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Design. No Thinking. Warum das Scheitern einzelner für uns alle so wichtig ist.

Die Welt des Managements ist voller erfolgverheißender Tools, die ich selbst gerne anwende, weiterdenke und empfehle: Design Thinking, die Methode der Produktentwicklung durch den Kopf, das Herz und die Hand des Kunden bzw. späteren Nutzers. Lean Startup, das unser Angebot mit hoher Entwicklungsgeschwindigkeit durch einen nie endenden Verbesserungsprozess hindurchjagt. Oder Effectuation, mit dessen Hilfe wir unser Unternehmen Schritt für Schritt weiterentwickeln.

Welche dieser vielversprechenden Schrittfolgen ist eigentlich der Natur am ähnlichsten? Schließlich bringt die Natur seit Millionen Jahren perfekte Formen und Funktionen hervor. Welches Prinzip der Produkt- und Organisationsentwicklung, das wir im Management anwenden, kennt die Natur? Welches der oben genannten Modelle entspricht wenigstens in Teilen der Evolution, wie wir sie kennen und verstehen? Keines.

Design

Design. No Thinking. cialis for sale

Eines der wichtigsten evolutionären Prinzipien ist Trial and Error, also der gescheiterte Versuch, der, in der Regel vielfach, vor dem Erfolg steht. Wie viele Käfer mussten scheitern, bevor eine neue, genveränderte Art sich durchsetzte? Millionen.

Der Käfer zählt scheinbar nicht viel, in der Natur. Er dient vor allem als Futter für höhere Lebewesen. Doch: nur jedes fünfte Tier aus unserem Planeten ist kein Insekt, Insekten dürften die Krone der Schöpfung für sich beanspruchen – wer wollte ihnen widersprechen? Doch es geht nicht um Käfer, sondern um die Frage, wie die Natur mit immer neuen, immer perfekten „Produkten“, also Designs und Lösungen daher kommt. Indem sie ausprobiert und massenhaft scheitert, bevor ein neues Modell, eine neue Art sich durchsetzt und „am Markt“ etabliert.

Wir aber ächten das Scheitern immer noch als fehlerhaft, statt es als notwendigen, wenn auch schmerzhaften Schritt auf dem Weg zum Gelingen zu erkennen. Dass wir auf Partys lieber von unseren Erfolgen als von unserem täglichen Scheitern berichten – geschenkt. Aber wie können wir es als Gesellschaft schaffen, Menschen zum Ausprobieren, und damit auch zum wahrscheinlichen Scheitern zu ermuntern? Wir alle warten auf den nächsten „Heißen Scheiß“, nach Google Street View, selbst fahrenden Autos und Röntgenbrille. Warum aber fällt es so schwer, jene zu unterstützen, die bei dem Versuch scheitern, uns unsere Wünsche zu erfüllen? Oder ist gar die Ächtung das Pendant zum Tod des Käfers, der scheiterte, weil seine Mutation zur falschen Zeit am falschen Ort erfolgte.
Gesellschaften brauchen eine gesunde Balance aus der Motivation, sich erfolgreich durchzusetzen und der Möglichkeit, nach einem Nicht-Erfolg weiterzumachen. Nicht aus Mitleid mit dem Gescheiterten, sondern als Ansporn, fortzufahren. Kein Kind, das das Gehen erlernt, würde für seine Fehlversuche getadelt werden. Stattdessen erhält es Lob dafür, dass es nicht aufgibt. Und irgendwann kann es laufen, nicht nur zu seinem eigenen Nutzen, sondern zum Nutzen Vieler. viagra no prescription

Am Ende um der Fairness und der Ehrlichkeit Willen: Effectuation formuliert ein hilfreiches Prinzip des Scheiterns. Anstatt nämlich den erwarteten Ertrag zu formulieren (zu errechnen oder, meist treffender: zu phantasieren), sollten wir den leistbaren Verlust kalkulieren. Also: Was kann ich im nächsten Schritt einsetzen um, selbst im Falle des Totalverlusts, weiter arbeiten und weiter leben zu können? Wie beim Kind, das wenig riskiert, weder seine Gesundheit, noch seine Existenz. Die Eltern oder älteren Geschwister sind meist dabei, wenn die ersten Gehversuche gemacht werden.

Das Kind spekuliert nicht auf das Ziel, eines Tages ein erfolgreicher Sprinter zu werden. Sein Risiko des Scheiterns ist gering, Kleinkinder verletzen sich in der Regel nicht bei ihren Fehlversuchen. Natur und Gesellschaft sorgen dafür, dass aus der Gesamtzahl aller Kinder eine gut proportionierte Mischung aus Sprinterinnen, Philosophen, Ärzten, Hausmeistern und Unternehmensberaterinnen hervorgeht. Und jeder dieser Lebenswege begann mit einem Scheitern.

Herkunft und Wirkung einer neuen Perspektive

HOME Office bietet eine neue Perspektive auf Unternehmen und Projekte – eine Behauptung, die an dieser Stelle bereits öfter aufgestellt wurde, ein gegebenes Versprechen.
Um zu illustrieren, was mit „Neuer Perspektive“ gemeint ist, hier zwei Denkspiele.

1. Das Ei
Ummantelt die Schale das Ei, um es zu schützen? Oder ist sie Teil davon? Oder ist die Eierschale gar das Ei an sich?
Je nach Nutzen, also nach Ziel unserer Unternehmung, beantworten wir diese Frage ganz unterschiedlich. Das Frühstücksei essen wir, nachdem wir dessen Schale entfernt haben. Bemalen wir aber zu Ostern Eier, so ist es die Schale, die wir an den Strauch hängen und als Ei wahrnehmen. Niemand würde behaupten, eine Eierschale aufgehängt zu haben. Dieses banale Denkspiel können wir mit nahezu jedem natürlichen Gebilde machen: Was ist der Baum und was das Blatt. Steh ich im Stau – oder bin ich der Stau? Eine Frage der Perspektive.

2. Das Foto
Sehen Sie sich das unten stehende Foto bitte an:
Oliver Schmidt - Heidi Klum
Jeder, der Heidi Klum und mich visuell kennt, würde sagen: „Das Bild ist falsch beschriftet“. Aber warum sagt niemand: „Die Fotounterschrift ist falsch bebildert“? Weil wir dem Bild mehr vertrauen, als dem Text. Der Grund: wir SEHEN seit Millionen von Jahren, LESEN aber erst seit ein paar Tausend. Das Misstrauen gegen die eigene Kulturtechnik, diese 5.000 Jahre alte Innovation, ist offenbar noch groß. Das Bild aber sagt die Wahrheit… Wir wissen, dass das nicht stimmt, machen uns die Folgen dieses Irrtums aber selten bewusst.

HOME Office öffnet den Kopf für etwas, das nicht auf den ersten Blick offensichtlich ist. Erfahrungen systematisch zu verarbeiten, um von ihnen maximal zu profitieren, ist ein komplett anderer Vorgang, als die eigene Zukunft zu gestalten. Beide Domänen sind überlebenswichtig für junge ebenso wie für etablierte Unternehmen. Die HOME Office Perspektive schafft hier ein klares Verständnis für Prozesse und gibt, wo möglich, Sicherheit im Management.

HOME Office

Das Modell HOME Office funktioniert, wie bereits in mehreren Workshops bewiesen wurde. Gleichzeitig wird es vielschichtiger und entzieht sich immer mehr einer Erklärung in wenigen Worten.
Noch in diesem Jahr soll deshalb ein Buch zum Thema erscheinen, das alle Ebenen von HOME Office anwendbar erklärt: Organisation von Unternehmen, Beratung, Gründung, Personal- und Kommunikationspolitik, Nachhaltigkeitsmanagement… HOME Office hat viel zu bieten.
Gleichzeitig bietet HULTGREN Nachhaltigkeitsberatung ab sofort HOME Office Workshops an, selbstverständlich auch umfangreiche, unverbindliche und natürlich kostenlose Erstberatungen. Lassen Sie uns gemeinsam herausfinden, was HOME Office für Sie und Ihr Unternehmen bedeuten kann.

Herzichst – Ihr Oliver Schmidt

Zu Gast bei Michael Faschingbauer

Effectuation im Cynefin Framework

Manchmal, wenn ich morgens in meinen Golf Kombi von 1998 steige und zur Arbeit fahre, denke ich: „Hoffentlich schafft er es noch, heute“. Unser Auto, eine typische Familienkutsche, hat seine Lebensdauer eigentlich überschritten, es ist geprägt von Dienstfahrten und Urlauben mit zwei Kindern, die darin aufgewachsen sind und sein Innenleben ordentlich strapaziert haben.

Das Internet ist mit seinen rund 20 Jahren noch älter, es ist noch nicht kaputt, und wir brauchen kein neues (auch wenn der Medienjournalist Sascha Lobo in seinem klugen Artikel in der FAZ vom 12.01.2014 genau dies fordert). Wir werden kein neues kriegen, es ist in der Welt und entwickelt sich prächtig. Nicht nur die Crowd der Nutzer hat fleißig mitgewirkt an diesem Patchworkteppich, auch Unternehmen, Staaten und andere Akteure haben ihre Ressourcen eingebracht und die Richtung beeinflusst. Entwicklung lässt sich eben nicht vorhersagen, sie ist ein komplexer Prozess, dessen Richtung und Geschwindigkeit von allen Beteiligten bestimmt wird. Noch dazu, und das macht es nicht einfacher, findet Entwicklung nicht in eine, sondern gleichzeitig in zahllose Richtungen statt. Gesellschaftlicher „Fortschritt“ ist vergleichbar mit einem Tintentropfen, der in ein Wasserglas fällt.

Unsere Situation heute ist die eines Tintentropfens, der in einen Strudel fällt: dynamischer, schneller, unberechenbarer als je zuvor entwickelt sich unser Leben, unser Geschäftsmodell, unsere Umwelt. Effectuation gibt Unternehmern, Gründern und Managern Werkzeuge an die Hand, die ihnen Sicherheit geben: Risikominimierung durch die Kalkulation des leistbaren Verlustes, Orientierung an den eigenen Ressourcen und das kluge Eingehen strategischer Partnerschaften haben hier zu einem System zusammengefunden. Nicht zuletzt das Prinzip der Umstände und Zufälle, also die Fähigkeit, Ereignisse nicht sofort als „gute“ oder „böse“ Überraschungen abzuheften erfordert Weitblick, Mut und Kraft.

All das sind keine neuen Erfindungen, allerdings finden die vier Prinzipien von Effectuation eben hier einen strukturierten Raum, in dem sie funktionieren und so ihre Kraft, ihre Wirkung entfalten können. Als Gastautor darf ich im Blog von Michael Faschingbauer EFFECTUATION .at |.ch |.de hierzu Stellung nehmen:

Zum Gastbeitrag von Oliver Schmidt: Effectuation im Cynefin Framework

Michael Faschingbauer ist als „Unternehmensberater, Trainer, Coach und Dozent auf eigene Rechnung mit Büros in Graz und Wien seit 2000 tätig. Pionier im Transfer von Effectuation (Theorie unternehmerischer Expertise) in unterschiedliche Handlungsfelder unter Ungewissheit. Gründer und Betreiber der deutschsprachigen Webplattform “Effectuation Forschung & Praxis” (www.effectuation.at |.ch|.de) und Gründungsmitglied des internationalen Beraternetzwerks effectuation intelligence. sein Praktiker-Fachbuch “Effectuation: wie erfolgreiche Unternehmer denken, entscheiden und handeln”, Schäffer-Poeschel 2010, wurde als “Managementbuch des Jahres” ausgezeichnet.
www.faschingbauer.at

Briefe ans Management, Teil 6

Liebes Management,

Eleganz und Beweglichkeit beginnen im Kopf.

Heute ist ein historischer Tag. Für mich ganz persönlich: ich habe die Badehose, die 20 Jahre ihren Dienst tat, in den Altkleidercontainer geworfen. Außerdem gedenken wir dem Fall der Mauer vor 25 Jahren. Schauen wir also zurück.

Die Welt hat sich in den letzten fünfzig Jahren technologisch und gesellschaftlich so schnell verändert wie nie zuvor in der Geschichte der Menschheit. Dabei waren nicht die Mondlandung von Neil Armstrong, Buzz Aldrin und Michael Collins oder die Entwicklung des Überschallflugzeugs Concorde die eingreifenden, technischen Meilensteine dieser Entwicklung – obwohl sie als eben dies euphorisch gefeiert wurden. Epochal ist vielmehr, dass heute jedem Kind Informationen und Unterhaltung an jedem Ort der Welt zugänglich sind, dass Deutschland gerade versucht, die Welt und sich selbst mit der Energiewende von der Abkehr von Atom und Kohle zu überzeugen und dass wir fast alles, was auf diesem Planeten käuflich ist, wenige Tage oder Stunden später vom freundlichen Postboten gebracht bekommen. Es sind Unternehmen und Kunden, die die Welt mit ihrer ewigen Beziehungskiste prägen und bewegen. Allerdings schlägt sich diese Dynamik in dem, was wir heute in Deutschland unter Unternehmensmanagement verstehen, nicht annähernd nieder. Die meisten Ansätze stammen aus der, im Vergleich zu heute gemütlichen Wirtschaftswunderzeit der 50er, 60er und 70er Jahre. „Management nach Zielen“, „Porters five Forces“ und „Prozessoptimierung“ haben ihre Gültigkeit zwar nicht verloren, basieren aber auf der Idee, dass exaktere Planung automatisch bessere Ergebnisse erzielt.

Die Unternehmenskultur der USA ist hier – wieder einmal und offensichtlich – weiter. Amerikanische Unternehmen stellen sich der Zukunft mit ganz anderen Methoden als sie uns der klassische Werkzeugkoffer aus Analyse, Zielsetzung und Strategieentwicklung zur Verfügung stellt. Bosch, Siemens und Volkswagen sind Weltmeister im herstellen technischer Lösungen und der immer feineren Justierung ihrer internen Herstellungsverfahren. Hiermit versuchen sie, sich auf ihren Märkten wahlweise als Qualitäts- oder Kostenführer zu behaupten. Apple, Google und Facebook gehen andere Wege: sie kreieren neue Märkte, und das inzwischen in rasender Geschwindigkeit immer wieder.

Vor zehn Jahren wurde Facebook gerade erst an der Harvard University vom damals 20 jährigen Mark Zuckerberg erfunden, Google war eine Suchmaschine unter vielen und Apple stellte Computer als Nischenprodukte her. Hätten sich diese Unternehmen darauf konzentriert, ihre Märkte zu verteidigen und ihre Prozesse zu verfeinern, gäbe es sie vermutlich nicht mehr. Stattdessen handeln sie heute mit Musik, Smartphones und Nutzerdaten und bewegen sich dabei mit atemberaubender Geschwindigkeit innerhalb immer neuer Geschäftsmodelle. Musik wird mal verkauft, mal verschenkt, dann verliehen oder gestreamt. Der Kunde dankt es, indem er nicht nur bezahlt, sondern gerne seine Daten zur Verfügung stellt, um Zugang zu immer neue Lösungen und Erlebniswelten zu erhalten. Amazon bietet seit heute den „Echo“ an, einen schwarzen Zylinder, der Antworten auf allerlei Fragen gibt. Er kostet 199 Dollar (99 für Prime Kunden) – vor allem aber gibt der Käufer im Austausch jedes Wort, das im Wohnzimmer gesprochen wird, zurück auf Amazons Serverfarmen, wo die gesammelten und verknüpften Informationen zu neuen Geschäftsfeldern reifen können.

Was in Deutschland unter Management verstanden und praktiziert wird, lässt weder diese Entwicklungsgeschwindigkeit zu, noch bietet es die Strahlkraft, die Energie und die Eleganz, die ein Unternehmen braucht, damit seine Produkte weltweit auf dynamischen Märkten auch in Zukunft als unentbehrlich wahrgenommen zu werden.
Die Welt hat sich in den letzten zehn Jahren revolutioniert und sie wird es in den kommenden fünf Jahren wieder tun. Planung und Zielorientierung bleiben wichtig, helfen uns in dieser Situation aber nicht alleine weiter. Moderne Ansätze wie Effectuation (hier im Blog und als Kurs bei diplomero) und Blue Ocean, Strategien zu Nachhaltigkeit und Corporate Responsibility sowie Gedanken zu völlig neuen Einflussmöglichkeiten durch neue Medien und ein neues Verbraucherbewusstsein liegen vor, sind aber nie aus einer Hand und einer Perspektive beschrieben worden.
Die Klammer um alle klassischen und modernen Ansätze in Management und Marketing ist Cynefin, ein von Dave Snowden für IBM entwickeltes Managementframework. Es ist auch die Grundlage für HOME Office, denn es gibt Antworten auf die Frage, welche Methoden uns bei der Umsetzung unserer Vorhaben in welcher Situation am besten unterstützen.
Die deutsche Industrie ist der Allradantrieb: kraftvoll und effizient. Christian Blümelhuber, Professor für Marketing sagt: „Es geht in der heutigen Zeit nicht um Effektivität und Effizienz, viel wichtiger ist Eleganz“ – High Heels statt Four Wheels also? Oder gibt es Möglichkeiten, Kraft und Effizienz mit Geschwindigkeit und Eleganz zu vereinen? Die Antwort lautet: JA – die gibt es!

HOME Office ist ein Plädoyer für eine Managementwende in Deutschland, die wir mindestens ebenso dringend brauchen, wie die Energiewende. Vor allem aber versammelt „Four Wheels & High Heels“ moderne Managementansätze zwischen zwei Buchdeckeln und bringt sie in einem Managementmodell zusammen. Damit stellt konkrete Werkzeuge und Methoden zur Verfügung, Vorhaben, Projekte oder Unternehmen neu wahrzunehmen und voranzubringen.

Warum Deutschland die Managementwende gerade jetzt braucht, und warum die derzeitige gesellschaftliche Entwicklungsgeschwindigkeit keine Illusion sondern Wirklichkeit ist.

Veränderung findet in Schritten statt und immer wenn wir denken, wir hätten eine Revolution erlebt liegt sie tatsächlich noch vor uns. Die Schallplatte prägte neben dem Konzertsaal ein Jahrhundert lang die Welt der Musik. Bereits Anfang des 20. Jahrhunderts bildete sich ein äußerst innovativer und schnelllebiger Industriezweig dessen Zentren in London, Paris, Berlin und Wien lagen. Als in den frühen 1990er Jahren die CD begann sich durchzusetzen, meinten viele, Zeuge einer Revolution zu sein: Daten waren nicht mehr analog ihres Klangs als Rillen sichtbar, sondern wurden abstrakt als digitale Informationen gespeichert. Nur wenige Jahre später konnten wir selber Musik oder andere Daten auf die kleinen silbernen Scheiben „brennen“.
Interessant aus heutiger Sicht ist, was sich alles nicht verändert hatte: Immer noch kauften wir „Alben“ in dafür vorgesehenen Läden, immer noch drehten sich Scheiben auf (oder in) dafür vorgesehenen Abspielgeräten. Der Sog der Revolution, die dann mit Beginn des neuen Jahrtausends tatsächlich einsetzte, war so stark, daß er weite Teile der „Musikindustrie“ wegfegte oder zumindest fundamental veränderte.
Inzwischen hatte sich Musik nämlich vom Datenträger emanzipiert, Musik war überall erhältlich und das meist kostenlos. Musikkauf heute hat wenig gemeinsam mit dem, was es noch vor 20 Jahren war: bei Streamingdiensten schließen wir Abos ab und hören Musik, wann und wo wir wollen. Auch früher gehörte uns die Musik nicht, lediglich der Tonträger war in unseren Besitz übergegangen. Heute ist selbst dieser Deal passé, wir erwerben Mitgliedschaften und Nutzungsrechte. Aber eigentlich – und das ist die entscheidende Dimension, die die alte Musikindustrie viel zu spät erkannt hat – eigentlich erwerben wir etwas ganz anderes: Musikgenuss verbunden mit der Freiheit, jede Musik an fast jedem Ort der Welt unbeschwert hören und mit anderen teilen zu können. Das ist die Revolution, für die der Übergang von der Schallplatte zur CD nur den technischen Boden bereitete.
Die Digitalisierung von Musik bildete nur die Basis, erst das Internet – also der Zugang von Milliarden Menschen zu gemeinsam nutzbaren Austauschplattformen – änderte alles: Kundenbedürfnisse, Geschäftsmodelle und Märkte formierten sich völlig neu.

Zeitungen, und Zeitschriften, Telefonbuch und Gelbe Seiten, Ratgeber und Warentester bieten ihre Inhalte heute neben der Papierversion, die sich immer schlechter verkauft auch als PDF, im Webportal und als App an – aber letztendlich wird das Geschäftmodell „Tausche ein tägliches Paket aus Infos und Geschichten gegen Geld“ aus der analogen in die digitale Welt übertragen. Das ist absurd, niemand will die klassische Zeitung am PC lesen. Wir legen bekanntlich auch keine Telefonbuch CD ein – was wir wollen ist etwas anderes: Informationen, wenn ich sie brauche, ohne dass ich sie anfordern muss. Und die Möglichkeit, alles was meine Identität, mein Befinden und meine Beziehung zur Außenwelt irgendwie beschreibt, mit dem Rest der Welt teilen zu können.
Twitter sendet mir ohne Zeitverzögerung Fotos von aktuellen politischen Ereignissen. Das setzt voraus, dass Twitter „weiß“, was mich interessiert. Google Maps zeigt mir Preise von Lokalen und Nutzerbewertungen in meiner Nähe – Google muss also wissen, wo ich mich befinde und was mich interessiert.
Die Austauschbeziehung zwischen Kunden und Twitter, Google, Facebook & Co besteht also in der gegenseitigen Bereitstellung relevanter Informationen, und zwar der jeweiligen Situation des Kunden angepasst.

Die Welt hat sich digitalisiert, auch wenn dieser Vorgang noch längst nicht abgeschlossen ist. Darin besteht aber noch keine Revolution, es ist lediglich ihre technische Vorbereitung. Das Beben, das gerade erst begonnen hat, besteht vielmehr in veränderten Nutzererwartungen und sich daraus ergebenden Märkten. Wir wollen kein Navi, das uns auf Anfrage sagt wo’s langgeht. Wir wollen ein Gerät – egal ob Armbanduhr, Radio oder Gürtelschnalle – das uns in jeder Situation jegliche für uns relevante Information ungefragt zur Verfügung stellt: Routen, aktuelle Verkehrssituation, Rast- und Einkaufsmöglichkeiten, Kontaktdaten, verbunden mit der Möglichkeit, Einzelheiten mit anderen Nutzern sofort zu teilen. Im Austausch dafür zahle ich nicht nur Geld sondern stelle dem Anbieter meinerseits Informationen zur Verfügung: Wo bin ich? Wie schnell fahre ich? Was interessiert mich? Was teile ich?
Also: wer bin ich?

Die Fotografie hat es vorgemacht und weist damit Richtung Zukunft: Früher fotografierten wir fürs Album. Nicht nur für uns selbst, auch damals gab es schon die Dimension des Teilens: Das Fotoalbum vom vergangenen Urlaub wurde zur passenden Gelegenheit stolz und voller Nachfreude hervorgeholt. Mit der Digitalisierung setzte zunächst eine merkwürdige Übergangsphase ein: jeder von uns versenkte tausende Bilder auf Festplatten, sie wurden nie wieder gesehen. Erst jetzt scheint die Fotografie ihre Bestimmung gefunden zu haben: wir fotografieren, um uns sofort mitzuteilen. Jeder kann mich sehen, live und so wie ich es will, geteilte Momente. Daneben ersetzen Archivierungsfunktionen wie die Timeline von facebook das Fotoalbum.

An dieser Schwelle stehen wir, der Schritt von der technischen Digitalisierung in Dimensionen neuen Nutzerverhaltens. Ganze Märkte verschwinden und neue tauchen auf. Reisen und Textilien kaufen wir längst online, auch Bücher (tatsächlich nur Leserechte an Dateien) und andere Produkte. Für Lebensmittel gehen wir noch in den Supermarkt – dabei ist gerade der Verbrauch an Zahnpasta und Milch so berechenbar wie kaum etwas anderes.
Das Taxigewerbe wird gerade durch die App „Uber“ kräftig durchgeschüttelt. Auch hierbei geht es nicht um einen reinen Ersatz im Sinne von schneller, besser oder billiger. Die App „Uber“ stellt Mobilitätsinformationen bereit, ich kann also erstmal die Möglichkeiten öffentlichen Nahverkehrs checken, bevor ich ein Taxi – oder eben einen Privatanbieter – bestelle. Außerdem kann ich zwischen Nutzer und Anbieter dieser Leistung meine Rolle munter wechseln.
Sport- und Gesundheits-Apps greifen Fitnesscenter an, das Hotelgewerbe ist durch Social travelling und Anbieter wie Airbnb mehr als verunsichert.
Was kommt als nächstes? An der Welt von morgen wird heute vor allem in den USA gebastelt. Google erprobt im Jahr 2014 einhundert Prototypen seines selbst fahrenden PKW. Nach vier Jahre langem testen an Typen von Toyota und Audi bringt einen eigenen Zweisitzer an den Start und will damit „so rasch wie möglich“ auf die Straßen. Die 100 Prototypen fahren maximal 25 Stundenkilometer, sollen vor allem von Mitarbeitern getestet werden und Shuttlebusse, die zwischen San Francisco und dem Firmenstandort Mountain View pendeln, entlasten. Eine überschaubare Zahl von Prototypen wird von Mitarbeitern oder im Freundeskreis getestet, und so die nächste Projektstufe eingeleitet. Die Schatztruhe an Erfahrungen immer wieder aufzufüllen, und sich so Schritt für Schritt den Weg in ungewisse Zukunft zu bahnen, dafür gibt es einen Begriff: Effectuation. Die Managementmethode beruht auf Beobachtungen der US Amerikanischen Wirtschaftswissenschaftlerin Saras Sarasvathy, wurde an der University of Virginia begründet und seither mehrfach empirisch belegt und weiterentwickelt.
Sobald das Auto von Google als Serienmodell am Start ist, wird es nicht als PKW angeboten werden, sondern als Teil eines unbeschwerten und smarten Lifestylepakets. „Blue Ocean“ nennt die Managementlehre eine Entwicklungsstrategie, die im Kern nur eine Frage stellt: Was können wir an unserem Produkt weglassen, obwohl es eigentlich „üblich“ ist, und dadurch einen Mehrwert schaffen?

Mehrwert durch weglassen? Das hatte sich auch Apple gedacht, als es das Telefon mit einer einzigen Taste präsentierte – und damit dem Markt der Smartphones schuf. Wir erinnern uns: wer damals wichtig war, kommunizierte mit BlackBerry – einem sperrigen Gerät, das vor allem aus Tastatur bestand. Je mehr Tasten, desto besser – bis Apple das Telefon neu erfand. Der Lohn: auf diesem Markt war Apple ein paar Jahre mit seinen Kunden allein und konnte sich einrichten.
Was also kommt als nächstes? Die Welt ist digitalisiert, die technische Basis bereitet. Täglich werden neue Anwendungen geschaffen, die aus der Zusammenführung von Daten tatsächliche oder vermeintliche Mehrwerte als neue Lifestyle Pakete verkaufen oder im Tausch gegen noch mehr Daten anbieten: Navigation, Fitness und Gesundheit, Unterhaltung und Kommunikation, Wissenschaft und Bildung – kein Bereich wird ausgelassen. Das also kommt als nächstes: die Revolution.
Deutschland ist dabei zum Glück nicht ganz außen vor, auch wenn wir neue Sichtweisen nicht als erstes bei etablierten Unternehmen finden werden. Die reagieren eher verunsichert: Bosch, Daimler und Siemens verkünden fast im Chor, dass Google ihr eigentlicher Konkurrent ist. Soweit die Analyse. Strategie? Fehlanzeige.
Es sind junge Gründer, die beispielsweise in Berlin-Brandenburg gemeinsam mit Hochschulen und einigen engagierten, privaten wie öffentlichen Institutionen einen sehr lebendigen Lebens- und Arbeitsraum gebildet haben. Man trifft sich an der Freien Universität bei „Business & Beer“, tauscht am Grill oder am (gesponserten und immer vollen) Getränkekühlschrank Erfahrungen aus und lauscht den Geschichten derer, die es geschafft haben. Die Vorbilder sind Gründer wie Jan Reichelt, der gemeinsam mit Kommilitonen die Idee hatte, ihr Studium zu erleichtern. Sie haben Mendeley, eine Plattform zum Bearbeiten und Teilen von wissenschaftlichen Artikeln aufgebaut und nach fünf Jahren für 70 Millionen Euro verkauft. Ihnen lauschen aufmerksam Studentinnen und Studenten, die selbst Ideen haben, Gründerteams, die am Anfang ihres ungewissen Weges stehen. So ähnlich muss es zugegangen sein, wenn Alexander von Humboldt oder Charles Darwin nach einer erfolgreichen Expedition ihre Vorträge gehalten haben um anschließend wieder aufzubrechen zu neuen Ufern.

Der Traum liegt in diesen Veranstaltungen klar erkennbar vor den Studenten, und es ist nicht der sichere und gut dotierte Job bei Daimler oder Volkswagen. Gründung kostet Geld, und da Entwicklungsgeschwindigkeit hier ein entscheidender Faktor ist, geht es um viel Geld. Und das möchten die meisten am liebsten in Kalifornien finden, bei Google oder einem der tausend namenlosen aber sehr erfolgreichen US Amerikanischen Unternehmen. Firmen, die schnell und beweglich agieren, die neue Märkte entwickeln indem sie Angebote machen, die Vielen unentbehrlich erscheinen. Der Traum zahlreicher gut ausgebildeter Gründerinnen und Gründer ist es, Deutschland zu verlassen. Sie versprechen sich Geld und Unterstützung, Entwicklungsmöglichkeiten und Risikobereitschaft, Spaß, und Schnelligkeit, eine ansprechende Unternehmenskultur eben. Der effiziente deutsche Allradantrieb benötigt dringend Eleganz und Tempo. Deshalb braucht Deutschland jetzt die Managementwende.

In den Briefen ans Management geht es um…
  1. …eine Wende im Management
  2. …aktuelle gesellschaftliche Entwicklungen und unsere Rolle darin
  3. …Situationen, ihre Komplexität und die daraus resultierende vorhersagbarkeit von Zukunft
  4. …eine neue Sicht auf Personal und Persönlichkeit
  5. …die Implementierung von Nachhaltigkeit in Unternehmen

Briefe ans Management, Teil 5

Liebe Gründerinnen, liebe Gründer,

baut Ihr Nachhaltigkeit in Euer Geschäftsmodell ein?

Meiner Erfahrung nach denken die meisten von Euch Themen wie „Verantwortung“, „Nachhaltigkeit“ oder „CSR“ von Anfang an mit, und zwar mit großer Selbstverständlichkeit. Das ist mir sehr sympathisch.

Der Weg, nachhaltige Prozesse in ein etabliertes Unternehmen zu implementieren unterscheidet sich grundsätzlich davon, das Thema Nachhaltigkeit als Gründerin oder Gründer anzupacken. Ein etabliertes Unternehmen ist wie ein Haus oder eine Wohnung: drinnen stehen Regale und Schränke zur Verfügung, Abläufe der darin lebenden Familie sind gut eingespielt. Wird das neue Thema „Nachhaltigkeit“ vom freundlichen Postboten auf Bestellung angeliefert, kann es relativ geräuschlos und schnell einsortiert werden: es findet seinen Platz im dafür vorgesehenen Zimmer. In der Küche kann mit einzelnen Zutaten sofort losgelegt werden, neue Zutaten verändern die Rezepte und dadurch ändert sich alles, vor allem die Lebensqualität der Familie und ihrer Gäste.

Ein Gründer hat noch gar kein Haus, er hat bestenfalls eine vage Phantasie, wie er demnächst leben möchte (in der Regel soll vor allem alles anders sein, als bei den Eltern). Eine Gründung ist wie ein Urknall. Alles, was in der Ursuppe dieser Explosion angelegt ist – Ideen und Visionen, gemachte Erfahrungen aus Erfolgen und Misserfolgen – wird sich später im ausgestalteten Geschäftsmodell als Teil der Unternehmenskultur widerspiegeln.

Es ist zurzeit sehr modern, liebe Gründerinnen und Gründer, Euch zu sagen Ihr seid alle Game-Changer, Visionäre und Herausforderer. Das ist auch gut so, schließlich entfaltet eine Gründungsidee eine ganz besondere Energie in uns. Tatsache ist aber auch: wir alle sehnen uns nach täglichen Routinen, nach Regeln und nach ausgelatschten – also bewährten – Pfaden. Als Menschen brauchen wir beides: eine Idee, die uns antreibt und eine Komfortzone, die uns Schutz bietet.

Wie ist das bei Unternehmen, woraus besteht eine funktionierende Firma?

  • Aus Ordnung: erst wenn Prozesse eingespielt sind, können sie sich kontinuierlich verbessern lassen. Optimierte Prozesse geben uns die Möglichkeit, die Qualität unserer Arbeit zu überprüfen und zu verbessern
  • Aus Professionalität. Nicht nur auf unserem Gebiet gute Leistungen anzubieten (exzellente Kitas und Schulhorte als sozialer Träger, hervorragende Grundlagenforschung als Universität), sondern auch im Hintergrund: funktionieren meine Verwaltung, mein IT Netzwerk, mein Marketing? Für all diese komplizierten Fragen benötigt ein Unternehmen gute Ansprechpartner, entweder im Team oder außerhalb.
  • Wenn all das gegeben ist finden wir die Muse, an morgen zu denken, funktionierende Unternehmen haben eine Idee von der Zukunft. Welches Produkte bieten wir demnächst an, welche werden überhaupt gebraucht? Wie entwickelt sich die Welt und welche Rolle können wir darin spielen.
  • Letztlich können funktionierende Unternehmen mit Chaos umgehen. Man kann versuchen chaotische Situationen auszusperren, zum Beispiel durch die Entwicklung von Ablaufroutinen im Brandfall – irgendwann kommen sie dann doch. Diese Situationen sind erstens Spielräume für spontane Entwicklungen (ob Teflon oder Tesa-Band, Penicillin oder Vaseline – viele Erfindungen verdanken wir dem Zufall), sondern auch ein guter Test unserer etablierten Strukturen: wie gut funktionieren wir, wenn es einmal drunter und drüber geht? Das Chaos lässt sich nie ganz vermeiden, aber manchmal ganz gut nutzen.

Alle Unternehmen folgen grundsätzlich dem hier angedeuteten Bauplan, er ist universell. Ein großer Unterschied liegt in der Gewichtung: etablierte Unternehmen punkten mit optimierten Prozessen, in die sich Aspekte der Nachhaltigkeit gut einpflegen lassen (hier ein praktisches Beispiel, das aktuell sehr gut funktioniert). Doch Obacht: diese Perspektive birgt die Gefahr, dass zukünftige Entwicklungen verpasst, verpennt, verschnarcht oder hochnäsig ignoriert werden – Kodak, Nokia und Microsoft lassen grüßen!

Gründerinnen und Gründer sind stark im kreativen Chaos. Sie haben nicht nur eine Idee von der Zukunft, sie SIND die Idee. Für Euch kommt es jetzt darauf an, Prozesse in den kommenden Jahren zu etablieren, Fehler zu machen, möglichst schnell und billig immer wieder an die Wand zu fahren – um so Euren Erfahrungsschatz auszubauen und immer besser zu werden. Aus Vision wird Wissen – und so wird auch der Teil Eurer Vision, der sich um die Themen gesellschaftlicher Verantwortung dreht, von Tag zu Tag konkrete Wirklichkeit.
 

In den Briefen ans Management geht es um…
  1. …eine Wende im Management
  2. …aktuelle gesellschaftliche Entwicklungen und unsere Rolle darin
  3. …Situationen, ihre Komplexität und die daraus resultierende vorhersagbarkeit von Zukunft
  4. …eine neue Sicht auf Personal und Persönlichkeit
  5. …die Implementierung von Nachhaltigkeit in Unternehmen