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Marketingmanagement:

Es muss Liebe sein (3)

Die Berliner Verkehrsbetriebe, also Betreiber von U-Bahn, Bus und Tram, hatten eine Idee. Nutzer sollten auf Twitter unter dem Stichwort #weilwirdichlieben ihre „schönsten BVG Momente“ schildern. Nun ist die Frage „Liebst Du mich eigentlich noch?“ nie dazu angetan gewesen, jemanden in Leidenschaft zu versetzen, sondern nervt in der Regel den Befragten. Die Aktion #weilwirdichlieben jedenfalls lief so ab:

Phase 1: Aktion
Irgendjemand in der BVG Abteilung Soziale Medien muss diese spontane Idee gehabt haben, vielleicht war es aber auch Ergebnis über Tage praktizierter Kreativtechniken eines beauftragten Think Tanks – wie auch immer. Gestern, am 13. Januar ging es früh morgens los. Die BVG lud mit den Worten: „Hallo Berlin! Wir eröffnen hiermit unseren #weilwirdichlieben-Account. Mit Herz und Hashtag. Einsteigen bitte!“ zum Dialog.

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Phase 2: Reaktion
Schnell kommt die Sache in Schwung, allerdings in eine andere Richtung, als gewollt. BVG Nutzer haben ENDLICH ein Forum, in dem sie Dampf ablassen können. Tausende nutzen im Laufe des Tages diese Möglichkeit. Eine meiner Lieblingsgeschichten:

Fahrgast: „Fährst Du Zoo?“
Fahrer: „Nein, Bus“

Wer in Berlin lebt und regelmäßig Bus fährt weiß, dass dies kein Witz, sondern tägliche Realität ist.

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Phase 3: Häme
Als Redakteur für Online Medien hat man’s vermutlich nicht leicht, so viel passiert ja eigentlich nicht im Netz. Genau genommen gar nichts. Jedenfalls nehmen von Spiegel Online bis Bild.de nahezu alle Medien die Vorlage gerne an und berichten voll Häme und Spott über dieses vermeintliche Eigentor der Verkehrsbetriebe. „Die Kampagne ging nach hinten los“ ist noch eine der vorsichtigeren Bewertungen.

Analyse
Meister Oogway in Kung-Fu Panda sagt „Es gibt keine guten und schlechten Nachrichten – es gibt nur Nachrichten“. Effectuation sagt: Wer in der Lage ist, Umstände und Zufälle zu nutzen, hat in dynamischen Situationen einen entscheidenden Vorteil gegenüber demjenigen, der Unvorhergesehenes als Bedrohung seiner Pläne betrachtet.

  • Das klassische, lineare Denken sieht eine Kampagne, die nicht zu dem gewünschten Ziel geführt hat.
  • Der Effectuator sieht eine Kampagne, die überraschend dynamisch verlaufen ist.

Hätte die BVG den üblichen Kummerkasten als Beschwerdeforum eingerichtet, kaum jemand hätte die Aktion beachtet. Aber niemand konnte ahnen, dass tausende Nutzer #weilwirdichlieben als Kummerkasten statt zu Liebesbekundungen nutzen würden.
Nun wird ein Mitarbeiter oder Manager nicht für seine Vorahnungen bezahlt, sondern dafür, die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Mit den richtigen Entscheidungen ist das aber so eine Sache. Es gibt in unserem Leben Entscheidungen, von denen wir im Nachhinein eindeutig sagen können, sie waren richtig. Andere waren vielleicht falsch, wir können sie zwar nicht rückgängig machen, würden heute aber anders entscheiden.
Dazwischen aber liegt ein riesiges Feld von Entscheidungen, aus denen etwas resultiert, was weder falsch noch richtig ist. In jedem Fall ist eine Entscheidung ein Schritt, der uns voranbringt, aus dem Entwicklung resultiert – siehe BVG. Wir gehen im Leben wie im Management selten einen Weg von A nach B sondern von dort wo wir stehen, zu einem Punkt, den wir am Anfang unserer Reise, zum Zeitpunkt unserer Entscheidung also, noch nicht kennen.

Anders ausgedrückt: Wenn Plan A nicht funktioniert, hält unser Alphabet immer noch 25 weitere Buchstaben für uns bereit. Glückwunsch, BVG! Macht was draus.

Es muss Liebe sein (2) | Es muss Liebe sein (1)

HOME Office:

It Works!

In den 70-er Jahren schuf Osvaldo Cavandoli ein ewig meckerndes Strichmännchen, das er über Kinos vermarktete: „La Linea“. Das aus unerfindlichen Gründen irgendwie sympathische Kerlchen ging einige Minuten lang seinen Weg, danach kam der Langnese Eisverkäufer, dann der Hauptfilm.

Aber Linea ging nicht im eigentlichen Sinne, er stand ja immer am selben Fleck, er machte nur die Laufbewegungen. Seine Zukunft bewegte sich vielmehr auf ihn zu, wurde zu Gegenwart, die er beschimpfen konnte und dann zu seiner Vergangenheit, die er hinter sich ließ – zeitlich wie räumlich.

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La Linea ist ein schönes Bild für das Management unseres Unternehmens: wir befinden uns in der Gegenwart, und zwar immer. Zukünftige Ereignisse kommen auf uns zu und werden, indem sie durch unsere Gegenwart fließen, zu Vergangenheit. Die entscheidende Erkenntnis daran: Zukunft, Gegenwart und Vergangenheit bilden drei Domänen, die auf ganz unterschiedliche Weise zu managen sind. Ebenso sehr, wie sie miteinander zusammenhängen, unterscheiden sie sich voneinander.

Die Zukunft unseres Unternehmens ist, das liegt in der Natur zukünftiger Ereignisse, ungewiss. Indem wir eine Idee von ihr entwickeln, befestigen wir einen gedanklichen Wurfanker, an dessen Seil wir uns von nun an vom Heute in die Zukunft manövrieren. Oder, aus der „La Linea“ Perspektive betrachtet, wir bewegen die Zukunft auf uns zu. Dabei ist die Leine anfangs sehr lang, je näher die Idee unserer Gegenwart kommt, desto mehr Kontrolle erlangen wir über ihre Gestalt.

Ist die Vision in unserer Gegenwart angekommen, haben wir zu ihrer Umsetzung teils komplizierte Probleme zu lösen, die uns aber nicht unvorbereitet treffen: juristische, finanzielle, organisatorische und persönliche.

Was in der Zukunft noch Vision war, wird nach einiger Zeit, wenn es funktioniert und sich etabliert hat, zur Routine. Routinierte Abläufe beruhen auf Erfahrung der Vergangenheit und verleihen unserem Unternehmen Stabilität und Sicherheit.

 

HOME Office schafft ein Verständnis für diese Zusammenhänge. Besonders hilfreich kann diese Perspektive in entscheidenden Phasen eines Unternehmens sein. So steht ein Projekt beispielsweise ein Jahr nach Gründung häufig vor der Herausforderung, erste Erfolge in geregelte Prozesse umwandeln zu müssen. Das kreative Chaos, das die Beteiligten während der Startphase angefeuert und motiviert hat, kann tatsächlich in Routinen umgewandelt werden, indem wir fragen: „Welche Prozesse funktionieren bereits zuverlässig nach beschriebenen Abläufen, wo wollen wir Prozesse noch entwickeln?

Der Weg von der Vision (Zukunft) über die Lösung (Gegenwart) zu Abläufen, die wir quasi in vorbereitete Schubladen sortieren und bei Bedarf immer wieder abrufen (aus der Vergangenheit), birgt die Gefahr der Frustration. „Was ist nur aus unserer Vision geworden?“ steht als Frage dann im Raum. Ideen und Visionen feuern uns an. Diese erst in konkrete Lösungen zu verwandeln um sie dann in Schubladen optimierter Prozesse zu sortieren, schafft den Platz für neue Entwicklungen. Nur wer den Alltag optimiert, hat Kopf, Herz und Hand frei, um sich seiner Zukunft zuzuwenden. Im Idealfall ist es ein steter Fluss, und die Kunst besteht darin, ihn in Gang und in Balance zu halten. Dabei hilft die HOME Office Route Map, die hier als Arbeitsmappe zum Download bereit steht:

HOME Base A 1
HOME Base A 4
HOME Base A 4_Beispiel

Die HOME Office Route Map hat sich in einem umfassenden Workshop erstmalig bewährt. Im Rahmen eines Mandats zur Begleitung von Transformationsprozessen der .garage sowie der .andersberater haben die Workshopteilnehmer einen neuen Blick auf ihr eigenes Unternehmen gewagt.

Die .garage ist ein Gründungszentrum im Südwesten Berlins, arbeitet seit 8 Jahren erfolgreich und befindet sich in einer Phase der Veränderung. Neue Produkte sollen bewährte Angebote ergänzen, in den frisch bezogenen Räumen können innovative Angebote gemacht werden. In dieser Situation ist es wichtig, die Balance aus strukturierter Prozessentwicklung und Kreativität im Auge zu behalten.
Die .andersberater sind als Unternehmensberatung, „die den Unterschied macht“, neu am Markt. Erfahrene Coaches, Berater und Sozialmanager bieten ihre Expertise den Unternehmen der Sozialbranche an, die sich neue Impulse wünschen. Die .andersberater bieten neben Professionalität in der Analyse und der Entwicklung von Marktstrategien vor allem viel konkrete Erfahrung im Bereich des Sozialmanagements. Die Umsetzung realistischer Strategien in der täglichen Arbeit hat hier einen besonderen Stellenwert.

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Der Bereich der Kommunikation ist in der gegenwärtigen Domäne komplizierter Probleme ein zentrales Thema. Um sich hier einen Überblick zu verschaffen, hilft ein einfaches Denkspiel: WARUM sollte sich ein Kunde uns zuwenden, bei der Fülle konkurrierender Angebote? Und WARUM sollte sich ein wichtiger Partner dafür entscheiden, gerade mit uns zusammenzuarbeiten? Die Lösung ist einfach: Geben wir ihm gute Gründe an die Hand und kommunizieren diese konsequent.

Im dafür entwickelten Arbeitsblatt (Zum Download: Arbeitsmappe Kommunikation in A3 / Arbeitsmappe Kommunikation mit Beispielen) können wir uns einen Überblick verschaffen. Sobald wir die Argumente vor Augen haben, können wir

  1. Prioritäten setzen.
  2. überprüfen, ob die Versprechen, die in diesen Argumenten stecken, auch gehalten werden können. Wenn nicht, müssen wir sie entweder verwerfen oder nacharbeiten.
  3. diese Argumente jetzt, vielleicht im Rahmen einer bestehenden Kommunikationsstrategie, umsetzen.

 

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Sozialarbeit

Die im Hinterhof Gras fressen

Thomas Mampel, Geschäftsführer des Stadtteilzentrum Steglitz e.V. trägt Verantwortung für rund 150 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Der Verein betreibt Kitas, Schulhorte, Jugendprojekte und macht generationsübergreifende Angebote. Einnahmen aus sicheren Geschäftsfeldern fließen gezielt in Projekte, die finanziell anders keine Chance hätten: ein Beispiel von vielen ist das Kinderrestaurant Lichterfelde, in dem eine volle Mahlzeit schon für 1,- Euro zu haben ist, Kochkurs inklusive.

Die aktuelle Stellenanzeige für eine dringend gesuchte Kitaleitung klang überraschend selbstbewusst. Tenor: Achtung, lieber nicht bewerben – es sei denn, Sie zählen zu den Besten, denn nur die wollen wir. Im folgenden wurde die Haltung ausführlich erläutert mit der besonderen Verantwortung, die ein Träger von Kinder- und Jugendangeboten für seine Kunden trägt.

Darf der das? Das fragten sich offenbar nicht wenige Leserinnen und Leser, und beantworteten diese Frage gleich selbst und heftig. Thomas Mampel berichtet in seinem Blog von Beurteilung „nicht menschenfreundlich“, „unsympathisch“ und „neoliberal“. Mampel schreibt weiter: „…einer ( der sich selbst zu den “allerbesten” seines Berufsstandes zählt) würde sogar lieber “im Hinterhof Gras fressen, als für mich zu arbeiten – die Schimpfwörter lasse ich hier lieber weg”. Guten Appetit.

Ich bin nicht Bruegel, möchte an dieser Stelle aber zwei Bilder nebeneinander entwerfen: der Geschäftsführer eines wirtschaftlich stabilen mittelständischen Betriebes der Kettensägenbranche fährt Audi A8, veröffentlicht stolz seine Quartalsbilanzen (und die seiner Mitarbeiter) mit stetig steigenden Umsätzen und Renditen und sagt: „Bei uns arbeiten nur die Besten“. Völlig normal.

Entnehmen wir diesem Gemälde die industrielle Ausrichtung und ersetzen sie durch etwas, was ungleich wichtiger ist als Kettensägen, nämlich Lebensvorbereitung, Stabilisierung von Persönlichkeiten, Bildung und Sozialarbeit – dann wirkt die Orientierung am Erfolg plötzlich unanständig. Nicht nur den scharfen Kritikern wird es so gehen, ganz ehrlich, die meisten von uns werden spontan die Begriffe „Erfolgsorientierung“, „Elite“ (genau das sind „Die Besten“) einerseits, und „Inklusion“ und „Sozialarbeit“ andererseits nicht unter einen Hut bekommen. Auch mir geht es so.
Das sind dann allerdings genau die, die doof aus der Wäsche gucken, wenn die Kitaleitung eines Tages mit jemandem besetzt wird der, zum Beispiel, körperlich stark beeinträchtigt ist. Ein Rollstuhlfahrer gar? Eine Blinde oder Hörgeschädigte? Aber es war doch von „den Besten“ die Rede…?!

Wer allzu heftig kritisiert, sagt oft auch viel über sich selbst und seinen Blick in die Welt. Von „Wertschätzung“ ist in der Stellenanzeige die Rede, von „Offenheit“ und von „Vertrauen untereinander“. Was spricht eigentlich dagegen, hier die allerhöchsten Maßstäbe anzusetzen? Es entspricht ziemlich genau dem, was ich erwarte, wenn ich die beste Kita für mein Kind suche.

Noch ein zweiter Aspekt ist mir nicht weniger wichtig: die Ansprüche an Sozialunternehmen sind hoch, und das ist gut so. Allerdings werden sie zur Zerreißprobe, wenn wir unterschiedliche Maßstäbe an klassische Branchen und an Sozialbetriebe anlegen. Organisationen der Sozialarbeit sollen, um Steuergelder zu sparen, profitabel arbeiten – aber auf keinen Fall profitorientiert. Darüber hinaus sollen sie bitte in Bezug auf Immobilien, Firmenfahrzeuge und andere notwendige Ausgaben bescheiden sein – aber bitte ebenso erfolgreich wie Bosch, Siemens oder der Kettensägenexporteur Stihl. Viele Unternehmen der Sozialarbeit – also Anbieter von gesellschaftlich lebenswichtigen Kernleistungen wie Bildung, Betreuung und Begleitung – sind angesichts völlig veränderter Rahmenbedingung verunsichert. Was dürfen wir? Was sollen wir? Was wird von uns erwartet?

Einen Vortrag zum Thema „Social Entrepreneurs“ hatte ich mal unter das Motto gestellt: „Was Siemens von der Kita um die Ecke lernen kann“, nämlich Dialogfähigkeit und eine unvergleichbare und sehr direkte Nähe zum Kunden. Und was kann die Kita von Siemens lernen? Vielleicht allerhöchste Ansprüche an seine Mitarbeiterschaft zu stellen? Eher nicht, ich weiß nämlich zufällig, dass eben dies in den Kitas des Stadtteilzentrum Steglitz sowie in vielen anderen privaten, städtischen und kirchlichen Kitas längst üblich ist. Nur sagen darf man’s offensichtlich nicht.

Briefe ans Management, Teil 8

Liebes Management,

vergiss mal all Deine Prognosen.

Denkspiel: Wir gründen ein Café (als Beispiel zum Thema „Berechenbarkeit von Umgebungen“)

Stellt Euch vor, liebes Management, an einem belebten Platz in der Innenstadt gibt es fünf Cafés, die offensichtlich bestens laufen, alle haben ein ähnliches Angebot. Ihr plant die Eröffnung eines sechsten Cafés am Platz, denn Ihr sagt Euch: „Bei gleicher Lage, gleicher Größe und vergleichbarem Angebot ist der Erfolg berechenbar“. Gehen wir einmal davon aus, dass die angestammten Betreiber so freundlich sind, uns Einblick in deren Buchhaltung zu gewähren – jetzt haben wir das perfekte Material um in einem Businessplan Prognosen unserer Umsätze und Erträge zu berechnen. Stimmt’s?

Vorsicht: Wir betreten als Gründer immer Neuland. Allein die Tatsache, dass Euer Café neu ist, ergibt fundamentale Unterschiede hinsichtlich Bekanntheitsgrad (schlecht!), Image (nicht vorhanden!) und Team (unerfahren!). Schlechte Karten? Nein! Erkennt Ihr nicht die unschätzbaren Vorteile, die Ihr dadurch Euren Konkurrenten gegenüber habt? Ihr seid beweglich, Euer Konzept ist noch nicht eingefahren, der Teamspirit ist noch durch den Slogan „Auf zu neuen Ufern“ geprägt.

Unsere Strategie sieht jetzt so aus: Wir setzen uns in die Cafés, die es bereits gibt, und stellen uns fünf Fragen:

  1. Was gefällt mir? (Das mache ich auch)
  2. Auf was könnte ich verzichten, obwohl es als „üblich“ gilt? (Das lasse ich weg)
  3. Wovon wünsche ich mir etwas mehr? (Das betone ich)
  4. Wovon wünsche ich mir etwas weniger? (Das minimiere ich)
  5. Was fehlt, weil es „üblicherweise“ in Cafés nie Teil des Angebots ist (Das erfinde ich)

Wer aus dieser Perspektive Gastronomie betrachtet, könnte Restaurants ohne Bedienung (McDonalds) oder zum Hineinfahren (Drive-in) erfinden – wenn es sie nicht schon gäbe. Was erfinden wir? Die hier angestellten Überlegungen beruhen auf der Blue Ocean Strategie zur Entwicklung von Produkten und Märkten.

Nicht alles ist berechenbar
  • Kennt Ihr den Preis für Öl in 18 Monaten?
  • Wisst Ihr, wie hoch die Zinsen in einem Jahr sein werden?
  • Könnt Ihr den Arbeitsmarkt für Euer Fachgebiet in 5 Jahren vorhersagen?

Nein? Niemand kann das. Und doch ist die Welt voller Prognosen darüber und über tausende ähnliche Fragen.
Wenn wir ein Unternehmen gründen oder ein Projekt durchführen wollen, können wir, der Mehrheit folgend, schauen welche als seriös geltenden Institutionen (Marktforschungsinstitute, Universitäten, Rankingagenturen) übereinstimmend welche Aussagen zu einer bestimmten Frage treffen. Ein beliebtes Auswahlkriterium ist hier die Frage: wie genau trafen Vorhersagen dieses Institutes in der Vergangenheit ein?

Aus unseren so abgesicherten Informationen entwickeln wir nun eine Geschäftsidee, wir schreiben einen Businessplan mit strategischen und monetären Zielen und errechnen darin den zu erwartenden Gewinn.
Banken, Versicherungen und Immobilienwirtschaft sind nach diesem System – nennen wir es klassisches Management – vorgegangen, das Ergebnis ist bekannt. Nicht nur die sogenannten „Geldinstitute“, nein, ganze Staaten wollten gerettet werden und müssen quasi über einen Tropf mit hektisch gedrucktem Geld versorgt werden.

Die Erklärung der Banker: „Wir konnten ja nicht wissen, dass sich die Rahmenbedingungen ändern.“ Wirklich nicht? Rahmenbedingungen ändern sich immer, mal schnell mal langsam. Das weiß jeder Mensch, wir hätten jeden Händler, Betriebswirtschaftler und jede Hausfrau fragen können. Wir können nur häufig keine Aussage darüber treffen, wie und in welche Richtung sich Rahmenbedingungen verändern.

Effectuation bezieht die Tatsache veränderlicher Umgebungen nutzbringend ein, statt sie zu ignorieren oder sich dagegen zu wappnen. Dem Prinzip der Umstände und Zufälle folgend, lässt mein Projekt sich durch Impulse inspirieren und vorantreiben, statt sie als Störung beim erreichen fester Ziele zu betrachten (Mehr zu Effectuation in diesem Blog. Webinar zu Effectuation auf diplomero)

Wohin damit?

Home Office ordnet Managementsysteme und -strategien wie Qualitätsmanagement, klassische Zielorientierung, Effectuation oder Blue Ocean in sein System ein. Durch die Zuordnung zu einem Raum im HOME Office wird die jeweilige Anwendung sinnvoll und praktikabel.

 

Briefe ans Management, Teil 6

Liebes Management,

Eleganz und Beweglichkeit beginnen im Kopf.

Heute ist ein historischer Tag. Für mich ganz persönlich: ich habe die Badehose, die 20 Jahre ihren Dienst tat, in den Altkleidercontainer geworfen. Außerdem gedenken wir dem Fall der Mauer vor 25 Jahren. Schauen wir also zurück.

Die Welt hat sich in den letzten fünfzig Jahren technologisch und gesellschaftlich so schnell verändert wie nie zuvor in der Geschichte der Menschheit. Dabei waren nicht die Mondlandung von Neil Armstrong, Buzz Aldrin und Michael Collins oder die Entwicklung des Überschallflugzeugs Concorde die eingreifenden, technischen Meilensteine dieser Entwicklung – obwohl sie als eben dies euphorisch gefeiert wurden. Epochal ist vielmehr, dass heute jedem Kind Informationen und Unterhaltung an jedem Ort der Welt zugänglich sind, dass Deutschland gerade versucht, die Welt und sich selbst mit der Energiewende von der Abkehr von Atom und Kohle zu überzeugen und dass wir fast alles, was auf diesem Planeten käuflich ist, wenige Tage oder Stunden später vom freundlichen Postboten gebracht bekommen. Es sind Unternehmen und Kunden, die die Welt mit ihrer ewigen Beziehungskiste prägen und bewegen. Allerdings schlägt sich diese Dynamik in dem, was wir heute in Deutschland unter Unternehmensmanagement verstehen, nicht annähernd nieder. Die meisten Ansätze stammen aus der, im Vergleich zu heute gemütlichen Wirtschaftswunderzeit der 50er, 60er und 70er Jahre. „Management nach Zielen“, „Porters five Forces“ und „Prozessoptimierung“ haben ihre Gültigkeit zwar nicht verloren, basieren aber auf der Idee, dass exaktere Planung automatisch bessere Ergebnisse erzielt.

Die Unternehmenskultur der USA ist hier – wieder einmal und offensichtlich – weiter. Amerikanische Unternehmen stellen sich der Zukunft mit ganz anderen Methoden als sie uns der klassische Werkzeugkoffer aus Analyse, Zielsetzung und Strategieentwicklung zur Verfügung stellt. Bosch, Siemens und Volkswagen sind Weltmeister im herstellen technischer Lösungen und der immer feineren Justierung ihrer internen Herstellungsverfahren. Hiermit versuchen sie, sich auf ihren Märkten wahlweise als Qualitäts- oder Kostenführer zu behaupten. Apple, Google und Facebook gehen andere Wege: sie kreieren neue Märkte, und das inzwischen in rasender Geschwindigkeit immer wieder.

Vor zehn Jahren wurde Facebook gerade erst an der Harvard University vom damals 20 jährigen Mark Zuckerberg erfunden, Google war eine Suchmaschine unter vielen und Apple stellte Computer als Nischenprodukte her. Hätten sich diese Unternehmen darauf konzentriert, ihre Märkte zu verteidigen und ihre Prozesse zu verfeinern, gäbe es sie vermutlich nicht mehr. Stattdessen handeln sie heute mit Musik, Smartphones und Nutzerdaten und bewegen sich dabei mit atemberaubender Geschwindigkeit innerhalb immer neuer Geschäftsmodelle. Musik wird mal verkauft, mal verschenkt, dann verliehen oder gestreamt. Der Kunde dankt es, indem er nicht nur bezahlt, sondern gerne seine Daten zur Verfügung stellt, um Zugang zu immer neue Lösungen und Erlebniswelten zu erhalten. Amazon bietet seit heute den „Echo“ an, einen schwarzen Zylinder, der Antworten auf allerlei Fragen gibt. Er kostet 199 Dollar (99 für Prime Kunden) – vor allem aber gibt der Käufer im Austausch jedes Wort, das im Wohnzimmer gesprochen wird, zurück auf Amazons Serverfarmen, wo die gesammelten und verknüpften Informationen zu neuen Geschäftsfeldern reifen können.

Was in Deutschland unter Management verstanden und praktiziert wird, lässt weder diese Entwicklungsgeschwindigkeit zu, noch bietet es die Strahlkraft, die Energie und die Eleganz, die ein Unternehmen braucht, damit seine Produkte weltweit auf dynamischen Märkten auch in Zukunft als unentbehrlich wahrgenommen zu werden.
Die Welt hat sich in den letzten zehn Jahren revolutioniert und sie wird es in den kommenden fünf Jahren wieder tun. Planung und Zielorientierung bleiben wichtig, helfen uns in dieser Situation aber nicht alleine weiter. Moderne Ansätze wie Effectuation (hier im Blog und als Kurs bei diplomero) und Blue Ocean, Strategien zu Nachhaltigkeit und Corporate Responsibility sowie Gedanken zu völlig neuen Einflussmöglichkeiten durch neue Medien und ein neues Verbraucherbewusstsein liegen vor, sind aber nie aus einer Hand und einer Perspektive beschrieben worden.
Die Klammer um alle klassischen und modernen Ansätze in Management und Marketing ist Cynefin, ein von Dave Snowden für IBM entwickeltes Managementframework. Es ist auch die Grundlage für HOME Office, denn es gibt Antworten auf die Frage, welche Methoden uns bei der Umsetzung unserer Vorhaben in welcher Situation am besten unterstützen.
Die deutsche Industrie ist der Allradantrieb: kraftvoll und effizient. Christian Blümelhuber, Professor für Marketing sagt: „Es geht in der heutigen Zeit nicht um Effektivität und Effizienz, viel wichtiger ist Eleganz“ – High Heels statt Four Wheels also? Oder gibt es Möglichkeiten, Kraft und Effizienz mit Geschwindigkeit und Eleganz zu vereinen? Die Antwort lautet: JA – die gibt es!

HOME Office ist ein Plädoyer für eine Managementwende in Deutschland, die wir mindestens ebenso dringend brauchen, wie die Energiewende. Vor allem aber versammelt „Four Wheels & High Heels“ moderne Managementansätze zwischen zwei Buchdeckeln und bringt sie in einem Managementmodell zusammen. Damit stellt konkrete Werkzeuge und Methoden zur Verfügung, Vorhaben, Projekte oder Unternehmen neu wahrzunehmen und voranzubringen.

Warum Deutschland die Managementwende gerade jetzt braucht, und warum die derzeitige gesellschaftliche Entwicklungsgeschwindigkeit keine Illusion sondern Wirklichkeit ist.

Veränderung findet in Schritten statt und immer wenn wir denken, wir hätten eine Revolution erlebt liegt sie tatsächlich noch vor uns. Die Schallplatte prägte neben dem Konzertsaal ein Jahrhundert lang die Welt der Musik. Bereits Anfang des 20. Jahrhunderts bildete sich ein äußerst innovativer und schnelllebiger Industriezweig dessen Zentren in London, Paris, Berlin und Wien lagen. Als in den frühen 1990er Jahren die CD begann sich durchzusetzen, meinten viele, Zeuge einer Revolution zu sein: Daten waren nicht mehr analog ihres Klangs als Rillen sichtbar, sondern wurden abstrakt als digitale Informationen gespeichert. Nur wenige Jahre später konnten wir selber Musik oder andere Daten auf die kleinen silbernen Scheiben „brennen“.
Interessant aus heutiger Sicht ist, was sich alles nicht verändert hatte: Immer noch kauften wir „Alben“ in dafür vorgesehenen Läden, immer noch drehten sich Scheiben auf (oder in) dafür vorgesehenen Abspielgeräten. Der Sog der Revolution, die dann mit Beginn des neuen Jahrtausends tatsächlich einsetzte, war so stark, daß er weite Teile der „Musikindustrie“ wegfegte oder zumindest fundamental veränderte.
Inzwischen hatte sich Musik nämlich vom Datenträger emanzipiert, Musik war überall erhältlich und das meist kostenlos. Musikkauf heute hat wenig gemeinsam mit dem, was es noch vor 20 Jahren war: bei Streamingdiensten schließen wir Abos ab und hören Musik, wann und wo wir wollen. Auch früher gehörte uns die Musik nicht, lediglich der Tonträger war in unseren Besitz übergegangen. Heute ist selbst dieser Deal passé, wir erwerben Mitgliedschaften und Nutzungsrechte. Aber eigentlich – und das ist die entscheidende Dimension, die die alte Musikindustrie viel zu spät erkannt hat – eigentlich erwerben wir etwas ganz anderes: Musikgenuss verbunden mit der Freiheit, jede Musik an fast jedem Ort der Welt unbeschwert hören und mit anderen teilen zu können. Das ist die Revolution, für die der Übergang von der Schallplatte zur CD nur den technischen Boden bereitete.
Die Digitalisierung von Musik bildete nur die Basis, erst das Internet – also der Zugang von Milliarden Menschen zu gemeinsam nutzbaren Austauschplattformen – änderte alles: Kundenbedürfnisse, Geschäftsmodelle und Märkte formierten sich völlig neu.

Zeitungen, und Zeitschriften, Telefonbuch und Gelbe Seiten, Ratgeber und Warentester bieten ihre Inhalte heute neben der Papierversion, die sich immer schlechter verkauft auch als PDF, im Webportal und als App an – aber letztendlich wird das Geschäftmodell „Tausche ein tägliches Paket aus Infos und Geschichten gegen Geld“ aus der analogen in die digitale Welt übertragen. Das ist absurd, niemand will die klassische Zeitung am PC lesen. Wir legen bekanntlich auch keine Telefonbuch CD ein – was wir wollen ist etwas anderes: Informationen, wenn ich sie brauche, ohne dass ich sie anfordern muss. Und die Möglichkeit, alles was meine Identität, mein Befinden und meine Beziehung zur Außenwelt irgendwie beschreibt, mit dem Rest der Welt teilen zu können.
Twitter sendet mir ohne Zeitverzögerung Fotos von aktuellen politischen Ereignissen. Das setzt voraus, dass Twitter „weiß“, was mich interessiert. Google Maps zeigt mir Preise von Lokalen und Nutzerbewertungen in meiner Nähe – Google muss also wissen, wo ich mich befinde und was mich interessiert.
Die Austauschbeziehung zwischen Kunden und Twitter, Google, Facebook & Co besteht also in der gegenseitigen Bereitstellung relevanter Informationen, und zwar der jeweiligen Situation des Kunden angepasst.

Die Welt hat sich digitalisiert, auch wenn dieser Vorgang noch längst nicht abgeschlossen ist. Darin besteht aber noch keine Revolution, es ist lediglich ihre technische Vorbereitung. Das Beben, das gerade erst begonnen hat, besteht vielmehr in veränderten Nutzererwartungen und sich daraus ergebenden Märkten. Wir wollen kein Navi, das uns auf Anfrage sagt wo’s langgeht. Wir wollen ein Gerät – egal ob Armbanduhr, Radio oder Gürtelschnalle – das uns in jeder Situation jegliche für uns relevante Information ungefragt zur Verfügung stellt: Routen, aktuelle Verkehrssituation, Rast- und Einkaufsmöglichkeiten, Kontaktdaten, verbunden mit der Möglichkeit, Einzelheiten mit anderen Nutzern sofort zu teilen. Im Austausch dafür zahle ich nicht nur Geld sondern stelle dem Anbieter meinerseits Informationen zur Verfügung: Wo bin ich? Wie schnell fahre ich? Was interessiert mich? Was teile ich?
Also: wer bin ich?

Die Fotografie hat es vorgemacht und weist damit Richtung Zukunft: Früher fotografierten wir fürs Album. Nicht nur für uns selbst, auch damals gab es schon die Dimension des Teilens: Das Fotoalbum vom vergangenen Urlaub wurde zur passenden Gelegenheit stolz und voller Nachfreude hervorgeholt. Mit der Digitalisierung setzte zunächst eine merkwürdige Übergangsphase ein: jeder von uns versenkte tausende Bilder auf Festplatten, sie wurden nie wieder gesehen. Erst jetzt scheint die Fotografie ihre Bestimmung gefunden zu haben: wir fotografieren, um uns sofort mitzuteilen. Jeder kann mich sehen, live und so wie ich es will, geteilte Momente. Daneben ersetzen Archivierungsfunktionen wie die Timeline von facebook das Fotoalbum.

An dieser Schwelle stehen wir, der Schritt von der technischen Digitalisierung in Dimensionen neuen Nutzerverhaltens. Ganze Märkte verschwinden und neue tauchen auf. Reisen und Textilien kaufen wir längst online, auch Bücher (tatsächlich nur Leserechte an Dateien) und andere Produkte. Für Lebensmittel gehen wir noch in den Supermarkt – dabei ist gerade der Verbrauch an Zahnpasta und Milch so berechenbar wie kaum etwas anderes.
Das Taxigewerbe wird gerade durch die App „Uber“ kräftig durchgeschüttelt. Auch hierbei geht es nicht um einen reinen Ersatz im Sinne von schneller, besser oder billiger. Die App „Uber“ stellt Mobilitätsinformationen bereit, ich kann also erstmal die Möglichkeiten öffentlichen Nahverkehrs checken, bevor ich ein Taxi – oder eben einen Privatanbieter – bestelle. Außerdem kann ich zwischen Nutzer und Anbieter dieser Leistung meine Rolle munter wechseln.
Sport- und Gesundheits-Apps greifen Fitnesscenter an, das Hotelgewerbe ist durch Social travelling und Anbieter wie Airbnb mehr als verunsichert.
Was kommt als nächstes? An der Welt von morgen wird heute vor allem in den USA gebastelt. Google erprobt im Jahr 2014 einhundert Prototypen seines selbst fahrenden PKW. Nach vier Jahre langem testen an Typen von Toyota und Audi bringt einen eigenen Zweisitzer an den Start und will damit „so rasch wie möglich“ auf die Straßen. Die 100 Prototypen fahren maximal 25 Stundenkilometer, sollen vor allem von Mitarbeitern getestet werden und Shuttlebusse, die zwischen San Francisco und dem Firmenstandort Mountain View pendeln, entlasten. Eine überschaubare Zahl von Prototypen wird von Mitarbeitern oder im Freundeskreis getestet, und so die nächste Projektstufe eingeleitet. Die Schatztruhe an Erfahrungen immer wieder aufzufüllen, und sich so Schritt für Schritt den Weg in ungewisse Zukunft zu bahnen, dafür gibt es einen Begriff: Effectuation. Die Managementmethode beruht auf Beobachtungen der US Amerikanischen Wirtschaftswissenschaftlerin Saras Sarasvathy, wurde an der University of Virginia begründet und seither mehrfach empirisch belegt und weiterentwickelt.
Sobald das Auto von Google als Serienmodell am Start ist, wird es nicht als PKW angeboten werden, sondern als Teil eines unbeschwerten und smarten Lifestylepakets. „Blue Ocean“ nennt die Managementlehre eine Entwicklungsstrategie, die im Kern nur eine Frage stellt: Was können wir an unserem Produkt weglassen, obwohl es eigentlich „üblich“ ist, und dadurch einen Mehrwert schaffen?

Mehrwert durch weglassen? Das hatte sich auch Apple gedacht, als es das Telefon mit einer einzigen Taste präsentierte – und damit dem Markt der Smartphones schuf. Wir erinnern uns: wer damals wichtig war, kommunizierte mit BlackBerry – einem sperrigen Gerät, das vor allem aus Tastatur bestand. Je mehr Tasten, desto besser – bis Apple das Telefon neu erfand. Der Lohn: auf diesem Markt war Apple ein paar Jahre mit seinen Kunden allein und konnte sich einrichten.
Was also kommt als nächstes? Die Welt ist digitalisiert, die technische Basis bereitet. Täglich werden neue Anwendungen geschaffen, die aus der Zusammenführung von Daten tatsächliche oder vermeintliche Mehrwerte als neue Lifestyle Pakete verkaufen oder im Tausch gegen noch mehr Daten anbieten: Navigation, Fitness und Gesundheit, Unterhaltung und Kommunikation, Wissenschaft und Bildung – kein Bereich wird ausgelassen. Das also kommt als nächstes: die Revolution.
Deutschland ist dabei zum Glück nicht ganz außen vor, auch wenn wir neue Sichtweisen nicht als erstes bei etablierten Unternehmen finden werden. Die reagieren eher verunsichert: Bosch, Daimler und Siemens verkünden fast im Chor, dass Google ihr eigentlicher Konkurrent ist. Soweit die Analyse. Strategie? Fehlanzeige.
Es sind junge Gründer, die beispielsweise in Berlin-Brandenburg gemeinsam mit Hochschulen und einigen engagierten, privaten wie öffentlichen Institutionen einen sehr lebendigen Lebens- und Arbeitsraum gebildet haben. Man trifft sich an der Freien Universität bei „Business & Beer“, tauscht am Grill oder am (gesponserten und immer vollen) Getränkekühlschrank Erfahrungen aus und lauscht den Geschichten derer, die es geschafft haben. Die Vorbilder sind Gründer wie Jan Reichelt, der gemeinsam mit Kommilitonen die Idee hatte, ihr Studium zu erleichtern. Sie haben Mendeley, eine Plattform zum Bearbeiten und Teilen von wissenschaftlichen Artikeln aufgebaut und nach fünf Jahren für 70 Millionen Euro verkauft. Ihnen lauschen aufmerksam Studentinnen und Studenten, die selbst Ideen haben, Gründerteams, die am Anfang ihres ungewissen Weges stehen. So ähnlich muss es zugegangen sein, wenn Alexander von Humboldt oder Charles Darwin nach einer erfolgreichen Expedition ihre Vorträge gehalten haben um anschließend wieder aufzubrechen zu neuen Ufern.

Der Traum liegt in diesen Veranstaltungen klar erkennbar vor den Studenten, und es ist nicht der sichere und gut dotierte Job bei Daimler oder Volkswagen. Gründung kostet Geld, und da Entwicklungsgeschwindigkeit hier ein entscheidender Faktor ist, geht es um viel Geld. Und das möchten die meisten am liebsten in Kalifornien finden, bei Google oder einem der tausend namenlosen aber sehr erfolgreichen US Amerikanischen Unternehmen. Firmen, die schnell und beweglich agieren, die neue Märkte entwickeln indem sie Angebote machen, die Vielen unentbehrlich erscheinen. Der Traum zahlreicher gut ausgebildeter Gründerinnen und Gründer ist es, Deutschland zu verlassen. Sie versprechen sich Geld und Unterstützung, Entwicklungsmöglichkeiten und Risikobereitschaft, Spaß, und Schnelligkeit, eine ansprechende Unternehmenskultur eben. Der effiziente deutsche Allradantrieb benötigt dringend Eleganz und Tempo. Deshalb braucht Deutschland jetzt die Managementwende.

In den Briefen ans Management geht es um…
  1. …eine Wende im Management
  2. …aktuelle gesellschaftliche Entwicklungen und unsere Rolle darin
  3. …Situationen, ihre Komplexität und die daraus resultierende vorhersagbarkeit von Zukunft
  4. …eine neue Sicht auf Personal und Persönlichkeit
  5. …die Implementierung von Nachhaltigkeit in Unternehmen