Managementmodelle

Der Leitartikel dieses Wochenendes vergleicht unterschiedliche Managementsysteme und setzt diese in Beziehung zueinander.

Teil 1. Das Cynefin Modell

Cynefin ist walisisch und bedeutet „Ort“ oder „Ortsbestimmung“. Der Begriff fragt in seiner Bedeutung aber auch danach, woher etwas kommt und welche Bedeutung es hat.
Das Cynefin Modell, entwickelt und genutzt unter anderem bei IBM, unterscheidet zunächst vier situative Zustände voneinander, die ganz unterschiedliche Handlungsweisen erfordern:

Das Cynefin Managementmodell
Das Cynefin Managementmodell

Eine Situation kann einfach, kompliziert, komplex oder chaotisch sein.

Einfach. In einfachen Situationen ist die Beziehung zwischen Ursache und Wirkung offensichtlich, die Zukunft ist eine Fortschreibung der Vergangenheit. Planung kann also in Mustern stattfinden, nach bewährten Rezepten. Es gibt Beispiele von „Best Practice“, die sich als Kopiervorlagen eignen.
Beispiel: die alltägliche Routine in Organisationen, in denen Probleme zwar auftreten, aber schnell gelöst werden können.
Der Handlungsstrang bei Problemen sieht so aus: Wahrnehmen, einordnen, handeln.

Kompliziert. Komplizierte Situationen benötigen Experten, um die unterschiedlichen Einflüsse zu verstehen. Ursache und Wirkung sind zwar vorhanden, ihre Muster aber schwieriger zu entschlüsseln, weil sie nicht immer linear verlaufen. Weil unterschiedliche Antworten auf Probleme möglich sind, gibt es nicht das „Best-“, stattdessen mehrere „Good Practice Beispiele“.
Beispiel: Managementaufgaben oder technische Herausforderungen, die von Experten gelöst werden können, wie der Aufbau eines IT Netzwerkes.
Der Handlungsstrang bei Problemen: Wahrnehmen, analysieren, handeln.

Komplex. Bei komplexen Systemen oder Situationen kann Ursache und Wirkung im Nachhinein erkannt, aber nicht vorausgesagt werden, denn die möglichen Entwicklungen in die Zukunft sind unendlich, übertragbare Erfahrungswerte sind nicht oder kaum vorhanden.
Eine richtige Antwort gibt es hier nicht, Reaktionen können nur, da Erfahrungswerte der Vergangenheit nicht übertragbar sind, kreativ und innovativ sein.
Beispiel: neue Märkte oder Gründungen mit neuen Geschäftsmodellen, neuen Produkten, neuen Vertriebswegen oder neuen Preismodellen. Wichtig in diesem Zusammenhang: eine neue Produkteigenschaft reicht oftmals aus, um einen neuen Markt in komplexer Situation zu schaffen und zu betreten.
Der Handlungsstrang hier sieht grundsätzlich anders aus, da Ziele und Strategien als Orientierungsmarken in die Zukunft nicht taugen: Probieren, erkennen, reagieren. In der Praxis wird ein Unternehmer oder Gründer ein Pilotprojekt starten, geeignete Partner zur Risikominimierung und Horizonterweiterung suchen oder zunächst Prototypen am Markt testen.

Chaotisch. Chaotische Systeme sind hochdynamisch und nicht berechenbar, Muster nur schwer oder gar nicht zu erkennen Die Wirkung von Handlung ist in chaotischen Systemen nicht vorhersagbar.
Das Handeln in chaotischen Systemen erfordert Intuition und Erfahrung, denn der erste Akt verläuft immer spontan.
Beispiel: es brennt. Wir handeln schnell und spontan, viele Menschen würden in dieser Situation vollkommen unterschiedlich reagieren: Feuerwehr anrufen, nach Hilfe schauen, Löschversuche unternehmen.
Ein anderes Beispiel: Streit in der Belegschaft, der eskaliert. Wichtig ist es, hier schnell Ruhe – also Ordnung – hinein zu bringen. Aus der chaotischen Situation versuchen wir eine überschaubare zu machen. Dem erfahrenen Manager, der erfahrenen Mediatorin wird das gelingen, dann erst beginnt die Konfliktarbeit.

Die letzten Beispiele zeigen vor allem eines: in welcher Situation wir gerade sind ist auch eine Frage des Standpunktes. Für einen geschulten und erfahrenen Brandbekämpfer ist ein Feuer keine chaotische Situation, wahrscheinlich erkennt er in der Farbe des Rauchs bereits zahlreiche Hinweise auf den Handlungsbedarf, er analysiert schnell und handelt überlegt. Dave Snowden, der das Cynefin Modell mit entwickelt hat, sagt in einem beeindruckenden Youtube Video sinngemäß: wenn Du eine Situation nicht einordnen kannst, handle so, wie Du Dich am sichersten fühlst.

 

Teil 2. Die Integration anderer Managementsysteme in das Cynefin Modell

Wir erinnern uns: eine Situation kann einfach, kompliziert, komplex oder chaotisch sein. Als Manager erwarten wir für jede Situation eine Empfehlung, hier ist sie:

Einfach. In einfachen Situationen, also bei alltäglichen Problemen, helfen Rezepte, hier vereinfachen vorformulierte Handlungsanweisungen das Management. Der Ansatz Qualitätsmanagement ist typisch und passend: sogenannte „relevante Prozesse“, also Vorgänge, die wahrscheinlich oder in jedem Fall eintreten werden, sind beschrieben und mit Anleitungen verknüpft.

 

Rezepte gibts nicht nur zum Backen
Rezepte gibt’s nicht nur zum Backen

Sie arbeiten bei einem Bildungsträger und müssen Dozenten akquirieren? Die Teilnehmer einer Klasse sind unzufrieden? Sie müssen einen Stundenplan erstellen? Das QM-Handbuch sagt Ihnen, wie es geht. Wichtig ist hierbei, dass Prozesse realistisch dokumentiert und bewertet werden, denn von der Qualität der Prozessbeschreibungen hängt auch die Qualität der täglichen Arbeit ab. Qualitätsmanagement ist ein Prozess kontinuierlicher Verbesserung.

Kompliziert. Komplizierte Situationen erfordern Expertenwissen in der Regel auf zwei Ebenen gleichzeitig: Managementexperten und Fachleute in der Sache (am Beispiel oben: Bildung). Beide Wissensebenen zu verknüpfen, die Situation zu analysieren und klare, für alle Beteiligten nachvollziehbare Schlüsse zu ziehen, das ist die besondere Herausforderung. Im Idealfall vereint eine Person beide Ebenen in sich, ist Bildungsexpertin und Führungskraft gleichzeitig. Wenn nicht, sollte die Person in der Managerrolle in der Lage sein, Schnittstellen so zu organisieren, dass die Arbeit reibungslos funktioniert.

Klassischer Managementprozess
Klassischer Managementprozess

In komplizierten Situationen kommt das klassische Managementsystem aus Analyse, Zielsetzung, Strategieentwicklung, Maßnahmenplanung und –umsetzung und Kontrolle zum Einsatz.

Komplex. In komplexen Situationen, in denen die Wirkungen unseres Handelns in der Regel nicht vorhersagbar sind, verlieren Ziele und Strategien an Bedeutung. Das Managementmodell Effectuation (entwickelt von der amerikanischen Wirtschaftswissenschaftlerin Professor Saras Sarasvathy und in den deutschsprachigen Raum getragen von Michael Faschingbauer) betont stattdessen die Fokussierung auf vorhanden Ressourcen sowie auf strategische Partner.
Zukunft ist nicht vorhersagbar, innerhalb überschaubarer Horizonte gestaltbar. Zentrale Leitfragen lauten also: was ist der jeweils nächste Schritt? Wie kann ich durch Partnerschaften Risiken minimieren und meinen Vorrat an Ressourcen (Know-How, Erfahrung, Geld) aufstocken? Neue Partner bringen jedes Mal entweder neue Ressourcen oder neue, eigene Ziele in das Projekt ein – oder beides.

Management mit Effectuation
Management mit Effectuation

Während eine Leitfrage im klassischen Management lautet: „Was ist der zu erwartende Gewinn?“, lautet sie im Effectuation Ansatz: „Was ist der im nächsten Schritt leistbare Verlust?“. Wer schon einmal gegründet hat, findet sich hier wahrscheinlich wieder.
Der Effectuation Manager, also der erfahrene Unternehmer, erkennt in Problemen und Zufällen wertvolle Hinweise auf zukünftige Entwicklungen, zum Beispiel das Entstehen neuer Märkte. In ineffizienten Aspekten unserer Arbeit können Lösungsmöglichkeiten stecken, die unter geänderten Umständen nutzbar sind.

Und chaotisch? Hier empfehle ich einen Ratschlag meiner Mutter: „Räum doch mal auf“. In chaotischen Situationen handeln wir spontan, und es läuft im besten Fall darauf hinaus möglichst schnell die Kontrolle zu gewinnen. Das Einführen von Bedingungen und Regeln, die Vernetzung beteiligter Akteure führt die Situation von der chaotischen Ebene zurück auf eine überschaubare.

 

Integriertes Managementmodell
Integriertes Managementmodell