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Gedanken, Philosophie, die Welt der Möglichkeiten (statt der oft nüchternen und harten Wirklichkeiten) – das sind Artikel der Kategorie [:neu denken].

Briefe ans Management, Teil 10: Das Willi Prinzip

Das Willi Prinzip, nach dem zwei Probleme eine Lösung ergeben können, will ich an dieser Stelle näher untersuchen. Bitte folgen Sie mir unauffällig.

1. Die Würfel
2 – 2 – 3 – 4 – 6: Diese Kombination habe ich gerade jetzt für Sie, für uns, gewürfelt. Nichts Besonderes eigentlich. Stellen Sie sich aber vor, ich hätte eine Kombination aus fünf Sechsen hingelegt, oder würde dies zumindest behaupten. Vermutlich würden Sie es mir einfach nicht glauben.

Dabei ist die Wahrscheinlichkeit der Kombination 2 – 2 – 3 – 4 – 6 ganz genau so hoch wie die Kombination 6 – 6 – 6 – 6 – 6, nämlich 7.770 zu 1. Der einzige Unterschied: die erste Kombination erscheint uns beliebig und ist den Würfelregeln (z. B. Kniffel oder Würfelpoker) entsprechend minderwertig. In der zweiten erkennen wir ein Muster, sie ist scheinbar etwas Besonderes. Dementsprechend werten wir sie in gängigen Würfelspielen als wertvoll.

2. Das Willi Prinzip
Das Willi Prinzip beschreibt die mögliche Wechselwirkung zweier Situationen. Zum ersten Mal im gestrigen Artikel „Willi ist weg“ vorgestellt besagt es, dass manchmal zwei Probleme eine Lösung ergeben können. Erzählt wurde es erstens am Beispiel zweier Kater, der eine ist fort, ein anderer sucht eine Bleibe. Und zweitens an der Situation von Flüchtlingen in Deutschland in Korrelation zu deutschen Binnenproblemen wie Fachkräftemangel, Ärztemangel und ähnlichem.

Nun ist das Willi Prinzip eigentlich etwas uraltes, banales und längst erkanntes. Wenn ich nämlich eine Chaiselongue, Lehne links, aus wallnussfarbenen Beinen und popelgrünem Samt einfach nicht mehr sehen kann und sie gerne verkaufen möchte (Situation 1) und jemand anderes ziemlich genau so ein Möbel schon lange sucht (Situation 2), dann müssen wir uns nur noch finden. Hierfür gibt es schon immer den Aushang bei Kaisers, den Flohmarkt und natürlich Ebay. Das Willi Prinzip lebt, es lebt auf Automärkten, der „Zweiten Hand“, bei Humana und im Kleinanzeigenteil unserer Tageszeitung.

3. Willi und die Würfel
Erinnern wir uns an das Würfelspiel: nicht jede Struktur wird von uns auf Anhieb als solche erkannt. Manche Strukturen sind komplex, sie scheinen wirr, unübersichtlich, nicht einzuordnen in bekannte Schubladen oder machen uns Angst, weil sie schwer durchschaubar sind.
Anders gesagt: nicht immer liegen zwei Probleme, die sich gegenseitig auflösen, so klar auf der Hand wie beim Beispiel der Chaiselongue oder des gebrauchten Autos, bei denen nur Verkäufer und Interessent zueinander finden müssen. Das Beispiel der Berliner Flüchtlinge und der Mangelsituationen in Deutschland berührt wirtschaftliche, juristische, organisatorische und nicht zuletzt politische Fragen – es ist komplex. Es fällt also unter Umständen schwer, diese beiden Situationen als passende Puzzleteile zu erkennen. Passen sie überhaupt? Die Antwort lautet: möglicherweise.

4. Komplexe Puzzle
Im klassischen Puzzlespiel bringen wir die passenden Teile zueinander. Jetzt erhöhen wir mal den Schwierigkeitsgrad in vier Stufen.

  • Erstens: die Teile sind nicht, wie wir es bisher beim Puzzle gewohnt waren, einfach gestaltet, sondern haben komplexere Strukturen an den Rändern. Schließen Sie jetzt bitte die Augen und stellen Sie sich Puzzleteile vor, die etwas komplexer sind als die, die Sie kennen (die Kunst besteht darin, diesen Artikel mit geschlossenen Augen weiterzulesen. Aber das kriegen Sie hin!).
  • Zweitens: die Teile sind dynamisch. Jedes einzelne Teil ändert langsam aber sicher seine Form. Meist ist die Bewegung am Rand sacht und nachvollziehbar, aber es gibt auch einzelne, plötzliche Ausschläge. Dynamik ist jetzt Teil des Spiels.
  • Drittens: wie die Teile sich entwickeln, ist durch unser Wirken in kleinem Rahmen beeinflussbar.
  • Viertens: je mehr wir sind, desto stärker können wir einzelne Puzzleteile in ihrer Dynamik beeinflussen.

Nun können wir einige spannende Dinge beobachten:
Ein Großteil der Spieler steigt aus, ihnen ist die Sache zu kompliziert und zu neu.
Sie, ich und die anderen, die noch dabei sind, spielen jetzt gemeinsam weiter. Konzentration, Spaß und Kreativität bestimmen die Runde. Es gibt aber auch Frust und Verunsicherung, wenn sich die Dinge nicht so entwickeln, wie erhofft. Das Bild, das wir gemeinsam schaffen, ist nicht mehr vorherbestimmt, es gibt keine Vorlage, wir kreieren unsere Zukunft selbst und gemeinsam. Und die Frage, ob ein Teil zu einem anderen passt, ist schwererer zu beantworten. Teile passen möglicherweise zueinander, wir müssen es ausprobieren. Können zwei Probleme eine Lösung ergeben? Vielleicht. Welche neuen Probleme ergeben sich daraus? Wir werden es sehen, jetzt, spätestens aber, wenn wir es ausprobiert haben. Die Exaktheit verschwindet, Ziele müssen erst verabredet und dann immer neu überdacht werden. An ihre Stelle treten Mut, Vision, Verständigung untereinander, gegenseitige Fehlertoleranz. Und Ausdauer, das Puzzlespiel des Lebens ist nie zu Ende.

5. Willi, das Puzzle und der blaue Ozean
Es gibt ein Management Prinzip zur Produktentwicklung, das heißt „Blue Ocean“, es war Thema an mancher Stelle dieses Blogs. Es trägt Kostenersparnis und Qualitätssteigerung in einen gemeinsamen Raum. Kurz gesagt: welche „üblichen“ Produktaspekte können wir weglassen und so einen Vorteil schaffen.
Nach diesem Prinzip entstand der Smart (Rückbank weg), McDonalds (Bedienung weg) und das I Phone (Tastatur weg). Das Prinzip „Blue Ocean“ ist dem Willi Prinzip sehr ähnlich, werden doch zwei Probleme – ich muss Kosten sparen und ich muss Qualität erhöhen – zusammengebracht und eben dadurch gelöst.

Fazit
Das Willi Prinzip befähigt uns, über den Verkauf ungeliebter Sofas hinaus komplexe Probleme als möglicherweise zueinander passend zu erkennen und so zumindest Teillösungen zu erwägen, auszuprobieren und weiterzuentwickeln go to my site. Nach dem Willi Prinzip werden aus Serverräumen Heizanlagen, aus herumstehenden Elektroautos Energiespeicher und aus Flüchtlingen – möglicherweise – Fachkräfte.

P.S.: Braucht irgendjemand eine grüne Chaiselongue?

Es muss Liebe sein (2)

Mein letzter Artikel im Jahr 2014 ist der Liebe gewidmet. Und unserem sechsten Familienmitglied (neben den Eheleuten, den zwei Mädchen und der Katze): Brummi, der ´98 er Golf Kombi.

Wem das kitschig, kindisch oder albern erscheint, den verweise ich gerne auf einen meiner zahlreichen Artikel zu Management, Nachhaltigkeit und Marketing. Wer aber weiß, was Liebe ist, der ist hier richtig. Es ist meine älteste Tochter, die die Familie zusammen hält. Sie bestimmt, wer dazu gehört und überträgt ihren unbedingten Bindungswillen schnell auf alle. Und Brummi gehört eben dazu. Warum ich das schreibe? Für Brummi wird es wohl das letzte Silvesterfest sein, das er bei uns ist. Letztens konnte ich vor Sorge nicht schlafen, ein großer Ölfleck schien sich auf der verschneiten Straße breit zu machen.

Die Nacht verbrachte Brummi in der Einfahrt, eine Plane unter dem Motorraum. Am nächsten Morgen war die Plane sauber, der vermeintliche Ölfleck war wohl doch nur geschmolzenes Schmutzwasser gewesen. Aber wie lange wird er es noch machen? Ungewiss.

Brummi hat beide Mädchen aus der Geburtsklinik abgeholt und bringt sie bis heute täglich in die Kita und zur Schule. Er hat die Familie in zahlreiche Urlaube bis nach Dänemark und Kroatien getragen und schleppt zuverlässig jede noch so schwere Last, egal ob Großeinkauf oder Kanus.

Darf ich ehrlich sein? Ich stelle mir manchmal einen neuen Ford Focus vor oder einen Volkswagen Tiguan. Ich träume heimlich von einem Porsche Cayenne oder, je nach Stimmung, von einem elektrischen Tesla. Meine Kinder aber können sich kein anderes Auto als Brummi vorstellen. Ihr Plan ist, ihn irgendwann auf einem Schrottplatz abzustellen um ihn täglich zu besuchen.

Und wie es eben so ist, wenn Liebe im Spiel ist, entdecken meine Mädchen Eigenschaften an ihm, die anderen wohl nicht auf Anhieb ins Auge fallen. „Brummi ist doch super! Er ist schon so alt und fährt immer noch!“ Das nenne ich mal eine Sichtweise. Was für andere Autos selbstverständlich ist, wird für Brummi zum Alleinstellungsmerkmal.

Ein Wirtschaftsingenieur, Doktor und Staatssekretär a. D. sagte kürzlich zu mir sinngemäß, wie blöd doch die Wirtschaftswissenschaften seien. Diese meinen, alles über den Preis und über Währungshebel beeinflussen zu können. Die Sozialwissenschaften hingegen, so sagte er weiter, würden anerkennen, dass es Liebe gibt. Dass Menschen also von ganz anderen Motivationen angetrieben sind, als nur der Suche nach dem eigenen Vorteil.

Er hat Recht. Unser Auto lohnt sich wirtschaftlich schon lange nicht mehr. Es muss Liebe sein.

Allen Lesern, die meinem Blog bis hierhin gefolgt sind, wünsche ich für das kommende Jahr, dass sie viel Liebe geben und erhalten.

Nachtrag

Die Wirtschaftswissenschaften sind unter allen Gesellschaftswissenschaften diejenige, die Einflussfaktoren wie zum Beispiel „Liebe“ am wenigsten anerkennen – so habe ich den mir bekannten und von mir hoch geschätzten Wirtschaftsingenieur hoffentlich besser wiedergegeben, er bat mich zu Recht um Präzisierung. Und „blöd“ kommt natürlich von mir, das käme ihm niemals über die Lippen.
😉

Es muss Liebe sein (1)

Zu Gast bei Michael Faschingbauer

Effectuation im Cynefin Framework

Manchmal, wenn ich morgens in meinen Golf Kombi von 1998 steige und zur Arbeit fahre, denke ich: „Hoffentlich schafft er es noch, heute“. Unser Auto, eine typische Familienkutsche, hat seine Lebensdauer eigentlich überschritten, es ist geprägt von Dienstfahrten und Urlauben mit zwei Kindern, die darin aufgewachsen sind und sein Innenleben ordentlich strapaziert haben.

Das Internet ist mit seinen rund 20 Jahren noch älter, es ist noch nicht kaputt, und wir brauchen kein neues (auch wenn der Medienjournalist Sascha Lobo in seinem klugen Artikel in der FAZ vom 12.01.2014 genau dies fordert). Wir werden kein neues kriegen, es ist in der Welt und entwickelt sich prächtig. Nicht nur die Crowd der Nutzer hat fleißig mitgewirkt an diesem Patchworkteppich, auch Unternehmen, Staaten und andere Akteure haben ihre Ressourcen eingebracht und die Richtung beeinflusst. Entwicklung lässt sich eben nicht vorhersagen, sie ist ein komplexer Prozess, dessen Richtung und Geschwindigkeit von allen Beteiligten bestimmt wird. Noch dazu, und das macht es nicht einfacher, findet Entwicklung nicht in eine, sondern gleichzeitig in zahllose Richtungen statt. Gesellschaftlicher „Fortschritt“ ist vergleichbar mit einem Tintentropfen, der in ein Wasserglas fällt.

Unsere Situation heute ist die eines Tintentropfens, der in einen Strudel fällt: dynamischer, schneller, unberechenbarer als je zuvor entwickelt sich unser Leben, unser Geschäftsmodell, unsere Umwelt. Effectuation gibt Unternehmern, Gründern und Managern Werkzeuge an die Hand, die ihnen Sicherheit geben: Risikominimierung durch die Kalkulation des leistbaren Verlustes, Orientierung an den eigenen Ressourcen und das kluge Eingehen strategischer Partnerschaften haben hier zu einem System zusammengefunden. Nicht zuletzt das Prinzip der Umstände und Zufälle, also die Fähigkeit, Ereignisse nicht sofort als „gute“ oder „böse“ Überraschungen abzuheften erfordert Weitblick, Mut und Kraft.

All das sind keine neuen Erfindungen, allerdings finden die vier Prinzipien von Effectuation eben hier einen strukturierten Raum, in dem sie funktionieren und so ihre Kraft, ihre Wirkung entfalten können. Als Gastautor darf ich im Blog von Michael Faschingbauer EFFECTUATION .at |.ch |.de hierzu Stellung nehmen:

Zum Gastbeitrag von Oliver Schmidt: Effectuation im Cynefin Framework

Michael Faschingbauer ist als „Unternehmensberater, Trainer, Coach und Dozent auf eigene Rechnung mit Büros in Graz und Wien seit 2000 tätig. Pionier im Transfer von Effectuation (Theorie unternehmerischer Expertise) in unterschiedliche Handlungsfelder unter Ungewissheit. Gründer und Betreiber der deutschsprachigen Webplattform “Effectuation Forschung & Praxis” (www.effectuation.at |.ch|.de) und Gründungsmitglied des internationalen Beraternetzwerks effectuation intelligence. sein Praktiker-Fachbuch “Effectuation: wie erfolgreiche Unternehmer denken, entscheiden und handeln”, Schäffer-Poeschel 2010, wurde als “Managementbuch des Jahres” ausgezeichnet.
www.faschingbauer.at

Zum Nikolaustag

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In der Zeit, als Nikolaus bereits Bischof von Myra war, brach eine Hungersnot über das Land herein, es hatte zu lange Zeit nicht geregnet. Es ergab sich aber, dass ein mit Korn voll beladenes Schiff im Hafen anlegte. Die Rettung? Mitnichten!

Der Kapitän war nicht bereit, auch nur einen einzigen Sack Getreide herauszugeben. Er stand selber unter Druck: seine Rederei unterstand dem Kaiser – sollte er sich des Diebstahls schuldig machen und die Todesstrafe riskieren?

Da wurde der Bischof selbst bei ihm vorstellig. Auch er hatte eine höhere Autorität mitgebracht: Gott. Und er gab im entscheidenden Moment dem Kapitän ein gewagtes Versprechen: wenn die Bewohner von Myra ein paar Säcke von Bord tragen dürften, dann würde am Ende doch nicht ein einziger Sack an der Ladung fehlen: „Ihr könnt den armen Menschen ruhig etwas abgeben. Keiner von euch kommt ins Gefängnis oder wird getötet. Ihr könnt mir vertrauen.“ Er versprach nicht weniger als ein Wunder. War es Verzweiflung, oder der Glaube an seinen Dienstherren?

Der Kapitän jedenfalls gab nach und lies ordentlich Korn vom Bord tragen. Und als das Schiff später Konstantinopel erreichte, da fehlte tatsächlich kein einziger Sack.
Heute würde hoffentlich eine Telefonkonferenz zwischen Kapitän, Bischof und Kaiser die Situation schnell und einvernehmlich klären, damals aber war der Kapitän in der furchtbaren Situation, sich zwischen dem Tod vieler Menschen und seinem eigenen entscheiden zu müssen. Er ging ein hohes persönliches Risiko ein. Und Gott? Der ist eigentlich immer zugeschaltet. Er schenkt uns das Wunder, dass Getreide sich von selbst vermehrt, jeden Tag. Das ist für mich der Kern der Geschichte: Getreide wird mehr, je öfter Menschen es untereinander teilen. Die Geschichte vom Bischof Nikolaus und dem mutigen Kapitän ist auch eine Geschichte der Nachhaltigkeit.

P.S.: Teilen Sie gerne diesen Artikel. Auch er wird nicht kleiner dadurch sondern vermehrt sich – Wunder der Technik!
😉

Briefe ans Management, Teil 9 Liebes Management, hier kommt die HOME Office Routemap.

Die HOME Office Routemap gibt uns Orientierung. Wir sehen hier auf einen Blick die vier Felder des Managements und können unterschiedlichen Situationen das passende Modell zuordnen:

  • Im ersten Feld gedeiht OPTIMIERUNG am besten, hier werden Prozesse solange verbessert, bis sie zu ausgereiften Routinen werden. Und sofern die Rahmenbedingungen stabil bleiben, werden erprobte Rezepte funktionieren. Es ist das Feld des PROZESSMANAGEMENTS. Es ist das Feld, das unserem Unternehmen heute das Überleben mit den Erfahrungen von gestern sichert.
  • Im zweiten Feld gedeihen LÖSUNGEN komplizierter Probleme. Nach sorgfältiger Analyse durch Experten erwachsen zielorientierte Lösungsstrategien, deren Erfolg nach ihrer Umsetzung kontrolliert werden kann. Es ist das Feld des KLASSISCHEN linearen und zielorientierten MANAGEMENTS.
  • Im dritten Feld entscheidet sich Zukunft, die wir zwar nicht kennen, aber beeinflussen können, es ist der Feld der ENTWICKLUNG: neue Produkte, neue Märkte, neue Strategien werden hier erdacht, ausprobiert, verworfen und neu zusammengesetzt. Im dynamischen Feld der Komplexität funktionieren EFFECTUATION und die BLUE OCEAN Strategie. Die Prinzipien von Effectuation (a. Mittelorientierung statt Zielorientierung, b. Kalkulation des leistbaren Verlustes statt des erwarteten Gewinns, c. der Nutzen von Umständen und Zufällen, d. das Eingehen von Partnerschaften und Vereinbarungen) halten Risiken im Zaum und treiben Entwicklung voran.
  • Führung benötigt ein Unternehmen in unterschiedlichen Situationen, gedeihen kann FÜHRUNGSKULTUR ausgerechnet im Chaos. Wenn es brennt entscheidet sich, wer die Ruhe bewahrt, wer vorgeht und nicht zuletzt: wer in der Lage ist zu folgen. Nur gemeinsam lassen sich chaotische Situationen in geordnete Bahnen lenken.

HOME Office Routemap
Mit HOME Office können wir nicht nur unterschiedliche Situationen identifizieren und Wege erkennen. Manchmal lassen sich Probleme sogar durch die Räume tragen: wie ein weißes Blatt Papier erscheint das Problem dann in jedem Raum in anderem Licht. Ein Beispiel aus der Praxis: der hohe Krankenstand in Schulen und Kitas wirft Pläne immer wieder über den Haufen. Die Lösungsansätze können ganz unterschiedlich aussehen:

  • OPTIMIERUNG: Wir konzentrieren uns darauf, die Abläufe bei Personalausfall zu verbessern. Wer kann wann noch schneller einspringen, wo können Schüler mit vorbereiteten Ersatzaufgaben beschäftigt werden?
  • LÖSUNG: Wir analysieren gemeinsam mit Experten in Ruhe das Problem. Welche Ursachen hat der hohe Krankenstand? Wo lassen sich Lösungsansätze finden?
  • ENTWICKLUNG: Möglicherweise ergeben sich vollkommen neue, revolutionäre Ansätze, um mit diesem Problem umzugehen? Gibt es irgendwo auf der Welt Modelle, die wir noch nicht kennen? Studienreisen, Entwicklungszirkel, Expertenanhörungen aus fremden Branchen: die Möglichkeiten sind unendlich – wir müssen sie nur entdecken und ausprobieren.
Herzlichst – Ihr Oliver Schmidt

<a href="http://blog helpful hints.zwo-punkt-null.de/wp-content/uploads/2014/11/HOME-Office_Sudie_02-23.jpg“>

Das Managementmodell HOME Office wird in den Briefen ans Management an dieser Stelle immer wieder erläutert und weiterentwickelt. Es bietet eine neue Perspektive auf Unternehmen und Organisationen:

  • Gründer können mit HOME Office die komplexen Aufgaben, die vor Ihnen liegen, besser einschätzen und so die wichtige Phase der ersten Jahre effektiver gestalten.
  • Mit HOME Office gestalten Geschäftsführer die ihnen anvertraute Organisation so, dass tägliche Arbeitsroutinen und dynamische Unternehmensentwicklung miteinander funktionieren, statt untereinander zu konkurrieren. Sie selbst können sich auf wesentliche Zukunftsfragen konzentrieren.
  • Das Management einer Organisation kann mit HOME Office anstehende Aufgaben besser beurteilen erforderliche Ressourcen effizient einteilen.
  • Unternehmen können mit HOME Office sowohl ihre interne Kommunikation zwischen Belegschaft und Management als auch die Verständigung mit Geschäfts-partnern klar und verständlich gestalten.
  • Mit HOME Office können Mitarbeiter ihren Arbeitsbereich als funktionierenden Teil der gesamten Organisation ausfüllen und gestalten.

Die HOME Office Perspektive vereint unterschiedliche Managementmodelle miteinander und harmonisiert vorhandene, sich scheinbar widersprechende Unternehmenskulturen.

Briefe ans Management, Teil 6

Liebes Management,

Eleganz und Beweglichkeit beginnen im Kopf.

Heute ist ein historischer Tag. Für mich ganz persönlich: ich habe die Badehose, die 20 Jahre ihren Dienst tat, in den Altkleidercontainer geworfen. Außerdem gedenken wir dem Fall der Mauer vor 25 Jahren. Schauen wir also zurück.

Die Welt hat sich in den letzten fünfzig Jahren technologisch und gesellschaftlich so schnell verändert wie nie zuvor in der Geschichte der Menschheit. Dabei waren nicht die Mondlandung von Neil Armstrong, Buzz Aldrin und Michael Collins oder die Entwicklung des Überschallflugzeugs Concorde die eingreifenden, technischen Meilensteine dieser Entwicklung – obwohl sie als eben dies euphorisch gefeiert wurden. Epochal ist vielmehr, dass heute jedem Kind Informationen und Unterhaltung an jedem Ort der Welt zugänglich sind, dass Deutschland gerade versucht, die Welt und sich selbst mit der Energiewende von der Abkehr von Atom und Kohle zu überzeugen und dass wir fast alles, was auf diesem Planeten käuflich ist, wenige Tage oder Stunden später vom freundlichen Postboten gebracht bekommen. Es sind Unternehmen und Kunden, die die Welt mit ihrer ewigen Beziehungskiste prägen und bewegen. Allerdings schlägt sich diese Dynamik in dem, was wir heute in Deutschland unter Unternehmensmanagement verstehen, nicht annähernd nieder. Die meisten Ansätze stammen aus der, im Vergleich zu heute gemütlichen Wirtschaftswunderzeit der 50er, 60er und 70er Jahre. „Management nach Zielen“, „Porters five Forces“ und „Prozessoptimierung“ haben ihre Gültigkeit zwar nicht verloren, basieren aber auf der Idee, dass exaktere Planung automatisch bessere Ergebnisse erzielt.

Die Unternehmenskultur der USA ist hier – wieder einmal und offensichtlich – weiter. Amerikanische Unternehmen stellen sich der Zukunft mit ganz anderen Methoden als sie uns der klassische Werkzeugkoffer aus Analyse, Zielsetzung und Strategieentwicklung zur Verfügung stellt. Bosch, Siemens und Volkswagen sind Weltmeister im herstellen technischer Lösungen und der immer feineren Justierung ihrer internen Herstellungsverfahren. Hiermit versuchen sie, sich auf ihren Märkten wahlweise als Qualitäts- oder Kostenführer zu behaupten. Apple, Google und Facebook gehen andere Wege: sie kreieren neue Märkte, und das inzwischen in rasender Geschwindigkeit immer wieder.

Vor zehn Jahren wurde Facebook gerade erst an der Harvard University vom damals 20 jährigen Mark Zuckerberg erfunden, Google war eine Suchmaschine unter vielen und Apple stellte Computer als Nischenprodukte her. Hätten sich diese Unternehmen darauf konzentriert, ihre Märkte zu verteidigen und ihre Prozesse zu verfeinern, gäbe es sie vermutlich nicht mehr. Stattdessen handeln sie heute mit Musik, Smartphones und Nutzerdaten und bewegen sich dabei mit atemberaubender Geschwindigkeit innerhalb immer neuer Geschäftsmodelle. Musik wird mal verkauft, mal verschenkt, dann verliehen oder gestreamt. Der Kunde dankt es, indem er nicht nur bezahlt, sondern gerne seine Daten zur Verfügung stellt, um Zugang zu immer neue Lösungen und Erlebniswelten zu erhalten. Amazon bietet seit heute den „Echo“ an, einen schwarzen Zylinder, der Antworten auf allerlei Fragen gibt. Er kostet 199 Dollar (99 für Prime Kunden) – vor allem aber gibt der Käufer im Austausch jedes Wort, das im Wohnzimmer gesprochen wird, zurück auf Amazons Serverfarmen, wo die gesammelten und verknüpften Informationen zu neuen Geschäftsfeldern reifen können.

Was in Deutschland unter Management verstanden und praktiziert wird, lässt weder diese Entwicklungsgeschwindigkeit zu, noch bietet es die Strahlkraft, die Energie und die Eleganz, die ein Unternehmen braucht, damit seine Produkte weltweit auf dynamischen Märkten auch in Zukunft als unentbehrlich wahrgenommen zu werden.
Die Welt hat sich in den letzten zehn Jahren revolutioniert und sie wird es in den kommenden fünf Jahren wieder tun. Planung und Zielorientierung bleiben wichtig, helfen uns in dieser Situation aber nicht alleine weiter. Moderne Ansätze wie Effectuation (hier im Blog und als Kurs bei diplomero) und Blue Ocean, Strategien zu Nachhaltigkeit und Corporate Responsibility sowie Gedanken zu völlig neuen Einflussmöglichkeiten durch neue Medien und ein neues Verbraucherbewusstsein liegen vor, sind aber nie aus einer Hand und einer Perspektive beschrieben worden.
Die Klammer um alle klassischen und modernen Ansätze in Management und Marketing ist Cynefin, ein von Dave Snowden für IBM entwickeltes Managementframework. Es ist auch die Grundlage für HOME Office, denn es gibt Antworten auf die Frage, welche Methoden uns bei der Umsetzung unserer Vorhaben in welcher Situation am besten unterstützen.
Die deutsche Industrie ist der Allradantrieb: kraftvoll und effizient. Christian Blümelhuber, Professor für Marketing sagt: „Es geht in der heutigen Zeit nicht um Effektivität und Effizienz, viel wichtiger ist Eleganz“ – High Heels statt Four Wheels also? Oder gibt es Möglichkeiten, Kraft und Effizienz mit Geschwindigkeit und Eleganz zu vereinen? Die Antwort lautet: JA – die gibt es!

HOME Office ist ein Plädoyer für eine Managementwende in Deutschland, die wir mindestens ebenso dringend brauchen, wie die Energiewende. Vor allem aber versammelt „Four Wheels & High Heels“ moderne Managementansätze zwischen zwei Buchdeckeln und bringt sie in einem Managementmodell zusammen. Damit stellt konkrete Werkzeuge und Methoden zur Verfügung, Vorhaben, Projekte oder Unternehmen neu wahrzunehmen und voranzubringen.

Warum Deutschland die Managementwende gerade jetzt braucht, und warum die derzeitige gesellschaftliche Entwicklungsgeschwindigkeit keine Illusion sondern Wirklichkeit ist.

Veränderung findet in Schritten statt und immer wenn wir denken, wir hätten eine Revolution erlebt liegt sie tatsächlich noch vor uns. Die Schallplatte prägte neben dem Konzertsaal ein Jahrhundert lang die Welt der Musik. Bereits Anfang des 20. Jahrhunderts bildete sich ein äußerst innovativer und schnelllebiger Industriezweig dessen Zentren in London, Paris, Berlin und Wien lagen. Als in den frühen 1990er Jahren die CD begann sich durchzusetzen, meinten viele, Zeuge einer Revolution zu sein: Daten waren nicht mehr analog ihres Klangs als Rillen sichtbar, sondern wurden abstrakt als digitale Informationen gespeichert. Nur wenige Jahre später konnten wir selber Musik oder andere Daten auf die kleinen silbernen Scheiben „brennen“.
Interessant aus heutiger Sicht ist, was sich alles nicht verändert hatte: Immer noch kauften wir „Alben“ in dafür vorgesehenen Läden, immer noch drehten sich Scheiben auf (oder in) dafür vorgesehenen Abspielgeräten. Der Sog der Revolution, die dann mit Beginn des neuen Jahrtausends tatsächlich einsetzte, war so stark, daß er weite Teile der „Musikindustrie“ wegfegte oder zumindest fundamental veränderte.
Inzwischen hatte sich Musik nämlich vom Datenträger emanzipiert, Musik war überall erhältlich und das meist kostenlos. Musikkauf heute hat wenig gemeinsam mit dem, was es noch vor 20 Jahren war: bei Streamingdiensten schließen wir Abos ab und hören Musik, wann und wo wir wollen. Auch früher gehörte uns die Musik nicht, lediglich der Tonträger war in unseren Besitz übergegangen. Heute ist selbst dieser Deal passé, wir erwerben Mitgliedschaften und Nutzungsrechte. Aber eigentlich – und das ist die entscheidende Dimension, die die alte Musikindustrie viel zu spät erkannt hat – eigentlich erwerben wir etwas ganz anderes: Musikgenuss verbunden mit der Freiheit, jede Musik an fast jedem Ort der Welt unbeschwert hören und mit anderen teilen zu können. Das ist die Revolution, für die der Übergang von der Schallplatte zur CD nur den technischen Boden bereitete.
Die Digitalisierung von Musik bildete nur die Basis, erst das Internet – also der Zugang von Milliarden Menschen zu gemeinsam nutzbaren Austauschplattformen – änderte alles: Kundenbedürfnisse, Geschäftsmodelle und Märkte formierten sich völlig neu.

Zeitungen, und Zeitschriften, Telefonbuch und Gelbe Seiten, Ratgeber und Warentester bieten ihre Inhalte heute neben der Papierversion, die sich immer schlechter verkauft auch als PDF, im Webportal und als App an – aber letztendlich wird das Geschäftmodell „Tausche ein tägliches Paket aus Infos und Geschichten gegen Geld“ aus der analogen in die digitale Welt übertragen. Das ist absurd, niemand will die klassische Zeitung am PC lesen. Wir legen bekanntlich auch keine Telefonbuch CD ein – was wir wollen ist etwas anderes: Informationen, wenn ich sie brauche, ohne dass ich sie anfordern muss. Und die Möglichkeit, alles was meine Identität, mein Befinden und meine Beziehung zur Außenwelt irgendwie beschreibt, mit dem Rest der Welt teilen zu können.
Twitter sendet mir ohne Zeitverzögerung Fotos von aktuellen politischen Ereignissen. Das setzt voraus, dass Twitter „weiß“, was mich interessiert. Google Maps zeigt mir Preise von Lokalen und Nutzerbewertungen in meiner Nähe – Google muss also wissen, wo ich mich befinde und was mich interessiert.
Die Austauschbeziehung zwischen Kunden und Twitter, Google, Facebook & Co besteht also in der gegenseitigen Bereitstellung relevanter Informationen, und zwar der jeweiligen Situation des Kunden angepasst.

Die Welt hat sich digitalisiert, auch wenn dieser Vorgang noch längst nicht abgeschlossen ist. Darin besteht aber noch keine Revolution, es ist lediglich ihre technische Vorbereitung. Das Beben, das gerade erst begonnen hat, besteht vielmehr in veränderten Nutzererwartungen und sich daraus ergebenden Märkten. Wir wollen kein Navi, das uns auf Anfrage sagt wo’s langgeht. Wir wollen ein Gerät – egal ob Armbanduhr, Radio oder Gürtelschnalle – das uns in jeder Situation jegliche für uns relevante Information ungefragt zur Verfügung stellt: Routen, aktuelle Verkehrssituation, Rast- und Einkaufsmöglichkeiten, Kontaktdaten, verbunden mit der Möglichkeit, Einzelheiten mit anderen Nutzern sofort zu teilen. Im Austausch dafür zahle ich nicht nur Geld sondern stelle dem Anbieter meinerseits Informationen zur Verfügung: Wo bin ich? Wie schnell fahre ich? Was interessiert mich? Was teile ich?
Also: wer bin ich?

Die Fotografie hat es vorgemacht und weist damit Richtung Zukunft: Früher fotografierten wir fürs Album. Nicht nur für uns selbst, auch damals gab es schon die Dimension des Teilens: Das Fotoalbum vom vergangenen Urlaub wurde zur passenden Gelegenheit stolz und voller Nachfreude hervorgeholt. Mit der Digitalisierung setzte zunächst eine merkwürdige Übergangsphase ein: jeder von uns versenkte tausende Bilder auf Festplatten, sie wurden nie wieder gesehen. Erst jetzt scheint die Fotografie ihre Bestimmung gefunden zu haben: wir fotografieren, um uns sofort mitzuteilen. Jeder kann mich sehen, live und so wie ich es will, geteilte Momente. Daneben ersetzen Archivierungsfunktionen wie die Timeline von facebook das Fotoalbum.

An dieser Schwelle stehen wir, der Schritt von der technischen Digitalisierung in Dimensionen neuen Nutzerverhaltens. Ganze Märkte verschwinden und neue tauchen auf. Reisen und Textilien kaufen wir längst online, auch Bücher (tatsächlich nur Leserechte an Dateien) und andere Produkte. Für Lebensmittel gehen wir noch in den Supermarkt – dabei ist gerade der Verbrauch an Zahnpasta und Milch so berechenbar wie kaum etwas anderes.
Das Taxigewerbe wird gerade durch die App „Uber“ kräftig durchgeschüttelt. Auch hierbei geht es nicht um einen reinen Ersatz im Sinne von schneller, besser oder billiger. Die App „Uber“ stellt Mobilitätsinformationen bereit, ich kann also erstmal die Möglichkeiten öffentlichen Nahverkehrs checken, bevor ich ein Taxi – oder eben einen Privatanbieter – bestelle. Außerdem kann ich zwischen Nutzer und Anbieter dieser Leistung meine Rolle munter wechseln.
Sport- und Gesundheits-Apps greifen Fitnesscenter an, das Hotelgewerbe ist durch Social travelling und Anbieter wie Airbnb mehr als verunsichert.
Was kommt als nächstes? An der Welt von morgen wird heute vor allem in den USA gebastelt. Google erprobt im Jahr 2014 einhundert Prototypen seines selbst fahrenden PKW. Nach vier Jahre langem testen an Typen von Toyota und Audi bringt einen eigenen Zweisitzer an den Start und will damit „so rasch wie möglich“ auf die Straßen. Die 100 Prototypen fahren maximal 25 Stundenkilometer, sollen vor allem von Mitarbeitern getestet werden und Shuttlebusse, die zwischen San Francisco und dem Firmenstandort Mountain View pendeln, entlasten. Eine überschaubare Zahl von Prototypen wird von Mitarbeitern oder im Freundeskreis getestet, und so die nächste Projektstufe eingeleitet. Die Schatztruhe an Erfahrungen immer wieder aufzufüllen, und sich so Schritt für Schritt den Weg in ungewisse Zukunft zu bahnen, dafür gibt es einen Begriff: Effectuation. Die Managementmethode beruht auf Beobachtungen der US Amerikanischen Wirtschaftswissenschaftlerin Saras Sarasvathy, wurde an der University of Virginia begründet und seither mehrfach empirisch belegt und weiterentwickelt.
Sobald das Auto von Google als Serienmodell am Start ist, wird es nicht als PKW angeboten werden, sondern als Teil eines unbeschwerten und smarten Lifestylepakets. „Blue Ocean“ nennt die Managementlehre eine Entwicklungsstrategie, die im Kern nur eine Frage stellt: Was können wir an unserem Produkt weglassen, obwohl es eigentlich „üblich“ ist, und dadurch einen Mehrwert schaffen?

Mehrwert durch weglassen? Das hatte sich auch Apple gedacht, als es das Telefon mit einer einzigen Taste präsentierte – und damit dem Markt der Smartphones schuf. Wir erinnern uns: wer damals wichtig war, kommunizierte mit BlackBerry – einem sperrigen Gerät, das vor allem aus Tastatur bestand. Je mehr Tasten, desto besser – bis Apple das Telefon neu erfand. Der Lohn: auf diesem Markt war Apple ein paar Jahre mit seinen Kunden allein und konnte sich einrichten.
Was also kommt als nächstes? Die Welt ist digitalisiert, die technische Basis bereitet. Täglich werden neue Anwendungen geschaffen, die aus der Zusammenführung von Daten tatsächliche oder vermeintliche Mehrwerte als neue Lifestyle Pakete verkaufen oder im Tausch gegen noch mehr Daten anbieten: Navigation, Fitness und Gesundheit, Unterhaltung und Kommunikation, Wissenschaft und Bildung – kein Bereich wird ausgelassen. Das also kommt als nächstes: die Revolution.
Deutschland ist dabei zum Glück nicht ganz außen vor, auch wenn wir neue Sichtweisen nicht als erstes bei etablierten Unternehmen finden werden. Die reagieren eher verunsichert: Bosch, Daimler und Siemens verkünden fast im Chor, dass Google ihr eigentlicher Konkurrent ist. Soweit die Analyse. Strategie? Fehlanzeige.
Es sind junge Gründer, die beispielsweise in Berlin-Brandenburg gemeinsam mit Hochschulen und einigen engagierten, privaten wie öffentlichen Institutionen einen sehr lebendigen Lebens- und Arbeitsraum gebildet haben. Man trifft sich an der Freien Universität bei „Business & Beer“, tauscht am Grill oder am (gesponserten und immer vollen) Getränkekühlschrank Erfahrungen aus und lauscht den Geschichten derer, die es geschafft haben. Die Vorbilder sind Gründer wie Jan Reichelt, der gemeinsam mit Kommilitonen die Idee hatte, ihr Studium zu erleichtern. Sie haben Mendeley, eine Plattform zum Bearbeiten und Teilen von wissenschaftlichen Artikeln aufgebaut und nach fünf Jahren für 70 Millionen Euro verkauft. Ihnen lauschen aufmerksam Studentinnen und Studenten, die selbst Ideen haben, Gründerteams, die am Anfang ihres ungewissen Weges stehen. So ähnlich muss es zugegangen sein, wenn Alexander von Humboldt oder Charles Darwin nach einer erfolgreichen Expedition ihre Vorträge gehalten haben um anschließend wieder aufzubrechen zu neuen Ufern.

Der Traum liegt in diesen Veranstaltungen klar erkennbar vor den Studenten, und es ist nicht der sichere und gut dotierte Job bei Daimler oder Volkswagen. Gründung kostet Geld, und da Entwicklungsgeschwindigkeit hier ein entscheidender Faktor ist, geht es um viel Geld. Und das möchten die meisten am liebsten in Kalifornien finden, bei Google oder einem der tausend namenlosen aber sehr erfolgreichen US Amerikanischen Unternehmen. Firmen, die schnell und beweglich agieren, die neue Märkte entwickeln indem sie Angebote machen, die Vielen unentbehrlich erscheinen. Der Traum zahlreicher gut ausgebildeter Gründerinnen und Gründer ist es, Deutschland zu verlassen. Sie versprechen sich Geld und Unterstützung, Entwicklungsmöglichkeiten und Risikobereitschaft, Spaß, und Schnelligkeit, eine ansprechende Unternehmenskultur eben. Der effiziente deutsche Allradantrieb benötigt dringend Eleganz und Tempo. Deshalb braucht Deutschland jetzt die Managementwende.

In den Briefen ans Management geht es um…
  1. …eine Wende im Management
  2. …aktuelle gesellschaftliche Entwicklungen und unsere Rolle darin
  3. …Situationen, ihre Komplexität und die daraus resultierende vorhersagbarkeit von Zukunft
  4. …eine neue Sicht auf Personal und Persönlichkeit
  5. …die Implementierung von Nachhaltigkeit in Unternehmen

Briefe ans Management, Teil 3

Liebes Management,

ich sehe unser Unternehmen anders.

Durch die HOME Brille betrachtet besteht unsere Unternehmung aus vier unterschiedlichen Räumen, und jeder Raum ist voller Situationen, Vorgänge und Fragestellungen. Haben wir alle Fragen in unserem Haus untergebracht indem wir sie einem Raum sinnvoll zugeordnet haben, können wir mit der Ressource Zukunft sicher umgehen.

Eine Führung durch unser neues Haus würde ungefähr so ablaufen:
Wir betreten den ersten Raum und stellen fest, dass er extrem aufgeräumt ist. Es ist eine Mischung aus Büro und Lager, in dem jede Schraube und jeder Karton seinen Platz hat. Wir finden hier gut einsortiert und abgeheftet die einfachen Fragestellungen, die sich vor allem dadurch auszeichnen, dass sie in schöner Regelmäßigkeit immer wieder auftauchen. Das Suchen, Einstellen und Einarbeiten eines neuen Mitarbeiters; das morgendliche Aufstellen der Terrasse meiner Eisdiele; der Weg vom Prototyp zum Serienmodell. Der besondere Charme liegt darin, dass wir diese Prozesse Beschreiben, Wiederholen und Verbessern können. Rezepte entstehen und werden, wie beim Kochen und Backen weitergegeben, wenn sie sich bewährt haben. Unternehmen nennen diese Dokumentationen Qualitätsmanagement oder Prozessbeschreibungen. Es ist der Raum der optimierten Situationen.

Optimierte Situationen im Raum 1
Einordnen, dokumentieren und optimieren, dafür ist Raum 1 da

 

Auch der zweite Raum ist aufgeräumt, doch benötigen wir hier für den nötigen Durchblick den Experten. Es ist der Raum der komplizierten Situationen. Das WLAN Netzwerk ist ausgefallen. Das Firmenfahrrad ist kaputt. Der Ausgang dieser Prozesse ist ebenso vorhersagbar wie der Aufbau meiner Eisdielenterrasse – nur eben nicht für jeden, denn jede Situation ist erst einmal neu. Der (in jedem Betrieb ebenso begehrte wie gefürchtete) Netzwerkadministrator kann den Schaden am WLAN Netzwerk beheben, der Mechaniker den am Fahrrad. Allerdings nähern sie sich dem Problem nicht über ein bewährtes Rezept, sondern über eine Fehleranalyse und eine Strategie.

Komplizierte Situationen in Raum 2
Komplizierte Fragen: der Raum für Experten

 

Beim Betreten des dritten Raumes bemerken wir auf Anhieb den großen Unterschied zu den beiden anderen. Hier herrschen Kreativität, Freiheit und Dynamik. Die Energie ist spürbar beim Durchschreiten des Raumes. Brainstormings werden abgehalten. Im Stehen werden Szenarien schneller wieder verworfen als sie entwickelt wurden. An Werkbänken entstehen dutzende Prototypen und werden sofort ausgiebigen Test unterzogen. Handeln und Ausprobieren hat hier den Vorzug vor sorgfältiger Planung. Offensichtlich ist dies der Raum für alle Situationen, deren Ergebnisse nicht prognostiziert werden können. Probieren geht hier offenbar über Studieren, es ist der Raum der komplexen Situationen. Sie wollen ein Unternehmen gründen, ein neues Produkt entwickeln oder einen neuen Markt betreten? Niemand kann Ihnen hierfür eine Zukunftsprognose erstellen, jedenfalls keine sichere. Sie können aber Schritt für Schritt nach bestimmten Regeln vorangehen, Ihre Intuition einbringen und immer neue Erfahrungen sammeln. In diesem Raum arbeiten die Entdecker, Visionäre und Gestalter, die ihre Zukunft nicht vorhersagen, sondern prägen wollen. Ihre Gründung, Ihre Produktentwicklung ist in diesem Raum hervorragend aufgehoben.

Komplexe Situationen in Raum 3
Komplexe Probleme lassen sich am besten gemeinsam lösen

 

Im vierten und letzten Raum herrscht Chaos. Es brennt lichterloh, und völlig unmöglich ist es hier vorherzusagen, was in den nächsten Sekunden passieren wird. Zu dynamisch entwickelt sich die Situation – nichts wie raus hier. Wir können von Glück sagen, wenn jemand im Raum sich ein Herz für schnelle Anweisungen nimmt: wer ruft die Feuerwehr, wer löscht und wer macht am besten gar nichts? Führungsstärke und schnelle Entscheidungen sind gefragt, um Schaden abzuwenden und möglichst schnell Ordnung zu schaffen. Es ist der Raum der chaotischen Situationen.

Chaotische Situationen möchten wir vermeiden, sie kommen aber manchmal ungefragt
Chaotische Situationen möchten wir vermeiden, irgendwann kommen sie dann doch

 

Unsere kleine Führung endet hier. Wir haben uns einen Überblick über unser HOME Office verschafft und stellen fest: jeder Raum hat seine eigenen Gesetze und funktioniert nach eigenen Regeln. Diese Regeln werde ich Dir, liebes Management, in kommenden Briefen ausführlich beschreiben.
Und jeder Raum hat seinen Sinn. Unser Haus ist stabil, wenn jede Situation einem Raum zugeordnet ist, und wenn jeder der vier Räume seinen Platz in unserem Haus, unserem Unternehmen eingenommen hat. Auch hierfür gibt es Regeln, auch die werden bald an dieser Stelle beschrieben.

Herzlichst – Ihr Oliver Schmidt

Cynefin („Kü-ne-win“)

HOME Office beruht auf dem „Cynefin Framework“ von Dave Snowden, das ab 2000 für IBM entwickelt wurde und vier situative Zustände voneinander unterscheidet, die ganz unterschiedliche Sicht- und Handlungsweisen erfordern (Harvard Business Review, November 2007). Die Unterscheidung findet anhand ihrer inneren Komplexität und der Stabilität ihrer Rahmenbedingungen statt. Die beiden Leitfragen lauten:

  1. Wie einfach oder kompliziert ist die Aufgabe, die sich gerade stellt?
  2. Wie stabil oder veränderlich sind die Rahmenbedingungen der Situation?

Sind diese einfachen Fragen beantwortet, wissen wir, wie vorhersagbar Zukunft ist – also die Wirkung dessen, was ich zur Bewältigung einer Aufgabe unternehme oder unterlasse.

 

In den Briefen ans Management geht es um…
  1. …eine Wende im Management
  2. …aktuelle gesellschaftliche Entwicklungen und unsere Rolle darin
  3. …Situationen, ihre Komplexität und die daraus resultierende vorhersagbarkeit von Zukunft
  4. …eine neue Sicht auf Personal und Persönlichkeit
  5. …die Implementierung von Nachhaltigkeit in Unternehmen

Managementmodelle

Der Leitartikel dieses Wochenendes vergleicht unterschiedliche Managementsysteme und setzt diese in Beziehung zueinander.

Teil 1. Das Cynefin Modell

Cynefin ist walisisch und bedeutet „Ort“ oder „Ortsbestimmung“. Der Begriff fragt in seiner Bedeutung aber auch danach, woher etwas kommt und welche Bedeutung es hat.
Das Cynefin Modell, entwickelt und genutzt unter anderem bei IBM, unterscheidet zunächst vier situative Zustände voneinander, die ganz unterschiedliche Handlungsweisen erfordern:

Das Cynefin Managementmodell
Das Cynefin Managementmodell

Eine Situation kann einfach, kompliziert, komplex oder chaotisch sein.

Einfach. In einfachen Situationen ist die Beziehung zwischen Ursache und Wirkung offensichtlich, die Zukunft ist eine Fortschreibung der Vergangenheit. Planung kann also in Mustern stattfinden, nach bewährten Rezepten. Es gibt Beispiele von „Best Practice“, die sich als Kopiervorlagen eignen.
Beispiel: die alltägliche Routine in Organisationen, in denen Probleme zwar auftreten, aber schnell gelöst werden können.
Der Handlungsstrang bei Problemen sieht so aus: Wahrnehmen, einordnen, handeln.

Kompliziert. Komplizierte Situationen benötigen Experten, um die unterschiedlichen Einflüsse zu verstehen. Ursache und Wirkung sind zwar vorhanden, ihre Muster aber schwieriger zu entschlüsseln, weil sie nicht immer linear verlaufen. Weil unterschiedliche Antworten auf Probleme möglich sind, gibt es nicht das „Best-“, stattdessen mehrere „Good Practice Beispiele“.
Beispiel: Managementaufgaben oder technische Herausforderungen, die von Experten gelöst werden können, wie der Aufbau eines IT Netzwerkes.
Der Handlungsstrang bei Problemen: Wahrnehmen, analysieren, handeln.

Komplex. Bei komplexen Systemen oder Situationen kann Ursache und Wirkung im Nachhinein erkannt, aber nicht vorausgesagt werden, denn die möglichen Entwicklungen in die Zukunft sind unendlich, übertragbare Erfahrungswerte sind nicht oder kaum vorhanden.
Eine richtige Antwort gibt es hier nicht, Reaktionen können nur, da Erfahrungswerte der Vergangenheit nicht übertragbar sind, kreativ und innovativ sein.
Beispiel: neue Märkte oder Gründungen mit neuen Geschäftsmodellen, neuen Produkten, neuen Vertriebswegen oder neuen Preismodellen. Wichtig in diesem Zusammenhang: eine neue Produkteigenschaft reicht oftmals aus, um einen neuen Markt in komplexer Situation zu schaffen und zu betreten.
Der Handlungsstrang hier sieht grundsätzlich anders aus, da Ziele und Strategien als Orientierungsmarken in die Zukunft nicht taugen: Probieren, erkennen, reagieren. In der Praxis wird ein Unternehmer oder Gründer ein Pilotprojekt starten, geeignete Partner zur Risikominimierung und Horizonterweiterung suchen oder zunächst Prototypen am Markt testen.

Chaotisch. Chaotische Systeme sind hochdynamisch und nicht berechenbar, Muster nur schwer oder gar nicht zu erkennen Die Wirkung von Handlung ist in chaotischen Systemen nicht vorhersagbar.
Das Handeln in chaotischen Systemen erfordert Intuition und Erfahrung, denn der erste Akt verläuft immer spontan.
Beispiel: es brennt. Wir handeln schnell und spontan, viele Menschen würden in dieser Situation vollkommen unterschiedlich reagieren: Feuerwehr anrufen, nach Hilfe schauen, Löschversuche unternehmen.
Ein anderes Beispiel: Streit in der Belegschaft, der eskaliert. Wichtig ist es, hier schnell Ruhe – also Ordnung – hinein zu bringen. Aus der chaotischen Situation versuchen wir eine überschaubare zu machen. Dem erfahrenen Manager, der erfahrenen Mediatorin wird das gelingen, dann erst beginnt die Konfliktarbeit.

Die letzten Beispiele zeigen vor allem eines: in welcher Situation wir gerade sind ist auch eine Frage des Standpunktes. Für einen geschulten und erfahrenen Brandbekämpfer ist ein Feuer keine chaotische Situation, wahrscheinlich erkennt er in der Farbe des Rauchs bereits zahlreiche Hinweise auf den Handlungsbedarf, er analysiert schnell und handelt überlegt. Dave Snowden, der das Cynefin Modell mit entwickelt hat, sagt in einem beeindruckenden Youtube Video sinngemäß: wenn Du eine Situation nicht einordnen kannst, handle so, wie Du Dich am sichersten fühlst.

 

Teil 2. Die Integration anderer Managementsysteme in das Cynefin Modell

Wir erinnern uns: eine Situation kann einfach, kompliziert, komplex oder chaotisch sein. Als Manager erwarten wir für jede Situation eine Empfehlung, hier ist sie:

Einfach. In einfachen Situationen, also bei alltäglichen Problemen, helfen Rezepte, hier vereinfachen vorformulierte Handlungsanweisungen das Management. Der Ansatz Qualitätsmanagement ist typisch und passend: sogenannte „relevante Prozesse“, also Vorgänge, die wahrscheinlich oder in jedem Fall eintreten werden, sind beschrieben und mit Anleitungen verknüpft.

 

Rezepte gibts nicht nur zum Backen
Rezepte gibt’s nicht nur zum Backen

Sie arbeiten bei einem Bildungsträger und müssen Dozenten akquirieren? Die Teilnehmer einer Klasse sind unzufrieden? Sie müssen einen Stundenplan erstellen? Das QM-Handbuch sagt Ihnen, wie es geht. Wichtig ist hierbei, dass Prozesse realistisch dokumentiert und bewertet werden, denn von der Qualität der Prozessbeschreibungen hängt auch die Qualität der täglichen Arbeit ab. Qualitätsmanagement ist ein Prozess kontinuierlicher Verbesserung.

Kompliziert. Komplizierte Situationen erfordern Expertenwissen in der Regel auf zwei Ebenen gleichzeitig: Managementexperten und Fachleute in der Sache (am Beispiel oben: Bildung). Beide Wissensebenen zu verknüpfen, die Situation zu analysieren und klare, für alle Beteiligten nachvollziehbare Schlüsse zu ziehen, das ist die besondere Herausforderung. Im Idealfall vereint eine Person beide Ebenen in sich, ist Bildungsexpertin und Führungskraft gleichzeitig. Wenn nicht, sollte die Person in der Managerrolle in der Lage sein, Schnittstellen so zu organisieren, dass die Arbeit reibungslos funktioniert.

Klassischer Managementprozess
Klassischer Managementprozess

In komplizierten Situationen kommt das klassische Managementsystem aus Analyse, Zielsetzung, Strategieentwicklung, Maßnahmenplanung und –umsetzung und Kontrolle zum Einsatz.

Komplex. In komplexen Situationen, in denen die Wirkungen unseres Handelns in der Regel nicht vorhersagbar sind, verlieren Ziele und Strategien an Bedeutung. Das Managementmodell Effectuation (entwickelt von der amerikanischen Wirtschaftswissenschaftlerin Professor Saras Sarasvathy und in den deutschsprachigen Raum getragen von Michael Faschingbauer) betont stattdessen die Fokussierung auf vorhanden Ressourcen sowie auf strategische Partner.
Zukunft ist nicht vorhersagbar, innerhalb überschaubarer Horizonte gestaltbar. Zentrale Leitfragen lauten also: was ist der jeweils nächste Schritt? Wie kann ich durch Partnerschaften Risiken minimieren und meinen Vorrat an Ressourcen (Know-How, Erfahrung, Geld) aufstocken? Neue Partner bringen jedes Mal entweder neue Ressourcen oder neue, eigene Ziele in das Projekt ein – oder beides.

Management mit Effectuation
Management mit Effectuation

Während eine Leitfrage im klassischen Management lautet: „Was ist der zu erwartende Gewinn?“, lautet sie im Effectuation Ansatz: „Was ist der im nächsten Schritt leistbare Verlust?“. Wer schon einmal gegründet hat, findet sich hier wahrscheinlich wieder.
Der Effectuation Manager, also der erfahrene Unternehmer, erkennt in Problemen und Zufällen wertvolle Hinweise auf zukünftige Entwicklungen, zum Beispiel das Entstehen neuer Märkte. In ineffizienten Aspekten unserer Arbeit können Lösungsmöglichkeiten stecken, die unter geänderten Umständen nutzbar sind.

Und chaotisch? Hier empfehle ich einen Ratschlag meiner Mutter: „Räum doch mal auf“. In chaotischen Situationen handeln wir spontan, und es läuft im besten Fall darauf hinaus möglichst schnell die Kontrolle zu gewinnen. Das Einführen von Bedingungen und Regeln, die Vernetzung beteiligter Akteure führt die Situation von der chaotischen Ebene zurück auf eine überschaubare.

 

Integriertes Managementmodell
Integriertes Managementmodell

Frischzellen für Porter

Wer kennt sie nicht, Porters „Five Forces“, begegnen sie uns doch zuverlässig spätestens auf Seite 3 jedes Marketing Lehrbuchs. Sie stammen aus den Siebzigern, und ebenso wie bei Schlaghosen und Plateauschuhen lohnt die Frage: kann das weg, oder ist das schon wieder modern?
„May the force be with you“, spricht der Jedi, und wir ahnen, er meint nicht Michael Porters Branchenstrukturanalyse. Die Struktur eines Marktes ist nämlich durch FÜNF Kräfte (Porters „Five Forces“ eben) wesentlich bestimmt. Und, um es vorwegzunehmen: das ist bis heute so. Nur müssen wir noch ein paar Faktoren hinzufügen.

Die fünf Kräfte sind:

  1. Rivalität unter den Unternehmen des betreffenden Marktes (neben gelagert)
  2. Verhandlungsmacht der Lieferanten (vor gelagert)
  3. Verhandlungsmacht der Kunden (nach gelagert)
  4. Bedrohung durch neue Anbieter (potentiell neben gelagert)
  5. Bedrohung durch Ersatzprodukte (potentiell vertikal)

 

Porters 5 forces
Porters 5 forces, wie wir sie kennen

Wikipedia traut sich einen zaghaften Schritt aus der Deckung und führt als sechsten Einflussfaktor „Regierungen als Einflussgröße auf die Branchenstruktur“ auf. Das ist zwar richtig, aber darüber hinaus gibt es wesentlich mehr Rahmenbedingungen: gesellschaftliche Trends und Normen (Bsp.: „Life of health and sustainability“ LOHAS), ökonomische Faktoren (Finanzkrise, Konsumklima), technische Rahmenbedingungen (Bsp.: Mobilität in der Informationstechnologie).
Also: Rahmenbedingungen sind die sechste Macht.

Und es gibt manchmal noch etwas, das für die Struktur eine Branche interessant, eventuell sogar relevant sein kann: einen Avantgarde Markt, das ist zumindest bei neuen Produkten der Fall. Schauen wir auf den deutschen Markt der Elektromobilität, hier finden wir zwei Avantgarde Märkte.

Der erste ist Norwegen. Dort haben die Neuzulassungen von Elektroautos hohe Zuwachsraten. Das geht so weit, dass in Oslo der Verkehr drastisch zunimmt, denn Menschen steigen nicht nur vom Benziner, sondern auch vom Fahrrad und dem Bus auf das E-Auto um.
Die Gründe für die Durchsetzungskraft der Elektrischen dort sind vielfältig, gehen aber alle auf Sonderregelungen zurück – die E-Autos genießen Steuervorteile, dürfen Busspuren nutzen und sogar kostenlos (!) tanken.
Wir können von Deutschland aus jetzt schauen, was wir lernen, abgucken und vermeiden können. Klar ist: wenn die heimische PKW Industrie endlich in den Startblöcken angekommen ist, werden auch die Hürden abgebaut und die Fördertöpfe aufgemacht. Schließlich sollen – in der Logik jeder deutschen Regierung – Subventionen nicht nach Korea, Japan und am liebsten auch nicht nach Frankreich fließen, sondern nach Wolfsburg und Stuttgart.

Der zweite Avantgardemarkt für unsere Elektromobilität ist China. Dr. Johanne Gabriel, Zukunftsforscher und Chef von IAFI, erzählte mir, dass in chinesischen Grosstädten nicht ein einziges Fahrrad mehr fährt, sondern ausschließlich E-Bikes unterwegs sind. Warum? Weil sie dort spottbillig und die Reichweite extrem erweitern.

Meine persönliche Meinung: Ich bin dankbar für hohe Sicherheitsstandards, die wir hier genießen. Aber manchmal werde ich den Eindruck nicht los, dass es sich dabei auch um künstliche Markteintrittsbarrieren gegen Außen handelt. Muss ein E Bike wirklich 2.000 Euro kosten und die Anforderungen eines PKW erfüllen?
Schauen wir nach China und nach Norwegen und ziehen unsere Schlüsse. Und in Bezug auf E-Autos: hoffentlich wacht die deutsche Industrie bald auf. Sonst, und auch das soll mir recht sein, läuft es wie in Kalifornien, und ein Branchenneuling tritt auf den Plan. Tesla vervierfacht seine Sückzahlen von 2012 zu 2013 und verkauft inzwischen mehr als 30.000 E Mobile jährlich. Unter anderem nach Norwegen.

Porters 5 forces, runderneuert
Porters 5 forces, runderneuert wie ein Paar alter Plateauschuhe

 

In diesem Zusammenhang gerne auch den Artikel „Das unentdeckte Land“ lesen

Das nächste große Ding: der stationäre Handel

Über den stationären Handel im Vergleich zum Online Geschäft habe ich an dieser Stelle („Jährlich grüßt das Murmeltier…“) schon geschrieben, heute folgt der zweite Streich.

Die Dinge haben sich nämlich umgekehrt, zumindest in meiner Wahrnehmung – und die ist es ja, die ich an dieser Stelle teilen möchte. Während ich bis gestern noch fragte: „Welcher Bereich des täglichen Bedarfs geht als nächstes ans Netz“ fragen wir uns spätestens ab heute, was überhaupt noch übrig bleibt im Sinne eines Einkaufladens, in dem jemand hinterm Tresen steht oder zumindest hinter einem Kassenlaufband sitzt. Nicht viel.

Der Spiegel der kommenden Woche berichtet überzeugend von Internetbanken, die Kredite vermitteln und Geberlasten dabei nach Crowdfundingmodellen auf viele Schultern verteilen. Für den kleineren Bedarf, also die Führung eines Girokontos, gehen wir ja schon lange nicht mehr in die Filiale. Die Banken also auch.

Im Artikel „Kreative Zerstörung – die Zukunft der Arbeit“ haben wir hier ja schon das Requiem auf  die Versicherungsbranche gesungen. Über Mode, Bücher, Geschenke und andere Konsumartikel muss ich hier nicht schreiben, ich will niemanden langweilen.

Als nächstes kommen die Dinge des täglichen Bedarfs. Warum ich ausgerechnet für Butter und Zahnpasta zu Kaisers oder Lidl fahre, versteht eigentlich kein Mensch, schließlich ist hier der Bedarf absolut berechenbar, ich müsste noch nicht mal etwas bestellen. Nach 4 Wochen (Zahnpasta) oder 4 Tagen (Butter) sollte einfach die Lieferung vor der Tür stehen, das Geld bitte abbuchen. Rewe erzielt 6 % seines Umsatzes mit Online Bestellungen.

Und Unternehmensberatung? Gibt’s alles online, teils kostenlos: Quick-Check zur Nachhaltigkeit, das ABC der Suchmaschinenoptimierung, Vergleichsportale für den Firmeneinkauf – noch ist die Qualität des Angebots oft dünn. Wie lange noch?

Was also bleibt? Schauen wir uns mal die Zeitungsbranche an, da schlägt das Pendel schon in die andere Richtung. Während alle Welt in der U Bahn Informationen über Handy und Reader konsumiert, wird die Zeitung aus Papier zur Edelvariante für Menschen mit mehr Geld und mehr Zeit. Amazon-Gründer Jeff Bezos kauft im August letzten Jahres die Washington Post, die wahrscheinlich legendärste Zeitung der Welt, und sagt am nächsten Tag: „Zeitungen auf Papier werden zum Luxusgut“ – der Mann hat eine Strategie. Warren Buffet (oder George Sorros, ich verwechsle die beiden manchmal) kauft gerade in großem Stil Regionalzeitungen (auf Papier!) und verdient angeblich schon Geld mit Ihnen.

Jede Lösung trägt den zukünftigen Mangel schon in sich, und der Mangel die Lösung. Die Lösung „Online“ lässt uns mehr vermissen als nur die gute alte Zeit. Es geht um Nähe und Zeit, um Miteinander und auch um Vertrauen, das sich letztendlich nur zwischenmenschlich herstellt (Prof. Dr. Marina Hennig zum Thema Netzwerke).

Das Soziale also, das bleibt im Laden, stationär. Der Besuch beim Friseur, der Milchkaffee. Der Einkaufsbummel, die Beratung bei jemandem, dem ich vertraue. Oder auch nicht vertraue, aber ich kann überhaupt ein Gefühl für Qualität entwickeln, durch einen Blick ins Gesicht des Verkäufers oder ein Anfassen der Ware. Jeff Bezos ist klug und reich genug um antizyklisch handeln zu können. Der nächste heiße Tipp also: stationärer Handel als Luxusvariante des Konsums.

Kreative Zerstörung

Die Zukunft der Arbeit

Am Montag erfuhren wir aus den Medien, dass die Barmer GEK 3.500 von 18.000 Stellen streichen, also Angestellte entlassen wird. Dann die Reflexe. Gewerkschaft: „Es darf keinen Kahlschlag zu Lasten der Versicherten und der Beschäftigten geben“. Vorstand: Es handelt sich um eine „Reorganisation von Geschäftsstellennetz und Arbeitsorganisation“ zur „Qualitätssteigerung der Service- und Leistungsangebote für die Versicherten“.

Ich war vor allem von der Zahl geschockt.

Nicht von der Zahl der abzubauenden Stellen, sondern von der der Angestellten. Was machen 18.000 Mitarbeiter einer Krankenkasse, einer von vielen Kassen in Deutschland? Gerade ist WhatsApp für 19 Milliarden Dollar ver- und gekauft worden, das Unternehmen besteht aus 50 Angestellten. Nun ist ein Messenger etwas anderes als eine Krankenkasse, bei der Barmer geht es um das Spannungsfeld aus Gesundheit und Geld, ein sensibles Feld, das viel Fingerspitzengefühl, Verantwortung und Empathie benötigt.

Und doch ist mir beim Lesen der Schlagzeile klar geworden: diese Mischbranche aus Finanz- und Servicesektor, die Versicherungen, Krankenkassen und Banken werden die nächsten sein, die der Reihe nach Massenentlassungen verkünden werden. Es erinnert an die Situation der Kohle- und Stahlindustrie der 80-er Jahre.

Jede Krise trägt ihre Lösung bereits in sich

Und in jeder Lösung keimt bereits die nächste Krise, die sie auslösen wird. Ist nicht von mir, ist von Nikolai Kondratieff. In Duisburg sind in den 90-er Jahren Medienzentren entstanden – aber natürlich sitzen da nicht die Bergbauarbeiter an den Rechnern. Die Natur kennt keine Zerstörung, sie kennt nur Veränderung. Dieser Satz passt auch auf Sozioökotope, auf menschliche Wirtschafts- und Lebensräume. Die Hinterlassenschaften – Menschen, die in der bisherigen Funktion nicht mehr gebraucht werden – nicht allein oder zurückzulassen liegt in der Verantwortung aller.

Die Transformationsprozesse werden häufig angetrieben – oder zumindest nehmen wir das so wahr – von Unternehmen, der Unternehmer ist ein kreativer Zerstörer. Ist nicht von mir, ist von Joseph Schumpeter.

Worin also besteht die Lösung, die ja angeblich schon da sein soll? Ein Ansatz ist ein alter, er wird von Gewerkschaften seit den 70-er Jahren gefordert: Arbeitszeitverkürzung. Nur sind die Gewerkschaften viel zu bieder, zu egoistisch und zu vorsichtig, um noch wahr- oder ernst genommen zu werden. Da die Wertschöpfung ja insgesamt unverändert bleibt, sollte es doch nach Massenentlassungen den Menschen nicht schlechter sondern besser gehen, zumindest rechnerisch. Ein Ansatz ist der: Jeder Mensch arbeitet höchstens 20 Stunden wöchentlich. In der verbleibenden Zeit repariert er sein Handy (statt es wegzuwerfen), flickt seine Jeans (dito), baut Gemüse an – oder bietet eine dieser Leistungen auf Tauschmärkten gegen andere an. Jetzt wird das Finanzamt auf den Plan treten, hoffentlich, denn nur wer Steuern auf geldwerte Leistungen zahlt, ist gesellschaftlich anerkannt (die Hausfrau und Mutter zum Beispiel ist es auch deshalb nicht). Die Idee ist nicht von mir, ist von Professor Niko Paech.

Es gibt Youtube Kanäle und Internetseiten, Twitterdienste und Blogs, die als One Man/Woman Show funktionieren und besser sind als ARD und ZDF zusammen. Natürlich benötigen wir Korrespondenten in jedem Land der Erde und investigative Journalisten, die ihr Handwerk gelernt haben – aber benötigt die Gesellschaft das alles doppelt und dreifach, mit Milliarden finanziert? Oder gibt es dringendere Bedarfe?

Natürlich benötigen Menschen, die in einer schwierigen Situation besondere Fragen haben an ihre Krankenkasse, einen kompetenten Ansprechpartner. Aber wenn schon die Barmer GEK 800 Beratungsstellen hat, wie viele Stellen haben wir dann insgesamt in Deutschland? Lässt es sich anders so organisieren, dass es für alle besser funktioniert: für die Versicherten, die Angestellten und die Gesellschaft?

Mehr Fragen als Antworten. Aber jede Frage trägt ihre Antwort schon in sich, und jeder Fragende kennt eigentlich schon die Antwort, sie muss ihn nur finden. Ist von mir.

Wissen

Unser Wissen hat viele Quellen. Zum einen ist da das Wissen, das wir schon in uns tragen. Dann gibt es das Wissen Anderer. Klug moderiert, können wir unser Wissen tauschen und neue Erkenntnisse schöpfen. Die wichtigste Ressource aber ist unser Nichtwissen. Es ist wie ein Gefäß, das sich Tropfen für Tropfen füllt.

Anderen abzugeben und das eigene Gefäß täglich zu füllen – das nennen wir wohl Erfüllung.

Ein guter Workshop ist wie ein gemeinsames Teetrinken, wir schenken uns gegenseitig ein und genießen die Zeit und den Reichtum, der nun entsteht.

Briefe zur Nachhaltigkeit, 6: Glückwunsch Galilei, danke Luther, tschüß GRI

Ich bin Nachhaltigkeitsberater. Und als solcher bin ich einem Irrtum aufgesessen, den ich seit Jahren verbreite. „Unternehmen, die ihre Prozesse und ihre Kommunikation nachhaltig ausrichten, genießen einen Vertrauensvorsprung bei Investoren“ – dieser Satz fehlte in den letzten Jahren in kaum einem meiner Workshops, Vorträge und Beratungen. Und er ist falsch.

Ich hatte ein Gespräch mit einem CSR Experten, dem Chefredakteur eines wichtigen Magazins, es ging um Nachhaltigkeitsberichte, ob sie wohl nach GRI – also nach komplexen internationalen Standards – formuliert sein sollten. Ich sagte, für die Endkunden auf keinen Fall nach GRI, das versteht ja kein Mensch. Und für Investoren? Die interessieren sich für Nachhaltigkeitsberichte gar nicht – hörte ich mich sagen und erschrak, denn das hatte ich so zum ersten Mal gesagt.

Die naheliegende Wahrheit lautet, dass Investoren sich vermutlich ausschließlich für den Erfolg ihrer Investition, also für die Rendite und den Return on Investment interessieren. Das müssen sie, es liegt in ihrer Natur und etwas anderes anzunehmen war wohl in meinem Fall eine Mischung aus Naivität und optimistischem Wunschdenken.

Der Fehler lag darin, die Marktmechanismen nicht beachtet zu haben. Investoren investieren um zu gewinnen. Die entscheidende Marktfunktion liegt darin, dass Investoren die Ergebnisse der Geschäftsmodelle, in die sie investieren, nicht selbst nutzen. Sie wohnen meist nicht in den Häusern, die sie besitzen. Außer in einem, und das ist wahrscheinlich aus gesunden Materialien und energieeffizient – also nachhaltig.

Und so holen wir doch noch Investoren in nachhaltige Geschäftsfelder – bleiben wir beim Bild mit den Häusern: Wir kennen ein Grundstück, das phantastisch gelegen, wenig bekannt und völlig unerschlossen ist. Drauf ist Platz für 100 Häuser, wir haben Know-How, gute Ideen und keinen Pfennig Geld, ein Investor muss her. Wie überzeuge ich den? Wohl kaum mit einem Nachhaltigkeitsbericht, mag der auch noch so gut sein. Der Investor will einen Businessplan sehen, der vielversprechend ist – viel Rendite versprechend. Der Plan muss überzeugend darlegen, dass sich viele Häuser in kurzer Zeit bauen und verkaufen oder vermieten lassen.

Und welche Häuser lassen sich gut verkaufen? Das entscheidet der Endkunde, der Hauskäufer, Häuslebauer oder Mieter – einfache oder kluge Menschen, Schwaben, Berliner oder Ostanatolier, Singles oder Familien und viele mehr. Und jetzt kommt der entscheidende Umstand: Mit ebenjene Zielgruppen kann ich als Entwickler der Grundstücke in einen Dialog treten über Werte, nachhaltiges Bauen und Wohnen, Energie sparen für den Geldbeutel und das Klima, Win-Win-Situationen und über viele andere Themen aus dem Kanon der Nachhaltigkeit.

Wenn der Markt, also die Endkunden, einen Sog erzeugen nach nachhaltigen Produkten, fangen auch Investoren an, sich für das Thema zu interessieren, das ist logisch. Und so korrigiere ich den obigen Satz folgendermaßen: „Unternehmen, die ihre Prozesse und ihre Kommunikation nachhaltig ausrichten, genießen einen Vertrauensvorsprung bei ENDKUNDEN, denn nachhaltige Produkte sind häufig gesünder sowie verantwortungsbewusster im Entstehungsprozess. Dieser Umstand wiederum kann Investoren dazu bringen, über Investments in nachhaltig entwickelte Geschäftsfelder verstärkt nachzudenken“. Der Satz ist länger geworden. Und liegt vermutlich dichter bei der Wahrheit.

Nachhaltigkeitsberichte sollten die Grundlage für einen Wertedialog vor allem mit Endkunden und anderen Interessensgruppen bilden. Schaffen sie dies nicht, sind sie wertlos.

Heute vor 450 Jahren wurde Galileo Galilei in Pisa geboren. Er entriss die Naturkunde der Deutungshoheit der katholischen Kirche und machte seine Entdeckungen im Dialog breiten Gesellschaftsschichten zugänglich, stellte sich und sein Wissen der öffentlichen Diskussion zur Verfügung – fast hätte es ihn das Leben gekostet.

18 Jahre vor Galileis Geburt starb ein anderer, der sich das Denken und Handeln partout nicht verbieten lassen wollt: Martin Luther. Er predigte in der Sprache des Volkes, nicht länger in Latein, er übersetzte auch die Bibel in die deutsche Sprache – bis heute als Lutherbibel bekannt. Es ist kein Zufall, dass wir vor allem den Satz „Was rülpset und furzet ihr nicht, hat es euch nicht geschmacket?“ (der wohl fälschlicherweise Luther zugeschrieben wird) von ihm in kollektiver Erinnerung haben – es sind die Sprache und der Duktus der Menschen, mit denen er den Dialog sucht. Damit hat er das Wort Gottes nicht nur übersetzt – er hat es verändert. Denn wer einen Dialog eingeht weiß, dass das Gesprochene besprochen wird, es verändert sich, es wird geliebt, gehasst, geschmäht, bewundert – und weiterentwickelt.

Wer Nachhaltigkeitsberichte nach GRI anfertigt muss wissen, dass nur eine immer kleiner werdende Gemeinde von Experten in der Lage ist diese zu entschlüsseln – egal mit wie viel Bildern und Grafiken der Bericht am Ende aufgehübscht ist.

Wer aber über seine Nachhaltigkeitsstrategie ernsthaft in einen Dialog einsteigen möchte, muss die Sprache seines Gegenübers sprechen und verstehen.

In den Briefen zur Nachhaltigkeit geht es um…
  1. …die Frage „Was ist Nachhaltigkeit?“
  2. …die Frage „Wo anfangen?“
  3. …Handlungsfelder der Nachhaltigkeit
  4. …gutes Management und pointierte Nachhaltigkeitsberichterstattung
  5. …die zehn Gebote der Nachhaltigkeit
  6. …den Nutzen nachhaltiger Entwicklung für Unternehmen, Kunden und Investoren
  7. …ein Beispiel aus der Praxis

Briefe zur Nachhaltigkeit, 5: Die zehn Gebote

Die Rolle von Unternehmen in der Gesellschaft hat sich in den letzten Jahrzehnten stark verändert. Sie werden längst nicht nur als Produzenten und Anbieter von Waren und Dienstleistungen wahrgenommen, sondern von unterschiedlichen Seiten verstärkt nach ihrer Verantwortung für gesellschaftliche Prozesse jenseits des Geschäftsmodells gefragt.

International agierende Akteure gehen in Bezug auf diese Fragen in die Offensive: in Nachhaltigkeits- oder integrierten Geschäftsberichten geben sie Auskunft über wirtschaftliche, ökologische und soziale Auswirkungen ihrer Geschäftstätigkeit.

Und kleine oder mittlere Unternehmen? Welche Chancen haben sie, eine verantwortungsbewusste Haltung systematisch in die gelebte Unternehmenskultur zu integrieren? Und Gründer/innen? Start up Unternehmen haben mehr als etablierte Firmen die Chance, Fragen der Nachhaltigkeit von Anfang an als Teil ihrer Unternehmenskultur zu etablieren und hieraus konkrete Strategien abzuleiten.

Dieser fünfte Brief zur Nachhaltigkeit ist der Versuch, zehn Leitkriterien als einfachen Handlungswegweiser für Unternehmen zu formulieren. Eine Linkliste unten schließt diesen Brief ab.

 

 

GESCHÄFTSMODELL

Planet, People, Profit: In welcher Form leistet das Unternehmen einen wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen Beitrag zur gesellschaftlichen Entwicklung?

 

UNTERNEHMENSFÜHRUNG

Management: Ist der Bereich CSR / Nachhaltigkeit einem Teammitglied eindeutig zugeordnet? Gibt es im Unternehmen ein Nachhaltigkeitsmanagement im Sinne von Zielformulierungen, Umsetzungsstrategien und Kontrolle in wesentlichen Handlungsfeldern?

Controlling: Erhebt das Unternehmen neben wirtschaftlichen Daten auch Informationen zur Nachhaltigkeit, z.B. den Energieverbrauch, Wassernutzung, Abfallaufkommen oder Kundenzufriedenheit, zum Zweck aktiver Einflussnahme?

Strategie: Ist das Unternehmen wirtschaftlich stabil und investiert es in zukünftige Projekte und Geschäftsfelder?

 

PRODUKT / DIENSTLEISTUNG

Verantwortung: In welchen Produktionsstufen berücksichtigt das Unternehmen neben wirtschaftlichen auch ökologische oder soziale Aspekte (z.B. CO2 Emissionen, Energieverbrauch, Wasser- und Abwasser, Abfallaufkommen, Arbeitsbedingungen?)

Zielgruppen: Bringt die Produktpolitik wirtschaftliche Aspekte mit ökologischen und gesellschaftlichen Fragen in Einklang? Decken sich Nachhaltigkeitsaspekte der Produktpolitik mit den Kundenerwartungen?

 

KOMMUNIKATION

Transparenz und Verständlichkeit: Ist die CSR Strategie durch das Unternehmen für alle Interessierten klar und verständlich beschrieben?

Unternehmenskultur: Stellt das Unternehmen Philosophie, Leitbild und Grundsätze seiner Unternehmensführung transparent dar?

Mehrwert: Stellt das Unternehmen den Mehrwert deutlich heraus, der der Kundschaft sowie der Gesellschaft und der Umwelt durch die Berücksichtigung nachhaltiger Aspekte entsteht?

Stakeholderdialog: Hat das Unternehmen einen Überblick über alle wesentlichen Interessensgruppen, die von den Auswirkungen unternehmerischer Entscheidungen betroffen sind? Bindet das Unternehmen diese Interessensgruppen nach Möglichkeit in unternehmerische Prozesse ein?

Berichterstattung: Wie informiert das Unternehmen angemessen über geschäftliche Ergebnisse, Entwicklungen und Ziele? Wie informiert das Unternehmen darüber hinaus über Entwicklungen im Bereich Nachhaltigkeit? Ist die Berichterstattung die Grundlage für einen Wertedialog zwischen Unternehmen, seinen Mitarbeitern und anderen Gruppen?

 

 

Links für Gründerinnen und Gründer sowie für Unternehmen:

IBB / BPW

Die Investitionsbank Berlin veranstaltet gemeinsam mit der Investitionsbank Brandenburg und dem Berlin Brandenburger Unternehmensverband seit 18 Jahren den Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg. Wer hier mitmacht hat nicht nur die Chance auf ein Preisgeld sondern erhält Beratung, Kontakte und Seminare zum Thema Gründung – und zwar umsonst und ohne Haken. Schon seit vielen Jahren spielt auch die Dimension der Nachhaltigkeit beim BPW eine große Rolle.

 

.garage

.garage Berlin

.garage Berlin

Cool und bodenständig zugleich – dass das geht, zeigt das Gründungszentrum .garage, das unter anderem in Berlin vertreten ist. Hier wachsen überwiegend Gründungsideen heran, die aus der Arbeitslosigkeit herausführen. Gemeinsam mit den Jobcentern der Berliner Bezirke werden einzigartige Programme aufgelegt und durchgeführt.

 

b!gründet

Das Gründungsnetzwerk der Berliner Hochschulen für Stipendiaten im EXIST Programm. Das Netzwerk unterstützt unter anderem durch hervorragende Coaches aus den Bereichen Marketing, Finanzierung und Recht.

 

Green Garage auf dem EUREF Campus Berlin

Green Garage auf dem EUREF Campus Berlin

Green Garage auf dem EUREF Campus Berlin

Die Green Garage unterstützt Gründungen mit nachhaltig positiver Klimawirkung.

 

Hultgren und Partner

Die Nachhaltigkeitsberatung, der der Autor dieses Blogs geschäftsführend vorsteht. Unsere Philosophie: Nur ein Nachhaltigkeitsdialog mit vielen Anspruchsgruppen kann Köpfe und Dinge bewegen. Wir stehen allen Gründern, Unternehmern und anderen Organisationen mit Beratung, Vorträgen und Workshops zur Verfügung.

 

 

Links für Philosophen und Tagträumer:
Es ist eine ERLE, wie ich beim Fotografieren bemerkt habe.

Der Baum, Grundbild nachhaltigen Wirtschaftens

Du aber bist der Baum

 

Links an der Schnittstelle von Wissenschaft und Wirtschaft:

Borderstep Institut für Innovation und Nachhaltigkeit

Das Borderstep Institut für Innovation und Nachhaltigkeit versammelt wissenschaftliche Expertise zum Thema Green Economy und arbeitet zurzeit an einem Green Economy Gründungsmonitor.

 

Grundsätzliches:

Rat für Nachhaltige Entwicklung

Rat für Nachhaltige Entwicklung, kurz Nachhaltigkeitsrat oder RNE, ist ein Beirat der Bundesregierung – und geht mit eben dieser auch mal streng ins Gericht, wenn er es für erforderlich hält. Zurzeit füllt Marlehn Thieme, die auch Mitglied des Rates der Evangelischen Kirche in Deutschland ist, die Position der Vorsitzenden stark und eindrucksvoll aus. Der RNE steht für tolle Veranstaltungen, Projekte und Dokumentationen.

In den Briefen zur Nachhaltigkeit geht es um…
  1. …die Frage „Was ist Nachhaltigkeit?“
  2. …die Frage „Wo anfangen?“
  3. …Handlungsfelder der Nachhaltigkeit
  4. …gutes Management und pointierte Nachhaltigkeitsberichterstattung
  5. …die zehn Gebote der Nachhaltigkeit
  6. …den Nutzen nachhaltiger Entwicklung für Unternehmen, Kunden und Investoren

Briefe zur Nachhaltigkeit, 4: Management, 3 > 300?

Mit wie vielen Bällen wollen Sie jonglieren, wenn Sie gerade dabei sind, es zu lernen? Zwei Bälle erscheinen uns da irgendwie zu wenig, drei sollten es schon sein. Der Weltrekord von Anthony Gatto liegt bei acht.

Die Größenverhältnisse beim Nachhaltigkeitsmanagement sind ähnlich: wer drei Faktoren über einen langen Zeitraum im Blick behalten, kontrollieren und steuern kann, macht einen sehr guten Job.

Große DAX-Konzerne geben in ihren Nachhaltigkeitsberichten (oder integrierten Geschäftsberichten) an, über 300 ökonomische, ökologische und gesellschaftliche Leistungsindikatoren  zu managen, darunter so illustre Beispiele wie: „Beschreibung von Grundsätzen, um Einflüsse auf die Gemeinden in Gebieten, die von Tätigkeiten beeinflusst werden, zu managen sowie Beschreibung von Verfahren/Programmen, um diese Themen anzusprechen, inklusive Überwachungssysteme und Ergebnisse der Überwachung, einschließlich einer Erläuterung von Verfahren zu Identifikation und zur Einbindung von lokalen Stakeholdern in einen Dialog.“

Wer dort angekommen ist, hat es in den Olymp der Nachhaltigkeitsberichterstattung geschafft: er arbeitet am Rande der Perfektion und niemand versteht ihn. Nun können wir es Konzernen wie Volkswagen, Siemens und BASF abnehmen, all diese Faktoren tatsächlich im Griff zu haben, schließlich beschäftigen sich ganze Abteilungen mit dem Thema Nachhaltigkeit und CSR.

Dennoch, bereits beim Üben von Referaten in der Schule haben wir gelernt: eine Sache auf den Punkt zu bringen, darin liegt die Kunst. Eine Modedesignerin plant eine Serie von Cowboystiefeln, „Boss Hoss“ wird Markenbotschafter. In einer Präsentation vor Investoren sagt sie: „Nachhaltigkeit – das bedeutet für mich erstens, wie leben die Rinder? Zweitens, wie sterben die Rinder? Hier arbeiten wir mit einem mobilen Schlachtsystem zusammen, um Transporte zu vermeiden. Und drittens, wie wird das Leder gegerbt? Zu allen genannten Punkten informieren wir auf unserer Homepage.“

Hier wird der Wirkungshorizont des Themas Nachhaltigkeit in Bezug auf das Geschäftsmodell auf den Punkt gebracht, und zwar verständlich. Jeder Interessierte hat nun die Möglichkeit seine Prioritäten mit den genannten abzugleichen. Die wichtigste Frage, nämlich „Was ist Nachhaltigkeit, und was bedeutet dies für unser Geschäftsmodell?“ wurde gleich zu Anfang geklärt.

Mindestens ebenso, wie wir Siemens das Management von dreihundert Indikatoren abnehmen, trauen wir der Designerin die Kontrolle von drei Indikatoren zu. Nur mit dem Unterschied, dass wir die Designerin verstehen. Wir können ihre Haltung kritisch oder wohlwollend überprüfen und sogar über einen längeren Zeitraum die Ziele und Erfolge ihrer Nachhaltigkeitsstrategie verfolgen. Ein Punkt für die Modedesignerin quick weight loss diet plan.

 

Zuständigkeitshalber

Noch eine Klärung zur Sache: in größeren Organisationen stellt sich die Frage, wo das Thema Nachhaltigkeitsmanagement im Unternehmen angesiedelt sein soll, dies war auch ein Leitkriterium im dritten Brief zur Nachhaltigkeit.

Die schlechteste Variante: im Marketing. Nicht Kommunikationsexpertise ist gefragt, gerade weil wir tatsächlich etwas zu sagen haben – es geht eben um die Sache. Dass das Marketing irgendwann eingebunden werden muss ist wiederum klar: Nachhaltigkeit ist nichts für eine Abteilung, vielmehr eine Querschnittsaufgabe für alle Unternehmensbereiche. Wo also hin mit dem Thema?

Die konsequente Lösung: ins Controlling. Dahin, wo die harten Kerle und Frauen im Businessdress über Zahlen brüten. Dahin, wo diejenigen arbeiten, vor denen alle anderen zittern, zu den Kontrolleuren eben. Im Ernst, warum nicht? Wenn eine Firma die Einhaltung von Nachhaltigkeitszielen wie Papierverbrauch, Wassermanagement und Kundenzufriedenheit ebenso streng kontrolliert wie Ausgaben und Einnahmen in Euro, nimmt sie ihre Sache ernst. In der Praxis erlebt oder davon gehört habe ich allerdings noch nicht.

Uns von Hultgren – Nachhaltigkeitsberatung ist wichtig, dass es im Unternehmen überhaupt eine Person gibt, die für die Annäherung an das Thema zuständig ist. Im Optimalfall ist dies eine Person, die sich für das Thema interessiert und offen ist – die Expertise kommt mit der Zeit. Erhält diese mit Nachhaltigkeit beauftragte Person dann noch ein Zeitkontingent innerhalb ihrer Arbeitszeit und ein Seminar für Grund- und Fachkenntnisse, dann ist ihr Arbeitgeber sehr gut aufgestellt.

 

Rückblick

Im ersten Brief zur Nachhaltigkeit ging es noch um historische Fragen und Begriffsklärungen, der zweite und dritte klärte die wichtige Frage, was Nachhaltigkeit in unserem Unternehmen bedeutet.

Heute haben wir das Thema Nachhaltigkeit als unternehmerische Chance und Aufgabe verankert, mit drei relevanten Handlungsfeldern und einem oder einer Nachhaltigkeitsbeauftragten, die sich in fünf bis zehn Stunden ihrer Arbeitszeit der Klärung wesentlicher Fragen widmen kann.

 

Auch in Zukunft werden Briefe zur Nachhaltigkeit grundsätzliche oder besondere Fragen besprechen.

In den Briefen zur Nachhaltigkeit geht es um…
  1. …die Frage „Was ist Nachhaltigkeit?“
  2. …die Frage „Wo anfangen?“
  3. …Handlungsfelder der Nachhaltigkeit
  4. …gutes Management und pointierte Nachhaltigkeitsberichterstattung
  5. …die zehn Gebote der Nachhaltigkeit
  6. …den Nutzen nachhaltiger Entwicklung für Unternehmen, Kunden und Investoren

Briefe zur Nachhaltigkeit, 3: Was tun?

Auf welche Handlungsfelder der Nachhaltigkeit können wir uns konzentrieren?

Am Anfang einer jeden Nachhaltigkeitsstrategie steht der Wunsch, etwas zu ändern. Ob wir aus Kalkül in das Thema einsteigen, aus Überzeugung oder vielleicht sogar durch eine Krisensituation ausgelöst, macht zwar einen großen Unterschied hinsichtlich der Ausgangssituation, ändert aber nicht die Prozesse des Nachhaltigkeitsmanagements.

Im Brief 2 zur Nachhaltigkeit ist am Beispiel einer Bäckerei deutlich geworden, dass jede Branche eigene Ansätze einer Nachhaltigkeitsstrategie finden muss. Selbst innerhalb einer Branche muss jedes Unternehmen seine Ansatzpunkte selber suchen – dies ist übrigens nicht nur beim Thema Nachhaltigkeit der Fall sondern auch bei traditionellen Themen wie Marketing oder Finanzen. Zum Beispiel Banken: Vergleichen Sie einmal die Geschäftsberichte der Deutschen Bank, der Berliner Sparkasse, der GLS Bank und der KfW. Vier Banken, wie sie unterschiedlicher nicht sein können, hinsichtlich der Unternehmenskultur, der Unternehmensziele, ihrer Organisationsstruktur oder ihrer Kommunikation.

Welche relevanten Handlungsfelder der Nachhaltigkeit bieten sich branchenübergreifend an? Hier einige Vorschläge:

 

Unternehmensphilosophie, Unternehmenskultur, Organisation und Kommunikation

Es ist das grundsätzlichste aller Handlungsfelder, denn es stellt uns die großen Fragen: Wer sind wir (Unternehmenskultur) und was wollen wir sein (Unternehmensphilosophie)?

Die Leitfragen lauten hier:

  • Hat unsere Organisation ein klar formuliertes Leitbild und wie ist die Frage nach Verantwortung darin formuliert?
  • Gibt es transparent formulierte Nachhaltigkeitsziele?
  • Gibt es in unserer Organisation jemanden, der für das Thema Nachhaltigkeit verantwortlich ist?
  • Gibt es einen lebendigen Dialog mit wesentlichen Interessensgruppen (z. B. mit Mitarbeitern, Kunden, Nachbarn oder Lieferanten), auch zu Themen der Nachhaltigkeit?

 

Ressourcenmanagement

Der Umgang mit Wasser und Abwasser, Energie, Müll und Mobilität spielt in jedem Unternehmen eine Rolle – unterschiedlich ist nur die Relevanz einzelner Punkte. Im überschaubaren Büro einer Werbeagentur ist der Wasserverbrauch sicher nicht so entscheidend wie in einem Hotel, einem Handwerksbetrieb oder gar in der industriellen Produktion.

Ressourcenmanagement ist einfach und wird deshalb oft vergessen. Wer kennt schon seinen jährlichen Stromverbrauch oder den des Wassers – ob zu Hause oder im Betrieb. Erschwerend hinzu kommt, dass diese Daten von den Dienstleistern nur im Jahresrhythmus abgelesen werden, die Abrechnung für 2013 flattert uns also im Herbst des Folgejahres ins Haus (oder in die Buchhaltung).

Ein System zu installieren, das relevante Verbrauchsdaten zunächst erfasst um langfristig eine Einflussnahme zu ermöglichen, ist ein herausforderndes Ziel für viele Unternehmen. Und zwar eines mit großem Einsparpotential.

 

Wirtschaftliche Stabilität, strategische Ausrichtung und Investition in Zukunftsprojekte

Nachhaltigkeit soll zwar salopp gesagt die Welt retten, aber vergessen sollten wir dabei unser Geschäftsmodell nicht. Wenn unsere Firma in den nächsten fünf Jahren nicht mehr existiert, können wir auch keine Verantwortung für gesellschaftliche oder ökologische Fragen übernehmen.

  • Sind wir aktuell wirtschaftlich stabil aufgestellt?
  • Haben wir die Stärken und Schwächen unserer Organisation ebenso im Griff wie die Entwicklung heutiger und zukünftiger Märkte?
  • Investieren wir aktiv in zukünftige Projekte?

Im ersten Schritt können kleine Maßnahmen große Wirkung zeigen. Hat der Chefstratege wirklich mindestens vier Stunden pro Woche Zeit, um nicht nur ungestört, sondern auch in inspirierender Umgebung über die Entwicklung seiner Organisation nachzudenken? Brainstorms mit den Kollegen sind ja wichtig, aber manchmal muss es eben der Spaziergang im Park sein, oder die Tasse Kaffee am See. Ein Tag im Wald, Abstand. Für die Zukunft.

 

Supply Chain – Umgang mit Lieferanten

Es hat sich längst herumgesprochen, dass die Verantwortung für Arbeitsbedingungen und Produkteigenschaften nicht am Werkstor endet. Hier ist der erste Schritt ebenso einfach, wie im Ressourcenmanagement: wir müssen erstmal wissen, worüber wir reden. Heißt: wer sind unsere wichtigsten Lieferanten (in Euro, das macht es schön simpel und objektiv), wie gut kennen wir sie und welche Fragen wollen wir ihnen stellen?

 

Gemeinde und Gesellschaft

Nachhaltigkeit ist mehr als Spendenbereitschaft – aber auch das kann ein Teil der Unternehmensverantwortung sein. Eine Agentur, die Internetseiten und Social Media Strategien für namhafte Kunden entwickelt, könnte dies einmal im Jahr auch für ein soziales Projekt tun. Hier bietet es sich an, Entscheidungskriterien und Bewerbungsmöglichkeiten offenzulegen.

 

Das wichtigste Handlungsfeld: Deins

Eine Fotografin und Grafikerin arbeitet mit alten Werkzeugen, einer Plattenkamera und klassischen Druckmaterialien. Dies kann zentraler Bestandteil ihres nachhaltigen Engagements sein, über das sie mit Kunden und Interessierten ins Gespräch geht. Die Pflege alter Handwerkskunst, Besinnung auf die Wurzeln heutiger Technik und eine besondere Ästhetik, die sich in den Fotografien und Entwürfen niederschlägt: hier wird Nachhaltigkeit spannend und lebendig. Wie es es eben so ist, wenn man sich zutraut, seine ganz eigenen Gedanken zu spinnen und umzusetzen.

Binz, 1930er Jahre
Binz, 1930er Jahre

 

Fazit

Auch für das Abenteuer Nachhaltigkeit gilt: Jede Reise beginnt mit einem ersten Schritt. Ressourcenmanagement und Supply Chain sind große Begriffe – die ersten Schritte bestehen meist darin, sich Klarheit über den Status Quo zu verschaffen und Daten und Fakten zusammenzutragen. Wer dies neben den täglichen Herausforderungen geschafft hat, ist auf einem guten Weg und kann sich jetzt Gedanken zu Zielen und Strategien machen. Ahoi und allzeit gute Fahrt wünscht das Blog [:machen..] – wir begleiten Sie mit weiteren Briefen zur Nachhaltigkeit.

In den Briefen zur Nachhaltigkeit geht es um…
  1. …die Frage „Was ist Nachhaltigkeit?“
  2. …die Frage „Wo anfangen?“
  3. …Handlungsfelder der Nachhaltigkeit
  4. …gutes Management und pointierte Nachhaltigkeitsberichterstattung
  5. …die zehn Gebote der Nachhaltigkeit
  6. …den Nutzen nachhaltiger Entwicklung für Unternehmen, Kunden und Investoren

 

Lieber Leser, liebe Leserin, die Reihe Briefe zur Nachhaltigkeit wird noch viele Fortsetzungen finden. Bitte schildern Sie mir ehrlich Ihre Eindrücke: sind Sie ermutigt, vielleicht sogar inspiriert, wie ich es hoffe? Oder haben Sie wichtige Hinweise und Fragen an mich? Auch ich als Autor suche den Dialog, um meine Arbeit weiter zu entwickeln.

Herzlichst und an dieser Stelle ausnahmsweise sehr persönlich

Ihr Oliver Schmidt

Briefe zur Nachhaltigkeit, 2: Wo anfangen?

Was bedeutet Nachhaltigkeit in unserer Organisation?

Unternehmen, die das Thema Nachhaltigkeit als Querschnittsaufgabe ernst nehmen, genießen einen Vertrauensvorsprung beim Kunden gegenüber Mitbewerbern. In der Praxis achten bereits viele Organisationen auf die Einhaltung selbst gesetzter Nachhaltigkeitsziele. Nur nutzt längst nicht jedes Unternehmen die Chancen, die mit systematisch nachhaltigen Wirtschaften und der entsprechenden Marketingstrategie einhergehen.

Nicht nur der sogenannte „LOHAS“ Kunde, der einen Lifestyle of Health and Sustainability pflegt und entsprechend wahrgenommen werden möchte, legt hier seine Produktstandards „öko“, „fair“, „regional“ etc. an. Die Ansprüche an gesunde Produkte oder Dienstleistungen, deren Herstellung, Nutzung und Entsorgung nicht zu Lasten anderer Menschen oder der Umwelt geht, entwickeln sich mehr und mehr zum gesellschaftlichen Konsens.

Richten wir unser Unternehmen also nachhaltig aus – aber wo fangen wir an? Gibt es Minimalstandards, die erfüllt sein müssen, um nachhaltig zu sein?

Keine Organisation ist mit der anderen vergleichbar. Ebenso, wie jedes Unternehmen eigene wirtschaftliche Erwartungen formuliert (Wie viel Eigenkapital wollen wir haben? Welche Umsatz- und Gewinnerwartungen haben wir? Streben wir Wachstum an?) definieren wir auch unsere Ansprüche an Nachhaltigkeit selbst. Unsere eigene Definition sowie die Ziele, die wir formulieren, sind fortan der Maßstab, an dem wir uns und unser Unternehmen messen lassen müssen – durch uns selbst, unsere Mitarbeiter, die Kunden und andere Interessierte.

Relevanz und Transparenz

Auf der Suche nach Kriterien helfen uns zwei Leitbegriffe: Relevanz und Transparenz. Die Kriterien, nach denen wir unser Unternehmen nachhaltig entwickeln, müssen relevant sein, also den Kern unseres Geschäftsmodells und dessen Auswirkungen tatsächlich betreffen. Ein Beispiel: im Fokus einer Bäckerei kann die Herkunft der Zutaten stehen, die Produktionsbedingungen im Betrieb und bei Lieferanten oder der Verbrauch und die Entsorgung wichtiger Ressourcen wie Wasser und Strom.

Meisterbrief des Bäckerhandwerks, Otto Schmidt, Harburg, 1930
Meisterbrief des Bäckerhandwerks, Otto Schmidt, Harburg, 1930

Stellt sich der Betrieb der Frage, wie viele Brote und Brötchen am Abend weggeworfen werden, hat er sogar die Chance ergriffen, ein Thema zu bearbeiten, das aktuell gesellschaftlich diskutiert, also als relevant empfunden wird: die Vernichtung von Lebensmitteln.

Hier beginnt ein interessanten Spannungsfeld, schließlich ist der „Trick“, die Regale auch um 18 Uhr noch gut gefüllt und jeden Artikel vorrätig zu haben, bisher ein gutes Verkaufsargument gewesen. Wie weit der Bäcker nun konkret geht, hängt auch von der Stabilität der Kundenbeziehung ab, und von der Fähigkeit, miteinander zu reden. Möglicherweise bieten sich auch ergänzende Lösungsansätze, zum Beispiel Spenden an eine soziale Organisation wie die Tafel.

In diesem Prozess liegt die Chance, unternehmerische Entscheidungen gemeinsam mit Mitarbeitern, Kunden und anderen Interessensgruppen zu treffen und auf diese Weise Motivation, Stolz und ein Gefühl – nein, eher die Gewissheit – von „ich bin dabei“ oder „meine Meinung ist hier gefragt“ zu erzeugen.

 

Der dritte Brief zur Nachhaltigkeit wird Handlungsfelder vorstellen und erläutern, die jedes Unternehmen für sich erschließen kann.

In den Briefen zur Nachhaltigkeit geht es um…
  1. …die Frage „Was ist Nachhaltigkeit?“
  2. …die Frage „Wo anfangen?“
  3. …Handlungsfelder der Nachhaltigkeit
  4. …gutes Management und pointierte Nachhaltigkeitsberichterstattung
  5. …die zehn Gebote der Nachhaltigkeit
  6. …den Nutzen nachhaltiger Entwicklung für Unternehmen, Kunden und Investoren

Briefe zur Nachhaltigkeit, 1: Was ist Nachhaltigkeit?

Was ist Nachhaltigkeit? Eine historische Annäherung

1713 formulierte der Forstwirt Hans Carl von Carlowitz in seinem Werk „Sylvicultura oeconomica“ erstmalig die Anforderung, dass immer nur so viel Holz geschlagen werden solle, wie durch planmäßige Aufforstung, durch Säen und Pflanzen nachwachsen kann. Er tat dies nicht als ökologischer Utopist, nicht als Umweltaktivist, sondern in seiner Verantwortung als Volks- und Betriebswirt. Die Knappheit des Energieträgers Holz drohte den Silberbergbau im Erzgebirge lahmzulegen.

Titelblatt der Sylvicultura Oeconomica (1713) von Hans Carl von Carlowitz, 1645 - 1714
Titelblatt der Sylvicultura Oeconomica (1713) von Hans Carl von Carlowitz, 1645 – 1714

Fast dreihundert Jahre später, 1987, entwickelten die Vereinten Nationen durch die Brundtland Kommission, auch Weltkommission für Umwelt und Entwicklung genannt, den Report „Unsere gemeinsame Zukunft“. In dem Bericht wurde erstmals das Konzept der nachhaltigen Entwicklung formuliert und definiert, er gab den Anstoß für einen weltweiten Diskurs zum Thema Nachhaltigkeit:

„Sustainable development meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs.“

Nachhaltig ist eine Entwicklung, „die den Bedürfnissen der heutigen Generation entspricht, ohne die Möglichkeiten künftiger Generationen zu gefährden, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen und ihren Lebensstil zu wählen.“

Wir können diese weltweit anerkannte Definition auf den Punkt bringen: Das Leben der einen sollte nicht auf Kosten von anderen und auch nicht zu Lasten der Zukunft gestaltet werden.

 

Corporate Social Responsibilty

Der Begriff Corporate Social Responsibilty (CSR), der häufig synonym für Nachhaltigkeit verwendet wird, kommt aus den USA und setzt sich mit der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen auseinander. Historisch und gesellschaftlich steht er also vor einem anderen Hintergrund als der Begriff Nachhaltigkeit.

CSR wird gerne mit „Spendenbereitschaft“ und „Wohltätigkeit“ verwechselt, läuft also mindestens so sehr wie der Bergriff „Nachhaltigkeit“ Gefahr, falsch interpretiert zu werden.

CSR und Nachhaltigkeit können bei gut geführten Organisationen nur bedeuten, die Verantwortung gegenüber jenen Interessensgruppen, die durch das Geschäftsmodell berührt sind, gezielt zu managen.

 

Nachhaltigkeitsmanagement

Nachhaltigkeitsmanagement ist ein systematisch gesteuerter Entwicklungsprozess mit dem Ziel, Mehrwerte für eine Organisation zu schaffen und dabei langfristige Wirkungen auf Ökologie und Gesellschaft zu berücksichtigen, zu dokumentieren und zu kommunizieren.

Keine Organisation ist entweder nachhaltig oder eben nicht nachhaltig. Unternehmer und Unternehmen können sich entscheiden, sich zu ihrer Verantwortung zu bekennen, die über das Geschäftsmodell hinausgeht – und beginnen damit eine nachhaltige Entwicklung. Was sich zunächst nach zusätzlichem Arbeitsaufwand anhört, eröffnet in der Regel neue Marktchancen. Die Frage nach Verantwortung und Rechtschaffenheit steht bei Konkurrenten, potentiellen Geschäftspartnern und nicht zuletzt bei den Kunden längst auf der Agenda.

Der zweite Brief zur Nachhaltigkeit wird die Frage klären, wie wir Nachhaltigkeit für unsere Organisation und unser Unternehmen definieren und das Thema gestaltend anpacken.

In den Briefen zur Nachhaltigkeit geht es um…
  1. …die Frage „Was ist Nachhaltigkeit?“
  2. …die Frage „Wo anfangen?“
  3. …Handlungsfelder der Nachhaltigkeit
  4. …gutes Management und pointierte Nachhaltigkeitsberichterstattung
  5. …die zehn Gebote der Nachhaltigkeit
  6. …den Nutzen nachhaltiger Entwicklung für Unternehmen, Kunden und Investoren

Markenpolitik und Storytelling

Kultivierte und RTL-Verächter weggeklickt, gleich wird’s gewöhnlich. Aber im Kern geht es um die Fortsetzung meines Artikels „Marke“ und um Storytelling.

Aber der Reihe meines Erkenntnisgewinns nach: die BZ macht heute mit dem zurzeit sehr beliebten Lanz-Mobbing auf und schreibt unter anderem, der Moderator sei unbeliebter als Larissa.

Larissa? Die Teilnehmerin von „Ich bin ein Star, holt mich hier raus!“ ist offenbar zum Synonym für die Sendung selbst geworden, wie „Tempo“ für Papiertaschentücher. Und dafür hat sie hart und professionell gearbeitet. Das zunächst skurril anmutende Verhalten von Larissa Marolt, Modell von Beruf, ist ein bestechendes Beispiel für Markenentwicklung und Storytelling. Ich bin sogar der festen Überzeugung, dass Marolt mit dieser Strategie ins Camp gegangen ist und sich zuvor hat coachen lassen.

In meinem Artikel „Marke“ beschreibe ich, worauf Markenpolitik beruht:

  • Auf der Serie, dem immer Gleichen,
  • auf der Variation, der Überraschung und Abwechslung
  • und auf der Transformation, der Entwicklung, die wir miterleben.

 

Konkret:

  • Larissa Marolt ist zunächst vor allem eines: zuverlässige Lieferantin der immer gleichen, etwas durchgedrehten Bilder („igitt eine Maus!). Das allein wäre aber langweilig.
  • Gleichzeitig überrascht sie uns mit neuen Einlagen. Das ist immerhin schon unterhaltsam.
  • Die Transformation aber, die sie in den ersten acht Tagen des Camps hingelegt hat, ist so professionell und konsequent, dass ich an ein Drehbuch glaube. Sie kam in den Dschungel als Prinzessin auf der Erbse und entwickelte sich in einer Woche zum Leader, der die Teilnehmer mit Essen und die Zuschauer mit Geschichten versorgt. Markenentwicklung kann besser, zielgerichteter und schneller nicht geleistet werden.

 

Storytelling funktioniert, wie im Märchen oder der klassischen Sage, mit Rollen. Neben dem Helden (Luke Skywalker) gibt es den Bösen (Darth Vader), den Helfer (Han Solo), den heimlichen Publikumsliebling (R2D2), den liebenswürdigen Trottel (C3PO) und viele andere.

Larissa Marolt spielt die einsame Heldin, von allen verkannt. Die Opferrolle, die ihr vom Publikum und der Regie zugedacht wurde, nahm sie an und wandelte sie kraftvoll um. Sie holte uns da ab, wo wir standen mit unserer Erwartung an das zickige Modell – immerhin eine feste Rolle in jedem Dschungelcamp. Nicht das Dschungelcamp hat eine Einschaltquote von 8 Millionen Zuschauern täglich, Larissa Marolt allein hat dieses Ergebnis, alle anderen Teilnehmer sind unter ihrer Regie zu Randfiguren geworden.

Larissa Marolt, Modell, Marke und Benchmark für Markenpolitik.

Management: Innovation und Ausstieg

So sieht es aus, wenn wir Selbstverständliches, Liebgewonnenes oder auch allgegenwärtig nerviges aus der Perspektive der Vergangenheit betrachten:

Wir schreiben das Jahr 18hundert-irgendwas. Ich habe etwas erfunden, es ist patentiert und liegt bereits in serienreife entwickelt vor. Meine Erfindung heißt PKW, oder einfach Auto. Ein PKW fährt Dich, gegebenenfalls sogar mit Freunden und Familie jederzeit überallhin, auch ganz spontan. Im Gegensatz zum vorherrschenden öffentlichen Verkehr bedarf es keiner Anmeldung, wir müssen nicht warten bis der Zug oder der Bus kommt, fahren jederzeit von Haustür zu Haustür. Da ich unterschiedliche Modelle entwickelt habe, ist eigentlich für fast jeden Geldbeutel etwas dabei, es ist dadurch demokratisch, trägt zur individuellen Freiheit und zur gesellschaftlichen Teilhabe bei. Ich bin sehr stolz.

Auch die Nachteile möchte ich an dieser Stelle nicht verschweigen:

  • Meine Erfindung wird allein in Deutschland jährlich 3.600 Menschen das Leben kosten, meist sind es PKW-Nutzer, häufig Unbeteiligte, die zur falschen Zeit am falschen Ort sind.
  • Da meine PKW mit Verbrennungsmotor arbeiten, werden unsere Autos allein in Deutschland pro Jahr 160 Mio. Tonnen CO2 ausstoßen und damit nach Kohlekraftwerken wohl Hauptverursacher für Klimaerwärmung sein.
  • Für den Bedarf an Ausbau und Pflege eines Netzes (ja, auch meine PKW brauchen Schienen, wir nennen das System „Straße“ und bauen das Netzt engmaschig, eben von Haustür zu Haustür) veranschlage ich 100 Mrd. jährlich, darin enthalten sind städtische ebenso wie Fernstraßen (sogenannte „Autobahnen“).

Um das ganze positiv abzuschließen: wir haben in Deutschland die Chance, mit meiner Erfindung Millionen Jobs zu schaffen, vielleicht exportieren wir PKW ja sogar bald in alle Welt – wir müssen nur dran glauben!

 

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Erfindungen haben, wie Schokoladenosterhasen oder Häuser, eine Lebensdauer. Nach Ablauf müssen sie schnell aufgegessen, abgebaut oder irgendwie anders aus dem Verkehr gezogen werden. Aber niemand implementiert in seine Erfindung eine Exit-Strategie. Das Auto von heute ist natürlich auch keine Erfindung, sondern eine Entwicklung. Das Problem daran: für langfristige Folgen ist niemand verantwortlich, nicht der alte Carl Benz, nicht die Autoindustrie und nicht der Nutzer.

These: manche Erfindungen von gestern richten heute mehr Schaden als Nutzen an, aber die Ausstiegshürden sind hoch.

Ein evidentes Beispiel hierfür sind die Atomkraft und die Kohleenergie. Seit dem Schock von Fukushima wollen wir aussteigen und tun uns schwer damit. Nun bin ich entgegen manch professionellem oder selbstberufenem Experten diesbezüglich optimistisch, schließlich ist die Energiewende eines der größten Infrastrukturprojekte, die dieses Land je gesehen hat – da ruckelt’s an der einen oder anderen Stelle. Und trotzdem, oder gerade deshalb denke ich: wir brauchen ein Ausstiegsmanagement für Erfindungen, die ihre Zeit einfach hinter sich haben, in der Sackgasse stecken oder sich als Fehlentwicklung herausstellen. Nicht Change-Management, nicht Turn-around – Ausstieg.

Jeder Danone Jogurt hat eine Eliminierungsstrategie, die beschreibt, wie er eines Tages ohne Schaden oder vielleicht sogar zum Nutzen des Unternehmens vom Markt genommen wird. Aber für eine ganze Produktklasse gibt es das nicht, den Ausstieg zum Nutzen aller und möglichst ohne Schaden für beteiligte Unternehmen. Dabei sind die Determinanten die gleichen:

1. Wann hat sich ein Konzept überlebt, welches sind Kernkriterien zur Abwägung von Nutzen und Schaden?

2. Ausstieg kostet Geld und tut weh. Wem tut’s weh, wie können Lasten verteilt werden?

3. Neue Lösungskonzepte müssen her. Leitfrage: Gibt es schon Ansätze (die gibt es immer!)? Wie können sie umgesetzt werden? Wer kann Sie umsetzen? Welche Voraussetzungen müssen geschaffen werden?

4. Wo sind Schnittstellen zum alten Konzept, die beim Ausstieg Beachtung finden müssen?

5. Der Vorgang schafft Raum für Neues, hier liegen die Chancen. Leitfrage: wie können wir entstehende Gewinne, nicht nur finanzielle, verteilen und möglichst viele Menschen abholen und mitnehmen?

 

Braucht die Bundesregierung ein Institut oder einen Beirat für makroökonomisches Ausstiegsmanagement, zur Sammlung von Expertise und Erfahrung in diesen Vorgängen? Innovationsagenturen gibt es zuhauf, aber kennt jemand eine Exit Agentur, die sich um abgelaufene Konzepte kümmert? Einen Sackgassenlotsen? Ist das erstrebenswert – Entwicklungsbeschleunigung durch Innovations- und Exitmanagement?

Noch ein Beispiel gefällig? Der Preis für das vor 20 Jahren als basisdemokratisches Allheilmittel gefeierte Internet wächst gerade in den Himmel. Das Netz, mit allen angeschlossenen Kommunikations-, Zahlungs- und Verwaltungssystemen ist wie eine tragische Liebe: OHNE geht nicht, aber MIT ist die Hölle.

Soziale Medien gibt es nicht

Vorab eine wichtige Begriffsklärung. Während das englische „social“ jeglichen gesellschaftlichen Zusammenhang beschreibt, meint das deutsche „sozial“ meist das karitativ gebende, staatliche oder private Wohlfahrt oder einfach verantwortungsvolles Verhalten. „Social Media“ meint nun Medien, die keine Einbahnstraße sind, sondern in denen sich Menschen gleichberechtigt und interaktiv austauschen.

Nur: Einbahnstraßenmedien gab es nie. Und neue, interaktive Medien funktionieren im Wesentlichen nach denselben Wirkprinzipien, wie die Tagesschau und die Bildzeitung immer funktioniert haben. Und zwar so:
Das alte Medium Tagesschau sendete eine Information oder eine Meinung. Eine Einbahnstraße, wenn der Weg hier beendet wäre. Ist er aber nicht, im Gegenteil, jetzt nimmt die Information erst richtig fahrt auf. Flüchtlingsströme aus Syrien? Britney Spears auf Entzug? Egal was es ist, wenn es uns interessiert, verarbeiten wir es, und zwar in der Regel gemeinsam mit anderen – sozial. Noch am Abend wird es besprochen, am nächsten Morgen in der U Bahn ist der Skandal in unseren Köpfen und will raus, spätestens auf der Arbeit beginnt das Gerede, Getratsche und die Diskussion. Spannend wird’s dadurch, dass jeder die Info anders aufgenommen hat (Epiktet: Es sind nicht die Dinge selbst, die uns bewegen, sondern die Ansichten, die wir von Ihnen haben.) und dadurch dass wir von unterschiedlichen Medien informiert wurden.
Input und Wirkung, erst die Meldung, dann die gemeinsame Verarbeitung wie in einer Brennkammer, unberechenbar und hyperdynamisch.

 

Medien nach Lehrbuch und zum nach-[:denken..]
Medien nach Lehrbuch und zum nach-[:denken..]

Die Social Media nehmen demgegenüber für sich in Anspruch, dass Meldungen gleich diskutiert werden, das ist aber ganz selten der Fall. Die Tagesschau App bietet unter jedem Artikel eine Kommentarfunktion, die auch je nach Thema rege genutzt wird. Aber gefühlt von den immer gleichen maximal zehn Nutzern, die sich wirklich zu jedem Thema äußern. Vor allem aber: die Tagesschau App ist ja nur der Ableger eines klassischen (verstaubten? bewährten?) Mediums, und meldet exakt das, was um 20 Uhr über den Bildschirm geht. So machts auch die Berliner und die Bildzeitung. Was soll man auch anderes schreiben? Das Blog von Lieschen Müller und Max Mustermann hingegen dämmert vor sich hin – wir sind eben nicht alle Sascha Lobo. Sascha Lobo ist die Bildzeitung von heute, er hat Einfluss, er hat Follower – und er schreibt in der Frankfurter Allgemeinen (auf Papier!). Selbst die Blogs der großen Unternehmen kommen höchstens auf einen (!) Kommentar pro Artikel.

Wir können bloggen, twittern und uns vernetzen ohne Ende, und es ist gut, dass wir das tun. Der Weg ist aber immer der gleiche geblieben. Eine Nachricht wird gesendet und empfangen, dann verarbeitet, erst in unseren Köpfen, dann im sozialen Raum, der uns zur Verfügung steht: dem Wohnzimmer, der Kantine oder dem Chatroom.

Ich hab keinen Plan…

…dafür aber ne Leinwand.

Canvas (engl.: Leinwand) ist eine Darstellungsform für Geschäftsmodelle, die – zu unrecht wie ich finde – dem klassischen Businessplan gegenübergestellt wird.

Der Businessplan, wie die Welt ihn kennt und Banker ihn lieben, gibt, wenn er gut ist, Auskunft über das Produkt, den Kundennutzen, Zielgruppen, die Marktsituation, Finanzierungsfragen und vieles mehr. Er geht dabei sehr tief, bis hin zu detaillierten Auskünften über Liquiditäts-, Zins- und Tilgungsplanung. Nur: wer will das wissen? Na, spätestens der Venture Capital Typ, den ich um ein paar Milliönchen anhaue.

Wenn’s aber nicht so ins Detail gehen soll, zum Beispiel bei dem Erstkontakt mit potentiellen Partnern, einer Präsentation oder auch bei einem internen Arbeitsmeeting, wenn nicht Zahlenkolonnen und ausführliche Lebensläufe gefragt sind, sondern Zusammenhänge, dann kommt der Business Model Canvas ins Spiel. Und der beschreibt vor allem eins: Beziehungen. Und das geht so:

 

Im ZENTRUM des Canvas steht das Angebot, das wir machen. Hierbei ist wichtig, nicht nur den Kernnutzen (ein PKW fährt mich von A nach B) sondern vor allem die wichtigen weiteren Nutzendimensionen schildern: Fahrspaß, Ausflüge gemeinsam mit Anderen, entspannte Urlaube mit der Familie, der Nachbar wir grün vor Neid, und so weiter. Das pralle Leben eben.

 

Drumherum werden weitere Fragen gestellt:

1. WIR UND DER KUNDE

  • Wer sind unsere Kunden? Welche Erwartungen habe sie? Wie können sie ihre Erwartungen und Probleme, außer durch mich, noch lösen (Konkurrenz)?
  • Wie wollen und können wir die Kundenbeziehungen gestalten (persönlich oder automatisiert, lebenslang oder einmalig, etc.)
  • Über welche Kanäle kommunizieren und liefern wir unsere Ware? Haben wir Filialnetze, oder geht’s per Mausklick, morgen wird geliefert?

 

2. UNSERE INTERNEN PROZESSE

  • Mit welchen wichtigen Partnern werden wir zusammenarbeiten (Forscher, Lieferanten, Filialisten etc)?
  • Was sind die wichtigsten Prozesse unseres Geschäftsmodells (Produktion, Einkauf, Lieferung, Kundenbetreuung etc)
  • Was sind die wichtigsten Ressourcen, die unser Geschäftsmodell zum Leben benötigt?

 

3. FINANZEN (and that is what it’s all about!)

  • Woher kommt das Geld zu uns?
  • Wohin fließt es und bleibt was übrig?

 

 

Was in der Auflistung oben noch aussieht wie ein klassischer Businessplan mit schmerzhaften Lücken ist in Wirklichkeit ein übersichtliches Beziehungsmodell zwischen den Grundbausteinen einer Geschäftsidee – dazu wird es am besten in die Business Model Canvas Form gegossen:

<a href="http://blog how to slim down fast.zwo-punkt-null.de/wp-content/uploads/2014/01/Bild-1.png“>Business Model Canvas

Business Model Canvas

Der Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg (BPW) hat das oben beschriebene Modell in seinen Wettbewerb aufgenommen und stellt den Teilnehmern frei, ob sie einen klassischen PLAN oder einen CANVAS einreichen. Der BPW ist der führende Wettbewerb seiner Art im deutschsprachigen Raum und fällt gerne dadurch auf, das er führende Trends in seine Abläufe integriert.

Ich werde an dieser Stelle weiter über Erfahrungen im praktischen Umgang mit dem Business Model Canvas berichten.

Das unentdeckte Land…

…die Zukunft.

Schon immer fühlte der Mensch sich auf der eindimensionalen und nur in eine Richtung beweglichen Zeitachse eingeengt, beschränkt – er will in die Zukunft sehen, in seine Zukunft. Das Orakel der Antike war in Delphi, heute versuchen sich das Institut für Demoskopie Allensbach, die Gesellschaft für Konsumforschung und die Krake Paul in der Vorhersage zukünftiger Ereignisse und Zusammenhänge.

So wichtig wie der Ausgang von Schlachten oder wenigstens das Bestimmen günstiger Rahmenbedingungen dafür damals war, ist dem Marketingstrategen heute die Analyse und Prognose von Trends und Entwicklungen am „Markt“ – also in allen gesellschaftlichen Lebensbereichen, die in irgendeinem Zusammenhang mit meinem Geschäftsmodell stehen.

Einfach mal den Kunden fragen funktioniert da leider nicht, denn schon Henry Ford, der der Welt die Automobilproduktion am Fließband schenkte, wusste: „Hätte ich die Menschen gefragt, was sie haben wollen, hätten sie gesagt schnellere Pferde“.

Als „Schnellere Pferde“ bezeichnen wir deshalb Produkte, die in der Vorstellungswelt von Kunden und anderen Interessensgruppen zukünftige, neue Eigenschaften aufweisen, im wesentlichen Kern aber unverändert geblieben sind. Was gegenwärtig innovativ, bisweilen sogar revolutionär erscheint, mutet ein paar Jahrzehnte weiter beschränkt oder sogar naiv an. Das schnellere Pferd der 50er Jahre war das fliegende Automobil, das auf zahlreichen Illustrationen der Zukunft abgebildet war. Bis heute fliegt kein Auto und die Vorstellung belustigt uns how to weight loss.

Noch eine Eigenschaft hatten die schicken Flugkarossen von damals: niemand musste sie steuern, sie wurden durch Maschinen wie von Geisterhand gelenkt. Und siehe da, 2011 stellt Google ebendieses Auto als Prototyp vor, 2013 brachte Audi selbstfahrende Autos mit auf die Elektronikmesse nach Las Vegas. Nicht jede Vorstellung ist also naiv – und wieder wollen wir am liebsten das Orakel befragen und rufen: „Ja wie denn nun? Was bringt uns unsere Zukunft? Wie sieht das Auto 2050 aus?“. Ich sag’s Ihnen:

Das schnellere Pferd von morgen ist das Elektroauto. Mit ihm verknüpfen wir alle Hoffnung in eine bessere Zukunft, die wesentliche Eigenschaften der Gegenwart konserviert: jeder fährt wohin er will, wo lang er will, so schnell er will und darf. Der einzige Unterschied: wir fahren nicht im vierten, fünften oder sechsten Gang, sondern im Ökomodus, CO2 neutral und reinen Gewissens.

Dass es so nicht kommen wird, zeigt ein Blick nach Oslo. In Norwegen hat der Elektro-Sportwagen Tesla den VW Golf von der Spitze der Zulassungslisten verdrängt. Steuervergünstigungen beim Kauf, extra Parkplätze, freie Fahrt auf Busspuren und gratis (!) Ladestationen haben die Nachfrage nach E-Cars ordentlich angefeuert. Folge 1: In Oslo dünsten immer weniger Verbrennungsmotoren CO2 und andere Emissionen aus. Folge 2: Der Markt für E-Autos hat sich verdoppelt, Haushalte steigen um von öffentlichen Verkehrsmitteln oder vom Fahrrad auf das E-Mobil um, Busspuren verstopfen, die Stadt Oslo muss ein Mehr an Autoverkehr aushalten.

Nach Kondratieff trägt die Lösung eines Problems die nächste Herausforderung bereits in sich, so entsteht das, was Schumpeter die langen Wellen der Konjunktur nennt. Bei der Elektromobilität ist es aber zu offensichtlich: Das E-Mobil ist nicht die Lösung der Zukunft. Allerdings: in einem neuen Mobilitätskonzept wird Elektromobilität sicher eine Rolle spielen. Ebenso wie Car-Sharing Systeme, öffentliche Verkehrsmittel und die Verschiebung von Distributionswegen. Und mit noch einem Element zukünftiger Mobilität können wir uns gedanklich schon mal vertraut machen: Einschränkung. Vielleicht erhalten wir zukünftig Mobilitätspunkte, die uns erlauben nach München, Leipzig oder auf die Malediven zu fliegen, je nach Bedarf oder nach zuvor erbrachter gesellschaftlicher Leistung.

Nicht vorstellbar?

Das wäre so, also würden wir Gutscheine erhalten für den Erwerb von Lebensmittel, Luxus oder Kulturteilhabe?

Diese Gutscheine gibt es bereits, sie nennen sich Euro und wir erhalten sie, wie erwähnt, nach Bedarf, nach Leistung, nach Wohlgefallen oder nach anderen Kriterien.

Nennt sich in der Regel Arbeit.

Du aber bist der Baum

Morgens, zehn Uhr in Deutschland: Komme gerade vom Joggen, die übliche Runde um den See. Die Sonne scheint, an der Badestelle steht eine mächtige Eiche, deren Stamm sich bereits nach einem Meter in drei starke Äste gabelt. Und in dieser Gabelung steht ein Junge und lacht, er ist vielleicht zwei Jahre alt.

Baum

Wie mächtig muss dieser Baum ihm erscheinen, wie ewig. Und als ich so die Perspektive des Jungen einnehme, erscheint auch mir der Baum ewig. Eichen sind mit hundert Jahren erwachsen, werden locker 500 Jahre alt, es gibt in Europa Wälder mit Eichen, die weit über tausend Jahre zählen. Aber ewig ist kein Baum.

Fällt ein Baum (ich komme gleich zum Management, dies wird kein Baumtagebuch), bleibt der Wald doch bestehen. Der Baum muss sogar fallen und absterben, damit der Wald als Ganzes Bestand hat.

Und fällt der Wald, zum Beispiel in heißen Klimazonen durch Waldbrand, so entsteht er neu, er hinterlässt fruchtbaren Boden. Es gibt immer einen nächst größeren Zusammenhang, in dem eine traurige Geschichte einen Sinn ergibt. Auch der Wald ist Teil eines Kontinents aus unterschiedlichen Biotopen: Wäldern, Seen, Steppen, Wüsten. Die Natur kennt keine Zerstörung, sie kennt nur Veränderung.

Und wir? Im Ruhrgebiet verschwanden in den 80er und 90er Jahre tausende von Arbeitsplätzen der Kohle- und Stahlindustrie. Neue Arbeitsplätze entstanden, zum Beispiel in Duisburg im Dienstleistungs- und Medienbereich – aber natürlich nicht für die Stahlarbeiter. Eine Stadt wandelt sich, mit sichtbarem Erfolg, Einzelschicksale bleiben unter Umständen auf der Strecke.

Veränderungsbereitschaft ist eine der wichtigsten Eigenschaften, die Menschen heute abverlangt werden. Meine Schwester betreibt in London eine Rahmengalerie, erfolgreich seit vier Jahren. Jetzt muss sie umziehen, das Haus wird in Eigentumswohnungen umgewandelt. Veränderung. Das Ausmaß notwendiger Flexibilität nervt dabei manchmal gewaltig, groß ist die Sehnsucht nach Stetigem, Ewigem, einem Baum, der tausend Jahre alt wird. Die einzige Konstante heute scheint die Veränderung zu sein, Change-Management hat Konjunktur.

Dies ist also die Frage: Wie viel Veränderung lassen wir zu, um als Großes Ganzes überlebensfähig zu bleiben? Und wie viel Stabilität leisten wir uns, gestehen wir auch gerade denen zu, die nichts in Immobilien oder Rentenzusatzversicherungen stecken können? Die Stabilität einer Gesellschaft hängt nicht nur am Bruttosozialprodukt, am Exportüberschuss oder an anderen Querschnittszahlen. Sondern auch daran, wie sich das daraus erwachsende Glücks- und Sicherheitsgefühl verteilt.

Diese Fragen stellen sich immer. Die Antworten darauf werden immer in Bewegung sein, im Wandel. Und doch müssen wir um Antworten kämpfen. Immer. Als Ganzes. Als Wald.

 

 

Vielleicht auch interessant – die Briefe zur Nachhaltigkeit. Sie behandeln…

  1. …die Frage „Was ist Nachhaltigkeit?“
  2. …die Frage „Wo anfangen?”
  3. …Handlungsfelder der Nachhaltigkeit
  4. …gutes Management und pointierte Nachhaltigkeitsberichterstattung
  5. …die zehn Gebote der Nachhaltigkeit
  6. …den Nutzen nachhaltiger Entwicklung für Unternehmen, Kunden und Investoren

Marke

Die Wissensdatenbank Wikipedia erklärt den Begriff „Marke“ wie folgt: „die Gesamtheit der wettbewerbsdifferenzierenden Eigenschaften von Objekten (v. a. Waren und Dienstleistungen), die mit einem Markennamen in Verbindung stehen.“

Das ist zwar nicht falsch, aber ungefähr so, als würden wir „Liebe“ mit „starkes Gefühl, das mit der Haltung inniger Verbundenheit zu einer Person, die den Zweck oder Nutzwert einer zwischenmenschlichen Beziehung übersteigt“ umschreiben würden – auch Wikipedia.

Um Liebe zu verstehen, schauen wir also besser bei Shakespeare oder Rilke nach – oder bei uns selbst.

 

Der Shakespeare des Marketing ist Professor Christian Blümelhuber, und er bringt es in seinem Vortrag „Alles Serie oder was? Die 3. Idee im Marketing“ auf den Punkt, indem er vorausschickt: „Eine Marke ist nicht, wenn jemand ein Logo irgendwo hinpappt. Eine Marke ist wenn der Kunde, der Mensch, wir alle in Geschichten einen Stil erkennen und diesen Stil als Fakt abspeichern.“
[youtube http://www.youtube.com/watch?v=WeRvDTVM7gY?rel=0]
Das menschliche Gedächtnis sucht nach Mustern und nimmt die daraus gewonnenen Erkenntnisse als Fakt, quasi als Gesetz wahr. Woher weiß ich, dass ich im Bus nur vorne einsteigen darf? Nicht deshalb, weil ich irgendwo ein entsprechendes Hinweisschild lese, sondern weil ich es ein paar Mal so erlebt habe.

Würde IKEA Infobriefe rausschicken, auf denen das Unternehmen seine familienfreundliche Politik erläutert – zwecklos, Behauptungen gegenüber sind wir eher skeptisch. Nun schickt IKEA mir zu ganz anderen Gelegenheiten Post ins Haus, nämlich zu den beiden wichtigsten Tagen meines Lebens: den Geburtstagen meiner Töchter. Wir können uns dann ein Geschenk abholen, im Restaurant Dreck und Lärm machen, Kerzen oder Tassen kaufen oder es sein lassen. Einmal als Muster wahrgenommen, ist es möglicherweise stärker und handlungsleitender für mich, als jeder Artikel über Firmengeflechte und Steuersparmodelle.

Blümelhuber vergleicht Markenpolitik mit einer TV Serie, zum Beispiel mit „24“, in der der US-amerikanische Geheimdienstfolterknecht Jack Bauer im Dienst der Guten Sache die Welt moralisch und physisch zwar in Schutt und Asche legt, am Ende aber in der Regel das Leben des Präsidenten gerettet hat.

 

Wie gute Serien, bestehen auch gut geführte Marken aus drei unverzichtbaren Elementen: Der Tautologie, der Variation und der Transformation. Bitte schließen Sie beim Lesen der folgenden Beschreibung der drei Elemente die Augen und denken an eine Marke, die Sie bereits Ihr Leben lang, oder zumindest sehr lange, begleitet.

 

1. Die Tautologie – das immer Gleiche

Wir wollen uns sicher und zu Hause fühlen. In unserer Komfortzone erwarten uns keine Überraschungen, sondern gewohntes, liebgewonnenes. Ebendeshalb schauen wir TV Serien: die Darsteller werden zu Freunden, Bekannten oder liebgewonnenen Feinden, die wir nicht missen wollen.

Welche Marke war immer für Sie da, wenn Sie sie brauchten?

 

2. Die Variation – das immer Neue

Natürlich wollen wir mindestens ebenso sehr unterhalten werden, nicht unbedingt überrascht, aber durch Abwechslung entertained. Wir fühlen uns zwar in der Komfortzone am wohlsten, aber wir hassen Langeweile.

Was hat Ihre Marke alles unternommen, welche immer neuen Angebote hat sie gemacht, um Ihnen zu gefallen?

 

3. Die Transformation – die gemeinsame Entwicklung

Wir haben Jack Bauer jeden Abend in unser Wohnzimmer gelassen. Er hat uns gut und abwechslungsreich unterhalten. UND: am Ende einer jeden Staffel war Jack Bauer ein anderer, als zu Beginn. Nicht er hat sich gewandelt, sondern wir mit ihm.

Wer und was waren Sie, als Sie den gemeinsamen Weg mit Ihrer Marke antraten? Und was sind Sie heute, welchen Weg sind Sie gemeinsam gegangen? Welche Transformation haben Sie gemeinsam vollzogen?

 

Markenpolitik ist wie der Tag, der unser Leben bestimmt. Jeden Tag geht die Sonne auf, und dass sie das auch morgen tut, und auch der sonstige Verlauf sich nicht zu sehr von dem heutigen unterscheidet, ist eine tiefe Sehnsucht in uns.

Doch wie enttäuscht wären wir, wenn die Artikel in der Frühstückszeitung dieselben wären wie gestern (und waren sie auch noch so gut). Wir brauchen und erwarten Abwechslung. Und die Transformation?

Den dreihundertsten Sonnenaufgang erlebe ich als anderer Mensch, als den ersten.
Und den dreitausendsten.
Und wenn ich den 30.000. Sonnenaufgang sehe, schaue ich auf mein Leben zurück. Transformation.

 

Deshalb erwarten wir diese drei Elemente von guten TV Serien. Und von unseren Lieblingsmarken. Und von allem, was uns heilig ist, denn es spiegelt das Leben, unser Leben, wider. Seit Millionen Jahren.

 

Mit diesem Thema befassen sich auch die Artikel Larissa und Markenpolitik und Storytelling

Jährlich grüßt das Murmeltier…

Die IHK Heilbronn macht das, was sie für ihren Job hält: Jammern, im Auftrag ihrer Mitglieder. Noch bevor das letzte Wochenende richtig gelaufen ist, beklagt sie Umsatzrückgänge bei Einzelhändlern gegenüber den Vorjahren. Der Konsument geht längst andere Wege:

  • Erstens geht mehr Geld im Laufe eines Jahres für Wohnen und Energie drauf.
  • Zu Weihnachten locken dann die großen Einkaufszentren am Rand kleiner und mittelgroßer Städte.
  • Die größten Zuwachsraten am Weihnachtsgeschäft hat der Online Handel. Es ist relativ naheliegend, dass ich mir nach dem Online Preisvergleich meinen Wunschartikel auch gleich bestelle – ein Klick, und am übernächsten Tag klingelt der Bote an der Haustür.

Was die IHK Heilbronn nicht bietet (zumindest nicht ersichtlich aus dem Artikel der Heilbronner Stimme vom 23. Dezember) sind Lösungsansätze die nach vorne weisen. Das wollen wir an dieser Stelle gerne nachholen. Die Zauberworte heißen „Kollaborative Produktion“ und „Emotionaler Erlebnisraum“.

Der Zukunftsforscher Matthias Horx prägte den Bergriff des Prosumenten und meint damit den Konsumenten, der immer mehr Verantwortung übernimmt und Einfluss ausübt auf den Prozess der Produktion und der Auslieferung. Der mündige Prosument bestimmt, wie sein Produkt am Ende aussieht, welche Einzelteile und Zutaten es enthält und wie es den Weg zu ihm findet. Das beginnt mit Online Preisvergleichen, nimmt seinen Weg über individualisierte Produkte wie Schokolade oder Mode und wird mit dem 3-D Drucker möglicherweise einen Höhepunkt erreichen.

Das bedeutet: Massenware bestellen wir natürlich im Netz, das ist billig und bequem. Wenn ich in Läden Angebote erhalte, die ich so nirgendwoanders wahrnehmen kann, dann bewege ich mich gerne in die Stadt. Druckereien arbeiten dann an alten Maschinen, Buchstaben werden gesetzt und beim Bedrucken des Papiers kann ich zuschauen – eine interessante Alternative zu „Flyeralarm“ und „Print24“, wenn ich zum Beispiel dreißig Weihnachtskarten brauche. Oder der Feinkostladen, in dem ich mir die Zutaten für meine Schokolade aussuche, sie selbst mische und dreißig Minuten später ein Geschenk habe, das es nur einmal auf der Welt gibt.

Endgültig vorbei sind die Zeiten in denen Einzelhändler als letztes Glied einer Massenwaren-Wertschöpfungskette noch ordentlich Geld verdienten – an dieser Position steht heute der unterbezahlte DHL Bote. Playmobil, Barbiepuppen und Kaffeemaschinen gibt’s jetzt online – ob uns das gefällt oder nicht. Der Begriff „Einkaufserlebnis“ klang einmal verheißungsvoll – das war nach dem letzten Weltkrieg, als sich Warenhäuser plötzlich wieder füllten und allein das Vorhandensein des großen Angebotes schon beeindruckte. Kann Einkauf heute noch Erlebnis sein? Wir müssen – nein, wir DÜRFEN, wir haben die CHANCE, vieles zu überdenken und neu zu definieren.

Und damit sind wir beim zweiten Zauberwort, dem emotionalen Erlebnisraum. Der ist nämlich online nicht verfügbar. Weihnachtsmärkte haben zweistellige Zuwachsraten, immer mehr Menschen wollen die vorweihnachtliche Zeit nicht unter das Motto „Shop until you drop“ stellen, wir wollen fühlen. Und das geht, mit der Familie oder mit Freunden, gar nicht mal so schlecht auf unzähligen, teils wunderschönen Weihnachtsmärkten.

Liebe IHK Heilbronn, liebe Einzelhändler, natürlich kann nicht jeder Laden eine Manufaktur zur Zusammenarbeit mit dem Kunden aufbauen. Aber ohne Offenheit für neue Modelle gemeinsamer Verabredungen wird es nicht gehen. Der Markt ist gerade dabei, die Rollen von Produzent, Konsument und Verkäufer neu zu definieren. Und das bedeutet vor allem eines: die Chance mitzureden und mitzugestalten.

Zur Analyse der IHK Heilbronn

Hochschule und Hirschgeweih

Dass die Hochschule für nachhaltige Entwicklung Eberswalde (HNEE) eine ganz besondere Einrichtung ist, weiß der Autor dieses Blogs aus eigener Erfahrung: Als Leadcoach im Stipendienprogramm Exist und als Geschäftsführer Hultgren – Nachhaltigkeitsberatung gibt er dort Workshops für Existenzgründer. Der Blick in einen Seminarraum des Waldcampus zeigt: diese Hochschule ist nicht wie jede andere.

Im Seminar der HNEE
HNEE, Waldcampus

Gestern wurde an der HNEE ordentlich gefeiert, denn eine ihrer Lehrkräfte wurde als „Professor des Jahres“ ausgezeichnet. Jörn Mallok lehrt seit 2002 Unternehmensführung und Produktionswirtschaft, ausgezeichnet wurde er für seine praxisnahe Lehre, die das selbstständige Denken und Arbeiten fördert sowie zugleich Raum für eigene Ideen lässt. Der Preis wird seit 2006 von der Zeitschrift Unicum Beruf in drei Kategorien vergeben. Mallok wird im Bereich Wirtschaftswissenschaften geehrt, 400 Kandidaten waren diesmal nominiert.

Interview mit Jörn Mallok im Inforadio

Zur Hochschule für nachhaltige Entwicklung (HNEE)

Hultgren Nachhaltigkeitsberatung, gibt Workshops und Vortäge zum Thema Management, Existenzgründung und Nachhaltigkeit

Effectuation

Effectuation ist eine neue Perspektive auf das Thema Management und wurde maßgeblich von der US-amerikanischen Wirtschaftswissenschaftlerin Professor Saras Sarasvathy (University of Virginia) entwickelt. Effectuation wird in diesem Blog immer wieder eine Rolle spielen, hier ein Einstieg ins Thema:

Fester Bestandteil des klassischen Managementprozesses, also der Führung von Projekten, Unternehmen und anderen Organisationen, sind Ziele und Strategien. Sie sind nicht wegzudenken und funktionieren – sofern die Umgebung vorhersagbar ist. Ziele beruhen auf Prognosen des Möglichen.

Wenn ich etwas Besonderes kochen möchte (Ziel), suche ich mir ein Rezept (Strategie) im Internet. Jetzt fahre ich rasch einkaufen um zu besorgen, was ich für, sagen wir Hirschragout an Rotkohl, benötige. Zu Hause angekommen, lege ich los und wenn ich mich nicht ganz ungeschickt anstelle, habe ich am Ende ein gutes Essen für vier Personen auf dem Tisch (das letzte Urteil sprich natürlich die Familie). Das funktioniert hervorragend, weil eine Veränderung der Umgebungen „Supermarkt“ und „Küche“ während der drei Stunden meines Schaffens nicht zu erwarten ist.

Unternehmensführung und vor allem Unternehmensgründung in unsicheren Umgebungen funktioniert anders. Gehe ich auf einen Markt, der schwer oder gar nicht vorhersagbar ist, werden die Fixpunkte „Ziele“ und „Strategie“ durch „vorhandene Ressourcen“ und „vorhandene Partner“ ersetzt oder mindestens ergänzt. Die erste Frage lautet dann: „Was ist im Kühlschrank?“. Die nächste: „Wer hilft mir?“– und hat entweder selbst Zutaten einzubringen (neue Ressourcen) oder möchte beim Rezept mitreden (neue Ziele).

Ein Beispiel: Ein gerade gegründetes Unternehmen möchte etwas völlig Neues auf den Markt bringen, sagen wir eine App, die Familien darin unterstütz, ihre Lebens-, Arbeits- und Urlaubsplanung auf Aspekte der Nachhaltigkeit zu durchleuchten und zu beeinflussen. Jetzt sind die Rahmenbedingungen unsicher, denn niemand kann vorhersagen, ob lediglich wenige Familien das neue Angebot nutzen werden, oder hunderte.

Die Idee einfach ad acta legen? Natürlich nicht. An die Stelle der Zielbeschreibung, also der Frage, welchen Gewinn (finanziell, gesellschaftlich etc.) ich in welchem Zeitraum erwarte, tritt die Frage des leistbaren Verlustes, also die Frage „wie viel kann ich einsetzen, ohne meinen Kopf zu riskieren?“ Das junge Unternehmen würde zunächst einen Partner suchen, der Interesse an einer Kooperation hat, also z.B. einen Verband für Familien. Jetzt würde gemeinsam ausgerechnet, was es kostet, einen einmonatigen Probelauf durchzuführen und mit Infobroschüren, Gesprächen etc. zu begleiten. Am Ende dieses Tests sind alle schlauer und können die nächste Phase planen.

Was sich vielleicht anhört wie ausprobieren oder nach trial and error, beruht auf systematischen Methoden der Entrepreneurship-Forschung.

Ein Vortag zum Thema effectuation:

Effectuation. Elemente der unternehmerischen Methode: Michael Faschingbauer at TEDxSalzburg