TWITTER und in der Kantine. Die Printpublikationen, die uns seit Jahrzehnten nicht nur mit Informationen, sondern vor allem mit Gewohnheiten versorgen (Frühstückszeitung, Lesen in der U-Bahn, SPIEGEL in der Badewanne) haben seit ein paar Jahren ein Rechtfertigungsproblem – und ausgerechnet da zeigt uns die BERLINER ZEITUNG, wie man es nicht machen sollte.

Im Feuilleton berichtet sie ausführlich über alles, was im Dschungel stattgefunden hat. Aber, da IBES nach Redaktionsschluss läuft, erfährt der Leser nichts von gestern, sondern von vorgestern! Überraschendes Konzept, das sich dem Leser kaum erschließt, haben wir doch die Nachrichten bis dahin nicht nur aus unterschiedlichen Quellen längst erhalten, sondern auch schon sozial verarbeitet.

 

Lehre 3 – Die Prophezeiung

Die Einschaltquoten des Dschungelcamps sind am Höhepunkt angelangt, damit wird die Sendung vom „Star“ zur „Cash-Cow“ – eine deutlich schwierigere Position (Produktportfolio nach BCG). In der kommenden Staffel wird folgendes geschehen: durch Regeländerungen wird RTL versuchen, dem Ganzen neuen Schwung zu verpassen und den Lebenszyklus ihres Produktes zu verlängern. Wir dürfen gespannt sein.

Management: Innovation und Ausstieg

So sieht es aus, wenn wir Selbstverständliches, Liebgewonnenes oder auch allgegenwärtig nerviges aus der Perspektive der Vergangenheit betrachten:

Wir schreiben das Jahr 18hundert-irgendwas. Ich habe etwas erfunden, es ist patentiert und liegt bereits in serienreife entwickelt vor. Meine Erfindung heißt PKW, oder einfach Auto. Ein PKW fährt Dich, gegebenenfalls sogar mit Freunden und Familie jederzeit überallhin, auch ganz spontan. Im Gegensatz zum vorherrschenden öffentlichen Verkehr bedarf es keiner Anmeldung, wir müssen nicht warten bis der Zug oder der Bus kommt, fahren jederzeit von Haustür zu Haustür. Da ich unterschiedliche Modelle entwickelt habe, ist eigentlich für fast jeden Geldbeutel etwas dabei, es ist dadurch demokratisch, trägt zur individuellen Freiheit und zur gesellschaftlichen Teilhabe bei. Ich bin sehr stolz.

Auch die Nachteile möchte ich an dieser Stelle nicht verschweigen:

  • Meine Erfindung wird allein in Deutschland jährlich 3.600 Menschen das Leben kosten, meist sind es PKW-Nutzer, häufig Unbeteiligte, die zur falschen Zeit am falschen Ort sind.
  • Da meine PKW mit Verbrennungsmotor arbeiten, werden unsere Autos allein in Deutschland pro Jahr 160 Mio. Tonnen CO2 ausstoßen und damit nach Kohlekraftwerken wohl Hauptverursacher für Klimaerwärmung sein.
  • Für den Bedarf an Ausbau und Pflege eines Netzes (ja, auch meine PKW brauchen Schienen, wir nennen das System „Straße“ und bauen das Netzt engmaschig, eben von Haustür zu Haustür) veranschlage ich 100 Mrd. jährlich, darin enthalten sind städtische ebenso wie Fernstraßen (sogenannte „Autobahnen“).

Um das ganze positiv abzuschließen: wir haben in Deutschland die Chance, mit meiner Erfindung Millionen Jobs zu schaffen, vielleicht exportieren wir PKW ja sogar bald in alle Welt – wir müssen nur dran glauben!

 

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Erfindungen haben, wie Schokoladenosterhasen oder Häuser, eine Lebensdauer. Nach Ablauf müssen sie schnell aufgegessen, abgebaut oder irgendwie anders aus dem Verkehr gezogen werden. Aber niemand implementiert in seine Erfindung eine Exit-Strategie. Das Auto von heute ist natürlich auch keine Erfindung, sondern eine Entwicklung. Das Problem daran: für langfristige Folgen ist niemand verantwortlich, nicht der alte Carl Benz, nicht die Autoindustrie und nicht der Nutzer.

These: manche Erfindungen von gestern richten heute mehr Schaden als Nutzen an, aber die Ausstiegshürden sind hoch.

Ein evidentes Beispiel hierfür sind die Atomkraft und die Kohleenergie. Seit dem Schock von Fukushima wollen wir aussteigen und tun uns schwer damit. Nun bin ich entgegen manch professionellem oder selbstberufenem Experten diesbezüglich optimistisch, schließlich ist die Energiewende eines der größten Infrastrukturprojekte, die dieses Land je gesehen hat – da ruckelt’s an der einen oder anderen Stelle. Und trotzdem, oder gerade deshalb denke ich: wir brauchen ein Ausstiegsmanagement für Erfindungen, die ihre Zeit einfach hinter sich haben, in der Sackgasse stecken oder sich als Fehlentwicklung herausstellen. Nicht Change-Management, nicht Turn-around – Ausstieg.

Jeder Danone Jogurt hat eine Eliminierungsstrategie, die beschreibt, wie er eines Tages ohne Schaden oder vielleicht sogar zum Nutzen des Unternehmens vom Markt genommen wird. Aber für eine ganze Produktklasse gibt es das nicht, den Ausstieg zum Nutzen aller und möglichst ohne Schaden für beteiligte Unternehmen. Dabei sind die Determinanten die gleichen:

1. Wann hat sich ein Konzept überlebt, welches sind Kernkriterien zur Abwägung von Nutzen und Schaden?

2. Ausstieg kostet Geld und tut weh. Wem tut’s weh, wie können Lasten verteilt werden?

3. Neue Lösungskonzepte müssen her. Leitfrage: Gibt es schon Ansätze (die gibt es immer!)? Wie können sie umgesetzt werden? Wer kann Sie umsetzen? Welche Voraussetzungen müssen geschaffen werden?

4. Wo sind Schnittstellen zum alten Konzept, die beim Ausstieg Beachtung finden müssen?

5. Der Vorgang schafft Raum für Neues, hier liegen die Chancen. Leitfrage: wie können wir entstehende Gewinne, nicht nur finanzielle, verteilen und möglichst viele Menschen abholen und mitnehmen?

 

Braucht die Bundesregierung ein Institut oder einen Beirat für makroökonomisches Ausstiegsmanagement, zur Sammlung von Expertise und Erfahrung in diesen Vorgängen? Innovationsagenturen gibt es zuhauf, aber kennt jemand eine Exit Agentur, die sich um abgelaufene Konzepte kümmert? Einen Sackgassenlotsen? Ist das erstrebenswert – Entwicklungsbeschleunigung durch Innovations- und Exitmanagement?

Noch ein Beispiel gefällig? Der Preis für das vor 20 Jahren als basisdemokratisches Allheilmittel gefeierte Internet wächst gerade in den Himmel. Das Netz, mit allen angeschlossenen Kommunikations-, Zahlungs- und Verwaltungssystemen ist wie eine tragische Liebe: OHNE geht nicht, aber MIT ist die Hölle.

Das unentdeckte Land…

…die Zukunft.

Schon immer fühlte der Mensch sich auf der eindimensionalen und nur in eine Richtung beweglichen Zeitachse eingeengt, beschränkt – er will in die Zukunft sehen, in seine Zukunft. Das Orakel der Antike war in Delphi, heute versuchen sich das Institut für Demoskopie Allensbach, die Gesellschaft für Konsumforschung und die Krake Paul in der Vorhersage zukünftiger Ereignisse und Zusammenhänge.

So wichtig wie der Ausgang von Schlachten oder wenigstens das Bestimmen günstiger Rahmenbedingungen dafür damals war, ist dem Marketingstrategen heute die Analyse und Prognose von Trends und Entwicklungen am „Markt“ – also in allen gesellschaftlichen Lebensbereichen, die in irgendeinem Zusammenhang mit meinem Geschäftsmodell stehen.

Einfach mal den Kunden fragen funktioniert da leider nicht, denn schon Henry Ford, der der Welt die Automobilproduktion am Fließband schenkte, wusste: „Hätte ich die Menschen gefragt, was sie haben wollen, hätten sie gesagt schnellere Pferde“.

Als „Schnellere Pferde“ bezeichnen wir deshalb Produkte, die in der Vorstellungswelt von Kunden und anderen Interessensgruppen zukünftige, neue Eigenschaften aufweisen, im wesentlichen Kern aber unverändert geblieben sind. Was gegenwärtig innovativ, bisweilen sogar revolutionär erscheint, mutet ein paar Jahrzehnte weiter beschränkt oder sogar naiv an. Das schnellere Pferd der 50er Jahre war das fliegende Automobil, das auf zahlreichen Illustrationen der Zukunft abgebildet war. Bis heute fliegt kein Auto und die Vorstellung belustigt uns how to weight loss.

Noch eine Eigenschaft hatten die schicken Flugkarossen von damals: niemand musste sie steuern, sie wurden durch Maschinen wie von Geisterhand gelenkt. Und siehe da, 2011 stellt Google ebendieses Auto als Prototyp vor, 2013 brachte Audi selbstfahrende Autos mit auf die Elektronikmesse nach Las Vegas. Nicht jede Vorstellung ist also naiv – und wieder wollen wir am liebsten das Orakel befragen und rufen: „Ja wie denn nun? Was bringt uns unsere Zukunft? Wie sieht das Auto 2050 aus?“. Ich sag’s Ihnen:

Das schnellere Pferd von morgen ist das Elektroauto. Mit ihm verknüpfen wir alle Hoffnung in eine bessere Zukunft, die wesentliche Eigenschaften der Gegenwart konserviert: jeder fährt wohin er will, wo lang er will, so schnell er will und darf. Der einzige Unterschied: wir fahren nicht im vierten, fünften oder sechsten Gang, sondern im Ökomodus, CO2 neutral und reinen Gewissens.

Dass es so nicht kommen wird, zeigt ein Blick nach Oslo. In Norwegen hat der Elektro-Sportwagen Tesla den VW Golf von der Spitze der Zulassungslisten verdrängt. Steuervergünstigungen beim Kauf, extra Parkplätze, freie Fahrt auf Busspuren und gratis (!) Ladestationen haben die Nachfrage nach E-Cars ordentlich angefeuert. Folge 1: In Oslo dünsten immer weniger Verbrennungsmotoren CO2 und andere Emissionen aus. Folge 2: Der Markt für E-Autos hat sich verdoppelt, Haushalte steigen um von öffentlichen Verkehrsmitteln oder vom Fahrrad auf das E-Mobil um, Busspuren verstopfen, die Stadt Oslo muss ein Mehr an Autoverkehr aushalten.

Nach Kondratieff trägt die Lösung eines Problems die nächste Herausforderung bereits in sich, so entsteht das, was Schumpeter die langen Wellen der Konjunktur nennt. Bei der Elektromobilität ist es aber zu offensichtlich: Das E-Mobil ist nicht die Lösung der Zukunft. Allerdings: in einem neuen Mobilitätskonzept wird Elektromobilität sicher eine Rolle spielen. Ebenso wie Car-Sharing Systeme, öffentliche Verkehrsmittel und die Verschiebung von Distributionswegen. Und mit noch einem Element zukünftiger Mobilität können wir uns gedanklich schon mal vertraut machen: Einschränkung. Vielleicht erhalten wir zukünftig Mobilitätspunkte, die uns erlauben nach München, Leipzig oder auf die Malediven zu fliegen, je nach Bedarf oder nach zuvor erbrachter gesellschaftlicher Leistung.

Nicht vorstellbar?

Das wäre so, also würden wir Gutscheine erhalten für den Erwerb von Lebensmittel, Luxus oder Kulturteilhabe?

Diese Gutscheine gibt es bereits, sie nennen sich Euro und wir erhalten sie, wie erwähnt, nach Bedarf, nach Leistung, nach Wohlgefallen oder nach anderen Kriterien.

Nennt sich in der Regel Arbeit.

Ruby Cup – soziales Unternehmertum

Drei Gründerinnen aus Dänemark und Deutschland haben die Firma Ruby Cup vor zwei Jahren aus der Uni heraus gegründet, sind nach Kenia gezogen und haben dort das Projekt aufgebaut. Ruby Cup ist eine gesunde und nachhaltige Alternative zu herkömmlichen Frauenhygieneartikeln. Mit jedem Kauf spendet “Frau” einen Ruby Cup an ein Mädchen in Kenia und ermöglicht ihr den Schulbesuch ohne regelbedingte Fehlzeiten.

Das Problem ist klein, unscheinbar und wird hierzulande eher diskret geregelt: zur monatlichen Menstruation bei Mädchen und Frauen gehört der Tampon und/oder die Binde selbstverständlich dazu.
In ärmeren Ländern wird die Situation häufig anders gelöst, oder schlimmstenfalls gar nicht. Weil viele Frauen sich Hygieneartikel als Wegwerfprodukte nicht leisten können, bleiben sie zu Hause oder behelfen sich mit Stofffetzen. Gesundheitliche Probleme können die Folge sein, Mädchen fehlen in der Schule.

Die Fakten:

  • Millionen Frauen und Mädchen kämpfen jeden Monat damit, sich Binden zu leisten.
  • Das Entwicklungsprogramm der Vereinten Nationen (UNDP) hat die Monatshygiene als eines der größten Hindernisse zum Erreichen der Millennium Entwicklungsziele (MDGs) „Bildung für alle“ und „Gleichstellung der Geschlechter“ ernannt.
  • Studien haben gezeigt, dass Mädchen bis zu 20 Prozent ihrer Schulzeit verpassen, weil sie Angst haben während der Regel in der Schule ihre Kleidung zu beflecken und daher Zuhause bleiben.
  • Ohne geeignete Hygieneartikel sind Mädchen und Frauen gezwungen zu Notlösungen zu greifen, die keinen geeigneten Schutz bieten und häufig zu gesundheitlichen Problemen, wie etwa Infektionen oder anderen Krankheiten führen.

(Quelle: ruby cup)

Maxie Mathiessen, Studentin für soziales Unternehmertum in Kopenhagen, stellt dieser Situation einen Businessplan entgegen, der nun sogar von der dänischen Regierung ausgezeichnet wurde. Zentrales Element ihres sozialen Modells ist der Ruby Cup, eine sogenannte Menstruationstasse. Deren wichtigsten Eigenschaften: sie ist wieder verwendbar, also günstig, sprich: sozial. Sie enthält darüber hinaus keine Bleichmittel oder Parfüms, und das bedeutet gesund für die Frau und schonend für die Umwelt.
Die lange Geschichte von Maxies Businessplan in Kürze: nach einer ersten Feldstudie wurde Geld aus Fördertöpfen und privaten Mitteln zusammen gekratzt. In Kenia wurden Genehmigungen eingeholt und NGO-Partner gesucht. Das erste Verkaufmodell funktionierte über Slumbewohnerinnen als Vertriebspartnerinnen, der Preis lag bei drei Dollar pro Stück – und war ein Flop. Die neue Strategie lautete „Buy one, give one“: jeder Kauf eines Produktes in Deutschland bedeutet die Abgabe eines Ruby Cups an eine Frau in Kenia. Dann wurde das Produkt mit Coolnessfaktor positioniert, es sollte von Anfang an keine „Arme Leute Notlösung“ sein – dabei halfen Sängerinnen und Schauspielerinnen.

Wie geht es weiter? Der Verkauf in Deutschland könnte natürlich am besten über Drogeriemärkte funktionieren, hierfür wurden beispielsweise dm und Budnikowsky angefragt. Deren laut Maxie Mathiessen zögerliche Reaktion erklärt sich sicher aus der Angst, statt 2.000 Euro Customer-Lifetime-Value pro Frau nur noch einen Bruchteil zu realisieren. Oder stecken in Ruby Cup noch andere Haken? Immerhin steht bei dm das Thema Nachhaltigkeit recht weit oben auf der Agenda.

Maxie Mathiessen jedenfalls drücken wir die Daumen, ihr Projekt ist scheint doch ganz im Sinne von :machen.. zu sein. Wir wollen es gerne langfristig begleiten.

 

www.ruby-cup.com/de/
Quelle: Ruby Cup

Infos zum Thema Maxie Mathiessen und Ruby Cup:
socialimpactstart.eu
ruby cup

Interview mit Maxie Mathiessen im Inforadio

Nachhaltigkeit bei dm