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Briefe ans Management, Teil 6

Liebes Management,

Eleganz und Beweglichkeit beginnen im Kopf.

Heute ist ein historischer Tag. Für mich ganz persönlich: ich habe die Badehose, die 20 Jahre ihren Dienst tat, in den Altkleidercontainer geworfen. Außerdem gedenken wir dem Fall der Mauer vor 25 Jahren. Schauen wir also zurück.

Die Welt hat sich in den letzten fünfzig Jahren technologisch und gesellschaftlich so schnell verändert wie nie zuvor in der Geschichte der Menschheit. Dabei waren nicht die Mondlandung von Neil Armstrong, Buzz Aldrin und Michael Collins oder die Entwicklung des Überschallflugzeugs Concorde die eingreifenden, technischen Meilensteine dieser Entwicklung – obwohl sie als eben dies euphorisch gefeiert wurden. Epochal ist vielmehr, dass heute jedem Kind Informationen und Unterhaltung an jedem Ort der Welt zugänglich sind, dass Deutschland gerade versucht, die Welt und sich selbst mit der Energiewende von der Abkehr von Atom und Kohle zu überzeugen und dass wir fast alles, was auf diesem Planeten käuflich ist, wenige Tage oder Stunden später vom freundlichen Postboten gebracht bekommen. Es sind Unternehmen und Kunden, die die Welt mit ihrer ewigen Beziehungskiste prägen und bewegen. Allerdings schlägt sich diese Dynamik in dem, was wir heute in Deutschland unter Unternehmensmanagement verstehen, nicht annähernd nieder. Die meisten Ansätze stammen aus der, im Vergleich zu heute gemütlichen Wirtschaftswunderzeit der 50er, 60er und 70er Jahre. „Management nach Zielen“, „Porters five Forces“ und „Prozessoptimierung“ haben ihre Gültigkeit zwar nicht verloren, basieren aber auf der Idee, dass exaktere Planung automatisch bessere Ergebnisse erzielt.

Die Unternehmenskultur der USA ist hier – wieder einmal und offensichtlich – weiter. Amerikanische Unternehmen stellen sich der Zukunft mit ganz anderen Methoden als sie uns der klassische Werkzeugkoffer aus Analyse, Zielsetzung und Strategieentwicklung zur Verfügung stellt. Bosch, Siemens und Volkswagen sind Weltmeister im herstellen technischer Lösungen und der immer feineren Justierung ihrer internen Herstellungsverfahren. Hiermit versuchen sie, sich auf ihren Märkten wahlweise als Qualitäts- oder Kostenführer zu behaupten. Apple, Google und Facebook gehen andere Wege: sie kreieren neue Märkte, und das inzwischen in rasender Geschwindigkeit immer wieder.

Vor zehn Jahren wurde Facebook gerade erst an der Harvard University vom damals 20 jährigen Mark Zuckerberg erfunden, Google war eine Suchmaschine unter vielen und Apple stellte Computer als Nischenprodukte her. Hätten sich diese Unternehmen darauf konzentriert, ihre Märkte zu verteidigen und ihre Prozesse zu verfeinern, gäbe es sie vermutlich nicht mehr. Stattdessen handeln sie heute mit Musik, Smartphones und Nutzerdaten und bewegen sich dabei mit atemberaubender Geschwindigkeit innerhalb immer neuer Geschäftsmodelle. Musik wird mal verkauft, mal verschenkt, dann verliehen oder gestreamt. Der Kunde dankt es, indem er nicht nur bezahlt, sondern gerne seine Daten zur Verfügung stellt, um Zugang zu immer neue Lösungen und Erlebniswelten zu erhalten. Amazon bietet seit heute den „Echo“ an, einen schwarzen Zylinder, der Antworten auf allerlei Fragen gibt. Er kostet 199 Dollar (99 für Prime Kunden) – vor allem aber gibt der Käufer im Austausch jedes Wort, das im Wohnzimmer gesprochen wird, zurück auf Amazons Serverfarmen, wo die gesammelten und verknüpften Informationen zu neuen Geschäftsfeldern reifen können.

Was in Deutschland unter Management verstanden und praktiziert wird, lässt weder diese Entwicklungsgeschwindigkeit zu, noch bietet es die Strahlkraft, die Energie und die Eleganz, die ein Unternehmen braucht, damit seine Produkte weltweit auf dynamischen Märkten auch in Zukunft als unentbehrlich wahrgenommen zu werden.
Die Welt hat sich in den letzten zehn Jahren revolutioniert und sie wird es in den kommenden fünf Jahren wieder tun. Planung und Zielorientierung bleiben wichtig, helfen uns in dieser Situation aber nicht alleine weiter. Moderne Ansätze wie Effectuation (hier im Blog und als Kurs bei diplomero) und Blue Ocean, Strategien zu Nachhaltigkeit und Corporate Responsibility sowie Gedanken zu völlig neuen Einflussmöglichkeiten durch neue Medien und ein neues Verbraucherbewusstsein liegen vor, sind aber nie aus einer Hand und einer Perspektive beschrieben worden.
Die Klammer um alle klassischen und modernen Ansätze in Management und Marketing ist Cynefin, ein von Dave Snowden für IBM entwickeltes Managementframework. Es ist auch die Grundlage für HOME Office, denn es gibt Antworten auf die Frage, welche Methoden uns bei der Umsetzung unserer Vorhaben in welcher Situation am besten unterstützen.
Die deutsche Industrie ist der Allradantrieb: kraftvoll und effizient. Christian Blümelhuber, Professor für Marketing sagt: „Es geht in der heutigen Zeit nicht um Effektivität und Effizienz, viel wichtiger ist Eleganz“ – High Heels statt Four Wheels also? Oder gibt es Möglichkeiten, Kraft und Effizienz mit Geschwindigkeit und Eleganz zu vereinen? Die Antwort lautet: JA – die gibt es!

HOME Office ist ein Plädoyer für eine Managementwende in Deutschland, die wir mindestens ebenso dringend brauchen, wie die Energiewende. Vor allem aber versammelt „Four Wheels & High Heels“ moderne Managementansätze zwischen zwei Buchdeckeln und bringt sie in einem Managementmodell zusammen. Damit stellt konkrete Werkzeuge und Methoden zur Verfügung, Vorhaben, Projekte oder Unternehmen neu wahrzunehmen und voranzubringen.

Warum Deutschland die Managementwende gerade jetzt braucht, und warum die derzeitige gesellschaftliche Entwicklungsgeschwindigkeit keine Illusion sondern Wirklichkeit ist.

Veränderung findet in Schritten statt und immer wenn wir denken, wir hätten eine Revolution erlebt liegt sie tatsächlich noch vor uns. Die Schallplatte prägte neben dem Konzertsaal ein Jahrhundert lang die Welt der Musik. Bereits Anfang des 20. Jahrhunderts bildete sich ein äußerst innovativer und schnelllebiger Industriezweig dessen Zentren in London, Paris, Berlin und Wien lagen. Als in den frühen 1990er Jahren die CD begann sich durchzusetzen, meinten viele, Zeuge einer Revolution zu sein: Daten waren nicht mehr analog ihres Klangs als Rillen sichtbar, sondern wurden abstrakt als digitale Informationen gespeichert. Nur wenige Jahre später konnten wir selber Musik oder andere Daten auf die kleinen silbernen Scheiben „brennen“.
Interessant aus heutiger Sicht ist, was sich alles nicht verändert hatte: Immer noch kauften wir „Alben“ in dafür vorgesehenen Läden, immer noch drehten sich Scheiben auf (oder in) dafür vorgesehenen Abspielgeräten. Der Sog der Revolution, die dann mit Beginn des neuen Jahrtausends tatsächlich einsetzte, war so stark, daß er weite Teile der „Musikindustrie“ wegfegte oder zumindest fundamental veränderte.
Inzwischen hatte sich Musik nämlich vom Datenträger emanzipiert, Musik war überall erhältlich und das meist kostenlos. Musikkauf heute hat wenig gemeinsam mit dem, was es noch vor 20 Jahren war: bei Streamingdiensten schließen wir Abos ab und hören Musik, wann und wo wir wollen. Auch früher gehörte uns die Musik nicht, lediglich der Tonträger war in unseren Besitz übergegangen. Heute ist selbst dieser Deal passé, wir erwerben Mitgliedschaften und Nutzungsrechte. Aber eigentlich – und das ist die entscheidende Dimension, die die alte Musikindustrie viel zu spät erkannt hat – eigentlich erwerben wir etwas ganz anderes: Musikgenuss verbunden mit der Freiheit, jede Musik an fast jedem Ort der Welt unbeschwert hören und mit anderen teilen zu können. Das ist die Revolution, für die der Übergang von der Schallplatte zur CD nur den technischen Boden bereitete.
Die Digitalisierung von Musik bildete nur die Basis, erst das Internet – also der Zugang von Milliarden Menschen zu gemeinsam nutzbaren Austauschplattformen – änderte alles: Kundenbedürfnisse, Geschäftsmodelle und Märkte formierten sich völlig neu.

Zeitungen, und Zeitschriften, Telefonbuch und Gelbe Seiten, Ratgeber und Warentester bieten ihre Inhalte heute neben der Papierversion, die sich immer schlechter verkauft auch als PDF, im Webportal und als App an – aber letztendlich wird das Geschäftmodell „Tausche ein tägliches Paket aus Infos und Geschichten gegen Geld“ aus der analogen in die digitale Welt übertragen. Das ist absurd, niemand will die klassische Zeitung am PC lesen. Wir legen bekanntlich auch keine Telefonbuch CD ein – was wir wollen ist etwas anderes: Informationen, wenn ich sie brauche, ohne dass ich sie anfordern muss. Und die Möglichkeit, alles was meine Identität, mein Befinden und meine Beziehung zur Außenwelt irgendwie beschreibt, mit dem Rest der Welt teilen zu können.
Twitter sendet mir ohne Zeitverzögerung Fotos von aktuellen politischen Ereignissen. Das setzt voraus, dass Twitter „weiß“, was mich interessiert. Google Maps zeigt mir Preise von Lokalen und Nutzerbewertungen in meiner Nähe – Google muss also wissen, wo ich mich befinde und was mich interessiert.
Die Austauschbeziehung zwischen Kunden und Twitter, Google, Facebook & Co besteht also in der gegenseitigen Bereitstellung relevanter Informationen, und zwar der jeweiligen Situation des Kunden angepasst.

Die Welt hat sich digitalisiert, auch wenn dieser Vorgang noch längst nicht abgeschlossen ist. Darin besteht aber noch keine Revolution, es ist lediglich ihre technische Vorbereitung. Das Beben, das gerade erst begonnen hat, besteht vielmehr in veränderten Nutzererwartungen und sich daraus ergebenden Märkten. Wir wollen kein Navi, das uns auf Anfrage sagt wo’s langgeht. Wir wollen ein Gerät – egal ob Armbanduhr, Radio oder Gürtelschnalle – das uns in jeder Situation jegliche für uns relevante Information ungefragt zur Verfügung stellt: Routen, aktuelle Verkehrssituation, Rast- und Einkaufsmöglichkeiten, Kontaktdaten, verbunden mit der Möglichkeit, Einzelheiten mit anderen Nutzern sofort zu teilen. Im Austausch dafür zahle ich nicht nur Geld sondern stelle dem Anbieter meinerseits Informationen zur Verfügung: Wo bin ich? Wie schnell fahre ich? Was interessiert mich? Was teile ich?
Also: wer bin ich?

Die Fotografie hat es vorgemacht und weist damit Richtung Zukunft: Früher fotografierten wir fürs Album. Nicht nur für uns selbst, auch damals gab es schon die Dimension des Teilens: Das Fotoalbum vom vergangenen Urlaub wurde zur passenden Gelegenheit stolz und voller Nachfreude hervorgeholt. Mit der Digitalisierung setzte zunächst eine merkwürdige Übergangsphase ein: jeder von uns versenkte tausende Bilder auf Festplatten, sie wurden nie wieder gesehen. Erst jetzt scheint die Fotografie ihre Bestimmung gefunden zu haben: wir fotografieren, um uns sofort mitzuteilen. Jeder kann mich sehen, live und so wie ich es will, geteilte Momente. Daneben ersetzen Archivierungsfunktionen wie die Timeline von facebook das Fotoalbum.

An dieser Schwelle stehen wir, der Schritt von der technischen Digitalisierung in Dimensionen neuen Nutzerverhaltens. Ganze Märkte verschwinden und neue tauchen auf. Reisen und Textilien kaufen wir längst online, auch Bücher (tatsächlich nur Leserechte an Dateien) und andere Produkte. Für Lebensmittel gehen wir noch in den Supermarkt – dabei ist gerade der Verbrauch an Zahnpasta und Milch so berechenbar wie kaum etwas anderes.
Das Taxigewerbe wird gerade durch die App „Uber“ kräftig durchgeschüttelt. Auch hierbei geht es nicht um einen reinen Ersatz im Sinne von schneller, besser oder billiger. Die App „Uber“ stellt Mobilitätsinformationen bereit, ich kann also erstmal die Möglichkeiten öffentlichen Nahverkehrs checken, bevor ich ein Taxi – oder eben einen Privatanbieter – bestelle. Außerdem kann ich zwischen Nutzer und Anbieter dieser Leistung meine Rolle munter wechseln.
Sport- und Gesundheits-Apps greifen Fitnesscenter an, das Hotelgewerbe ist durch Social travelling und Anbieter wie Airbnb mehr als verunsichert.
Was kommt als nächstes? An der Welt von morgen wird heute vor allem in den USA gebastelt. Google erprobt im Jahr 2014 einhundert Prototypen seines selbst fahrenden PKW. Nach vier Jahre langem testen an Typen von Toyota und Audi bringt einen eigenen Zweisitzer an den Start und will damit „so rasch wie möglich“ auf die Straßen. Die 100 Prototypen fahren maximal 25 Stundenkilometer, sollen vor allem von Mitarbeitern getestet werden und Shuttlebusse, die zwischen San Francisco und dem Firmenstandort Mountain View pendeln, entlasten. Eine überschaubare Zahl von Prototypen wird von Mitarbeitern oder im Freundeskreis getestet, und so die nächste Projektstufe eingeleitet. Die Schatztruhe an Erfahrungen immer wieder aufzufüllen, und sich so Schritt für Schritt den Weg in ungewisse Zukunft zu bahnen, dafür gibt es einen Begriff: Effectuation. Die Managementmethode beruht auf Beobachtungen der US Amerikanischen Wirtschaftswissenschaftlerin Saras Sarasvathy, wurde an der University of Virginia begründet und seither mehrfach empirisch belegt und weiterentwickelt.
Sobald das Auto von Google als Serienmodell am Start ist, wird es nicht als PKW angeboten werden, sondern als Teil eines unbeschwerten und smarten Lifestylepakets. „Blue Ocean“ nennt die Managementlehre eine Entwicklungsstrategie, die im Kern nur eine Frage stellt: Was können wir an unserem Produkt weglassen, obwohl es eigentlich „üblich“ ist, und dadurch einen Mehrwert schaffen?

Mehrwert durch weglassen? Das hatte sich auch Apple gedacht, als es das Telefon mit einer einzigen Taste präsentierte – und damit dem Markt der Smartphones schuf. Wir erinnern uns: wer damals wichtig war, kommunizierte mit BlackBerry – einem sperrigen Gerät, das vor allem aus Tastatur bestand. Je mehr Tasten, desto besser – bis Apple das Telefon neu erfand. Der Lohn: auf diesem Markt war Apple ein paar Jahre mit seinen Kunden allein und konnte sich einrichten.
Was also kommt als nächstes? Die Welt ist digitalisiert, die technische Basis bereitet. Täglich werden neue Anwendungen geschaffen, die aus der Zusammenführung von Daten tatsächliche oder vermeintliche Mehrwerte als neue Lifestyle Pakete verkaufen oder im Tausch gegen noch mehr Daten anbieten: Navigation, Fitness und Gesundheit, Unterhaltung und Kommunikation, Wissenschaft und Bildung – kein Bereich wird ausgelassen. Das also kommt als nächstes: die Revolution.
Deutschland ist dabei zum Glück nicht ganz außen vor, auch wenn wir neue Sichtweisen nicht als erstes bei etablierten Unternehmen finden werden. Die reagieren eher verunsichert: Bosch, Daimler und Siemens verkünden fast im Chor, dass Google ihr eigentlicher Konkurrent ist. Soweit die Analyse. Strategie? Fehlanzeige.
Es sind junge Gründer, die beispielsweise in Berlin-Brandenburg gemeinsam mit Hochschulen und einigen engagierten, privaten wie öffentlichen Institutionen einen sehr lebendigen Lebens- und Arbeitsraum gebildet haben. Man trifft sich an der Freien Universität bei „Business & Beer“, tauscht am Grill oder am (gesponserten und immer vollen) Getränkekühlschrank Erfahrungen aus und lauscht den Geschichten derer, die es geschafft haben. Die Vorbilder sind Gründer wie Jan Reichelt, der gemeinsam mit Kommilitonen die Idee hatte, ihr Studium zu erleichtern. Sie haben Mendeley, eine Plattform zum Bearbeiten und Teilen von wissenschaftlichen Artikeln aufgebaut und nach fünf Jahren für 70 Millionen Euro verkauft. Ihnen lauschen aufmerksam Studentinnen und Studenten, die selbst Ideen haben, Gründerteams, die am Anfang ihres ungewissen Weges stehen. So ähnlich muss es zugegangen sein, wenn Alexander von Humboldt oder Charles Darwin nach einer erfolgreichen Expedition ihre Vorträge gehalten haben um anschließend wieder aufzubrechen zu neuen Ufern.

Der Traum liegt in diesen Veranstaltungen klar erkennbar vor den Studenten, und es ist nicht der sichere und gut dotierte Job bei Daimler oder Volkswagen. Gründung kostet Geld, und da Entwicklungsgeschwindigkeit hier ein entscheidender Faktor ist, geht es um viel Geld. Und das möchten die meisten am liebsten in Kalifornien finden, bei Google oder einem der tausend namenlosen aber sehr erfolgreichen US Amerikanischen Unternehmen. Firmen, die schnell und beweglich agieren, die neue Märkte entwickeln indem sie Angebote machen, die Vielen unentbehrlich erscheinen. Der Traum zahlreicher gut ausgebildeter Gründerinnen und Gründer ist es, Deutschland zu verlassen. Sie versprechen sich Geld und Unterstützung, Entwicklungsmöglichkeiten und Risikobereitschaft, Spaß, und Schnelligkeit, eine ansprechende Unternehmenskultur eben. Der effiziente deutsche Allradantrieb benötigt dringend Eleganz und Tempo. Deshalb braucht Deutschland jetzt die Managementwende.

In den Briefen ans Management geht es um…
  1. …eine Wende im Management
  2. …aktuelle gesellschaftliche Entwicklungen und unsere Rolle darin
  3. …Situationen, ihre Komplexität und die daraus resultierende vorhersagbarkeit von Zukunft
  4. …eine neue Sicht auf Personal und Persönlichkeit
  5. …die Implementierung von Nachhaltigkeit in Unternehmen

Briefe ans Management, Teil 5

Liebe Gründerinnen, liebe Gründer,

baut Ihr Nachhaltigkeit in Euer Geschäftsmodell ein?

Meiner Erfahrung nach denken die meisten von Euch Themen wie „Verantwortung“, „Nachhaltigkeit“ oder „CSR“ von Anfang an mit, und zwar mit großer Selbstverständlichkeit. Das ist mir sehr sympathisch.

Der Weg, nachhaltige Prozesse in ein etabliertes Unternehmen zu implementieren unterscheidet sich grundsätzlich davon, das Thema Nachhaltigkeit als Gründerin oder Gründer anzupacken. Ein etabliertes Unternehmen ist wie ein Haus oder eine Wohnung: drinnen stehen Regale und Schränke zur Verfügung, Abläufe der darin lebenden Familie sind gut eingespielt. Wird das neue Thema „Nachhaltigkeit“ vom freundlichen Postboten auf Bestellung angeliefert, kann es relativ geräuschlos und schnell einsortiert werden: es findet seinen Platz im dafür vorgesehenen Zimmer. In der Küche kann mit einzelnen Zutaten sofort losgelegt werden, neue Zutaten verändern die Rezepte und dadurch ändert sich alles, vor allem die Lebensqualität der Familie und ihrer Gäste.

Ein Gründer hat noch gar kein Haus, er hat bestenfalls eine vage Phantasie, wie er demnächst leben möchte (in der Regel soll vor allem alles anders sein, als bei den Eltern). Eine Gründung ist wie ein Urknall. Alles, was in der Ursuppe dieser Explosion angelegt ist – Ideen und Visionen, gemachte Erfahrungen aus Erfolgen und Misserfolgen – wird sich später im ausgestalteten Geschäftsmodell als Teil der Unternehmenskultur widerspiegeln.

Es ist zurzeit sehr modern, liebe Gründerinnen und Gründer, Euch zu sagen Ihr seid alle Game-Changer, Visionäre und Herausforderer. Das ist auch gut so, schließlich entfaltet eine Gründungsidee eine ganz besondere Energie in uns. Tatsache ist aber auch: wir alle sehnen uns nach täglichen Routinen, nach Regeln und nach ausgelatschten – also bewährten – Pfaden. Als Menschen brauchen wir beides: eine Idee, die uns antreibt und eine Komfortzone, die uns Schutz bietet.

Wie ist das bei Unternehmen, woraus besteht eine funktionierende Firma?

  • Aus Ordnung: erst wenn Prozesse eingespielt sind, können sie sich kontinuierlich verbessern lassen. Optimierte Prozesse geben uns die Möglichkeit, die Qualität unserer Arbeit zu überprüfen und zu verbessern
  • Aus Professionalität. Nicht nur auf unserem Gebiet gute Leistungen anzubieten (exzellente Kitas und Schulhorte als sozialer Träger, hervorragende Grundlagenforschung als Universität), sondern auch im Hintergrund: funktionieren meine Verwaltung, mein IT Netzwerk, mein Marketing? Für all diese komplizierten Fragen benötigt ein Unternehmen gute Ansprechpartner, entweder im Team oder außerhalb.
  • Wenn all das gegeben ist finden wir die Muse, an morgen zu denken, funktionierende Unternehmen haben eine Idee von der Zukunft. Welches Produkte bieten wir demnächst an, welche werden überhaupt gebraucht? Wie entwickelt sich die Welt und welche Rolle können wir darin spielen.
  • Letztlich können funktionierende Unternehmen mit Chaos umgehen. Man kann versuchen chaotische Situationen auszusperren, zum Beispiel durch die Entwicklung von Ablaufroutinen im Brandfall – irgendwann kommen sie dann doch. Diese Situationen sind erstens Spielräume für spontane Entwicklungen (ob Teflon oder Tesa-Band, Penicillin oder Vaseline – viele Erfindungen verdanken wir dem Zufall), sondern auch ein guter Test unserer etablierten Strukturen: wie gut funktionieren wir, wenn es einmal drunter und drüber geht? Das Chaos lässt sich nie ganz vermeiden, aber manchmal ganz gut nutzen.

Alle Unternehmen folgen grundsätzlich dem hier angedeuteten Bauplan, er ist universell. Ein großer Unterschied liegt in der Gewichtung: etablierte Unternehmen punkten mit optimierten Prozessen, in die sich Aspekte der Nachhaltigkeit gut einpflegen lassen (hier ein praktisches Beispiel, das aktuell sehr gut funktioniert). Doch Obacht: diese Perspektive birgt die Gefahr, dass zukünftige Entwicklungen verpasst, verpennt, verschnarcht oder hochnäsig ignoriert werden – Kodak, Nokia und Microsoft lassen grüßen!

Gründerinnen und Gründer sind stark im kreativen Chaos. Sie haben nicht nur eine Idee von der Zukunft, sie SIND die Idee. Für Euch kommt es jetzt darauf an, Prozesse in den kommenden Jahren zu etablieren, Fehler zu machen, möglichst schnell und billig immer wieder an die Wand zu fahren – um so Euren Erfahrungsschatz auszubauen und immer besser zu werden. Aus Vision wird Wissen – und so wird auch der Teil Eurer Vision, der sich um die Themen gesellschaftlicher Verantwortung dreht, von Tag zu Tag konkrete Wirklichkeit.
 

In den Briefen ans Management geht es um…
  1. …eine Wende im Management
  2. …aktuelle gesellschaftliche Entwicklungen und unsere Rolle darin
  3. …Situationen, ihre Komplexität und die daraus resultierende vorhersagbarkeit von Zukunft
  4. …eine neue Sicht auf Personal und Persönlichkeit
  5. …die Implementierung von Nachhaltigkeit in Unternehmen

Managementmodelle

Der Leitartikel dieses Wochenendes vergleicht unterschiedliche Managementsysteme und setzt diese in Beziehung zueinander.

Teil 1. Das Cynefin Modell

Cynefin ist walisisch und bedeutet „Ort“ oder „Ortsbestimmung“. Der Begriff fragt in seiner Bedeutung aber auch danach, woher etwas kommt und welche Bedeutung es hat.
Das Cynefin Modell, entwickelt und genutzt unter anderem bei IBM, unterscheidet zunächst vier situative Zustände voneinander, die ganz unterschiedliche Handlungsweisen erfordern:

Das Cynefin Managementmodell
Das Cynefin Managementmodell

Eine Situation kann einfach, kompliziert, komplex oder chaotisch sein.

Einfach. In einfachen Situationen ist die Beziehung zwischen Ursache und Wirkung offensichtlich, die Zukunft ist eine Fortschreibung der Vergangenheit. Planung kann also in Mustern stattfinden, nach bewährten Rezepten. Es gibt Beispiele von „Best Practice“, die sich als Kopiervorlagen eignen.
Beispiel: die alltägliche Routine in Organisationen, in denen Probleme zwar auftreten, aber schnell gelöst werden können.
Der Handlungsstrang bei Problemen sieht so aus: Wahrnehmen, einordnen, handeln.

Kompliziert. Komplizierte Situationen benötigen Experten, um die unterschiedlichen Einflüsse zu verstehen. Ursache und Wirkung sind zwar vorhanden, ihre Muster aber schwieriger zu entschlüsseln, weil sie nicht immer linear verlaufen. Weil unterschiedliche Antworten auf Probleme möglich sind, gibt es nicht das „Best-“, stattdessen mehrere „Good Practice Beispiele“.
Beispiel: Managementaufgaben oder technische Herausforderungen, die von Experten gelöst werden können, wie der Aufbau eines IT Netzwerkes.
Der Handlungsstrang bei Problemen: Wahrnehmen, analysieren, handeln.

Komplex. Bei komplexen Systemen oder Situationen kann Ursache und Wirkung im Nachhinein erkannt, aber nicht vorausgesagt werden, denn die möglichen Entwicklungen in die Zukunft sind unendlich, übertragbare Erfahrungswerte sind nicht oder kaum vorhanden.
Eine richtige Antwort gibt es hier nicht, Reaktionen können nur, da Erfahrungswerte der Vergangenheit nicht übertragbar sind, kreativ und innovativ sein.
Beispiel: neue Märkte oder Gründungen mit neuen Geschäftsmodellen, neuen Produkten, neuen Vertriebswegen oder neuen Preismodellen. Wichtig in diesem Zusammenhang: eine neue Produkteigenschaft reicht oftmals aus, um einen neuen Markt in komplexer Situation zu schaffen und zu betreten.
Der Handlungsstrang hier sieht grundsätzlich anders aus, da Ziele und Strategien als Orientierungsmarken in die Zukunft nicht taugen: Probieren, erkennen, reagieren. In der Praxis wird ein Unternehmer oder Gründer ein Pilotprojekt starten, geeignete Partner zur Risikominimierung und Horizonterweiterung suchen oder zunächst Prototypen am Markt testen.

Chaotisch. Chaotische Systeme sind hochdynamisch und nicht berechenbar, Muster nur schwer oder gar nicht zu erkennen Die Wirkung von Handlung ist in chaotischen Systemen nicht vorhersagbar.
Das Handeln in chaotischen Systemen erfordert Intuition und Erfahrung, denn der erste Akt verläuft immer spontan.
Beispiel: es brennt. Wir handeln schnell und spontan, viele Menschen würden in dieser Situation vollkommen unterschiedlich reagieren: Feuerwehr anrufen, nach Hilfe schauen, Löschversuche unternehmen.
Ein anderes Beispiel: Streit in der Belegschaft, der eskaliert. Wichtig ist es, hier schnell Ruhe – also Ordnung – hinein zu bringen. Aus der chaotischen Situation versuchen wir eine überschaubare zu machen. Dem erfahrenen Manager, der erfahrenen Mediatorin wird das gelingen, dann erst beginnt die Konfliktarbeit.

Die letzten Beispiele zeigen vor allem eines: in welcher Situation wir gerade sind ist auch eine Frage des Standpunktes. Für einen geschulten und erfahrenen Brandbekämpfer ist ein Feuer keine chaotische Situation, wahrscheinlich erkennt er in der Farbe des Rauchs bereits zahlreiche Hinweise auf den Handlungsbedarf, er analysiert schnell und handelt überlegt. Dave Snowden, der das Cynefin Modell mit entwickelt hat, sagt in einem beeindruckenden Youtube Video sinngemäß: wenn Du eine Situation nicht einordnen kannst, handle so, wie Du Dich am sichersten fühlst.

 

Teil 2. Die Integration anderer Managementsysteme in das Cynefin Modell

Wir erinnern uns: eine Situation kann einfach, kompliziert, komplex oder chaotisch sein. Als Manager erwarten wir für jede Situation eine Empfehlung, hier ist sie:

Einfach. In einfachen Situationen, also bei alltäglichen Problemen, helfen Rezepte, hier vereinfachen vorformulierte Handlungsanweisungen das Management. Der Ansatz Qualitätsmanagement ist typisch und passend: sogenannte „relevante Prozesse“, also Vorgänge, die wahrscheinlich oder in jedem Fall eintreten werden, sind beschrieben und mit Anleitungen verknüpft.

 

Rezepte gibts nicht nur zum Backen
Rezepte gibt’s nicht nur zum Backen

Sie arbeiten bei einem Bildungsträger und müssen Dozenten akquirieren? Die Teilnehmer einer Klasse sind unzufrieden? Sie müssen einen Stundenplan erstellen? Das QM-Handbuch sagt Ihnen, wie es geht. Wichtig ist hierbei, dass Prozesse realistisch dokumentiert und bewertet werden, denn von der Qualität der Prozessbeschreibungen hängt auch die Qualität der täglichen Arbeit ab. Qualitätsmanagement ist ein Prozess kontinuierlicher Verbesserung.

Kompliziert. Komplizierte Situationen erfordern Expertenwissen in der Regel auf zwei Ebenen gleichzeitig: Managementexperten und Fachleute in der Sache (am Beispiel oben: Bildung). Beide Wissensebenen zu verknüpfen, die Situation zu analysieren und klare, für alle Beteiligten nachvollziehbare Schlüsse zu ziehen, das ist die besondere Herausforderung. Im Idealfall vereint eine Person beide Ebenen in sich, ist Bildungsexpertin und Führungskraft gleichzeitig. Wenn nicht, sollte die Person in der Managerrolle in der Lage sein, Schnittstellen so zu organisieren, dass die Arbeit reibungslos funktioniert.

Klassischer Managementprozess
Klassischer Managementprozess

In komplizierten Situationen kommt das klassische Managementsystem aus Analyse, Zielsetzung, Strategieentwicklung, Maßnahmenplanung und –umsetzung und Kontrolle zum Einsatz.

Komplex. In komplexen Situationen, in denen die Wirkungen unseres Handelns in der Regel nicht vorhersagbar sind, verlieren Ziele und Strategien an Bedeutung. Das Managementmodell Effectuation (entwickelt von der amerikanischen Wirtschaftswissenschaftlerin Professor Saras Sarasvathy und in den deutschsprachigen Raum getragen von Michael Faschingbauer) betont stattdessen die Fokussierung auf vorhanden Ressourcen sowie auf strategische Partner.
Zukunft ist nicht vorhersagbar, innerhalb überschaubarer Horizonte gestaltbar. Zentrale Leitfragen lauten also: was ist der jeweils nächste Schritt? Wie kann ich durch Partnerschaften Risiken minimieren und meinen Vorrat an Ressourcen (Know-How, Erfahrung, Geld) aufstocken? Neue Partner bringen jedes Mal entweder neue Ressourcen oder neue, eigene Ziele in das Projekt ein – oder beides.

Management mit Effectuation
Management mit Effectuation

Während eine Leitfrage im klassischen Management lautet: „Was ist der zu erwartende Gewinn?“, lautet sie im Effectuation Ansatz: „Was ist der im nächsten Schritt leistbare Verlust?“. Wer schon einmal gegründet hat, findet sich hier wahrscheinlich wieder.
Der Effectuation Manager, also der erfahrene Unternehmer, erkennt in Problemen und Zufällen wertvolle Hinweise auf zukünftige Entwicklungen, zum Beispiel das Entstehen neuer Märkte. In ineffizienten Aspekten unserer Arbeit können Lösungsmöglichkeiten stecken, die unter geänderten Umständen nutzbar sind.

Und chaotisch? Hier empfehle ich einen Ratschlag meiner Mutter: „Räum doch mal auf“. In chaotischen Situationen handeln wir spontan, und es läuft im besten Fall darauf hinaus möglichst schnell die Kontrolle zu gewinnen. Das Einführen von Bedingungen und Regeln, die Vernetzung beteiligter Akteure führt die Situation von der chaotischen Ebene zurück auf eine überschaubare.

 

Integriertes Managementmodell
Integriertes Managementmodell

Korrekturen

Der erste Teil einer neuen Spiegelserie „Unsere digitale Zukunft“ ist lesenswert (Spiegel Nr. 15 vom 7. April 2014). Die Quintessenz: wachsende Serverkapazitäten, die wirklich alle Daten erfassen können, sowie die Mobilisierung unserer Endgeräte (aktuell das Smartphone, bald Brille oder Armbanduhr) verändern jeden privaten, wirtschaftlichen oder gesellschaftlichen Aspekts unseres Lebens. Es ist möglicherweise mehr als der übliche Strukturwandel, der alle 10 bis 15 Jahre mal diese, mal jene Branche erfasst. Es ist eine Umwälzung wie die Zeit der europäischen Völkerwanderung, an deren Ende nichts so blieb, wie es vorher war. Allerdings in der Geschwindigkeit eines Tsunamis.

Unter dem Stichwort „Schöpferische Zerstörung“ etwa lesen wir, dass nach Dienstleistung und Handel bald auch Banken und Versicherungen ihr Gesicht, nein: ihr Wesen vollkommen verändern werden. Kam mir bekannt vor – und richtig: die Leser dieses Blogs wissen das spätestens seit den Beiträgen „Das nächste Große Ding“ vom 30. März oder „Kreative Zerstörung“ vom 26. Februar 2014.

Einen Blick in die Zukunft wirft der Spiegel auch, und schaut dafür von Silicon Valley aus, wo die großen der Kommunikationsbranche wie Facebook und Google ihre Hauptquartiere haben, in die Welt. Der Spiegel zitiert den ehemaligen McKinsey-Deutschaland Chef Henzler, der sagt, „…dass sich viele künftige Entwicklungen dort heute schon abzeichnen.“ Meint Heribert Henzer etwa die Avantgarde Märkte, also Märkte, die in ihrer Entwicklung voraus sind und in denen wir die Zukunft lesen können wie in einer Kristallkugel? Diese Märkte beschrieb dieses Blog als Ergänzungsvorschlag für die klassische Branchenstrukturanalyse in „Frischzellen für Porter“.

Und noch ein Wirtschaftspromi kommt zu Wort, Susanne Klatten, Gesellschafterin bei BMW. Die Autos von morgen nennt sie „Datenträger auf vier Rädern“. Erstens sind sie das längst, außerdem ist diese etwas müde Prophezeiung wohl vor allem geprägt von der Hoffnung nach Bestand. Dass Mobilität sich viel komplexer und vor allem in ganz unterschiedliche Richtungen entwickeln wird, steht im Blogbeitrag „Das unentdeckte Land – die Zukunft“. Mobilität wird eine Mischung aus Verzicht und gelenkter Zuteilung sein, aus öffentlichem Personenverkehr und unterschiedlichsten Sharing Systemen, aus Elektroverkehr, vor allem aber aus individuellen Kombinationen all dieser Komponenten.

An einer Stelle irrt der Spiegel höchstselbst, nämlich wenn er die Stärke von Facebook mit dessen Reichweite begründet. Sicher, eine Milliarde Nutzer hat kein anderes Produkt, mit dem Kauf von Whatsapp ist noch einmal die Hälfte hinzugekommen. Aber die eigentliche Stärke liegt in der Auflösung der Grenze zwischen Nutzer und Produkt. Das Angebot richtet sich hier nicht nach der Nachfrage, beide werden eins.

Ein Satz ist so schön, und so wahr, den muss ich unterstreichen, es ist der Schlusssatz: „Im Kern ist die neue Wirtschaft wie die alte. Nur schneller“

+++ Breaking News +++

Es gibt eine neue Kategorie im Blog: Aktuelles. Zu gerne schreibe ich über Dinge, die gerade anliegen, aber nicht die notwendige Aufmerksamkeit erfahren. Oder alle reden drüber, aber eine wichtige Perspektive fehlt: meine.

An dieser Stelle wurde schon einiges geschrieben über das Spannungsfeld aus stationärem Handel vom Tante Emma Laden bis zur Shopping Mall einerseits und dem explodierenden Sektor Online Handel auf der anderen Seite. Überlebenskampf hier, Wachstum dort.

Gestern eröffnete das „Bikini Berlin“, und dieses Projekt ist erstaunlich in mancher Beziehung. Vor allem sinnbildlich, war es doch bis vor kurzem noch eine heruntergekommene Ruine aus den 50er Jahren, völlig aus der Zeit gefallen, ein Echo des wirtschaftwunderlichen Konsumversprechens. Ein passendes Bild für den Zustand des Einzelhandels in Deutschland. Und eben jenes Haus wurde jetzt renoviert, wie man hört ordentlich aufgemotzt mit guten Ideen. Dachterrasse mit Blick in den Zoo, „Bikini Boxen“ geben temporären Minihändlern ein zu Hause, die angekündigte Eventkultur im Haus verdient möglicherweise sogar ihren Namen. Es geht eben nicht nur um „Shop until you drop“, sondern um Erlebnisse. Vielleicht sogar um mich? Das wäre das Optimum. Ich wünsche dem Bikini alles Gute und werde es mir demnächst mal live anschauen.

Dies ist ein Trend: was früher normal war ist heute gesucht. Der Bauer, der vor einem Jahrhundert seinen Mist aufs Feld fuhr um es zu düngen ist heute die Ausnahme, der „Bio-Bauer“, seine Produkte sind gefragt und sein Segment verzeichnet hohe Wachstumsraten. Verbraucher und Einzelhändler lernen gerade, welchen Luxus es darstellt, dass Tante Emma hintern Tresen steht und uns nicht nur Kartoffeln verkauft, sondern noch einen Rezeptvorschlag alter Schule mit auf den Weg gibt. Das Rezept könnte ich googeln, ihre Zuwendung nicht.

Der nächste spannende Termin ist heute: BMW Spandau war (und bleibt) zuständig für die Produktion schwerer Motorräder für alte Männer. Als heute früh aber die Bänder anrollten, startete zusätzlich die Produktion eines E-Rollers. Noch zaghaft: Zehn Mitarbeiter montieren zehn Roller am Tag. Nicht viel für ein Werk, dessen Tageskapazität bei 600 Motorrädern liegt, doch die Produktion kann jederzeit hochgefahren werden. Für 15.000 Euro gibt’s dann Fahrspaß mit gutem Gewissen, so zumindest lautet das Versprechen von BMW.

Die Entwicklung der Elektromobilität kommt in Deutschland nur zögerlich voran, mal abgesehen von der Straßenbahn – 1881 fuhr in Groß-Lichterfelde die erste „Elektrische“ der Welt. Mobilität in der Stadt wird bald eine Mischung aus öffentlichem Nahverkehr und E Mobilität sein. Ein spannender Prozess, an dem wir in Berlin hoffentlich weiter aktiv mitwirken.

Ebenfalls gestern: mein Seminar „Nachhaltige Kommunikation für Gründerinnen und Gründer“ an der Hochschule für nachhaltige Entwicklung in Eberswalde. Langer Atem im Aufbau von Kundenbeziehungen, Dialog und Zusammenarbeit statt Werbemonolog und in all dem auf Transparenz und Relevanz achten – das ist die Quintessenz eines spannenden Tages. Immer wieder besonders, Eberswalde.

Hochschule für nachhaltige Eberswalde
Der Dozent ’n Viertelstündchen früher, die Studenten ’n Viertelstündchen später – und dann passt’s

Zum Artikel „Hochschule mit Hirschgeweih“ über die HNE Eberswalde