Archiv der Kategorie: HOME Office (Briefe ans Management)

In der Blog Kategorie „Briefe ans Management“ wird eine neue Managementperspektive eingenommen, die geeignet ist, unseren Blick nicht nur auf die wesentlichen Fragen zu lenken, sondern auch Antworten zu finden: „HOME Office“ heißt das Managementmodell, das an dieser Stelle in den Briefen ans Management nach und nach beschrieben wird.

Briefe ans Management, Teil 11 Liebes Management, heute feiern wir Halloween!

Heute ist Halloween – für viele Kinder meiner Siedlung der größte Feiertag des Jahres.
Ursprünglich „All Hallows Eve“, also der Vorabend zu Allerheiligen, wird Halloween immernoch als unchristlich, amerikanisch und kommerziell missverstanden. Tatsächlich ist es all das ja auch, mindestens im gleichen Maße wie unser Weihnachtsfest.

Ursprünglich kommt die Party aus dem katholischen Irland. Später pflegten die irischen Einwanderer in den USA ihre Bräuche in Erinnerung an die Heimat und bauten sie aus – nur dass aus der geschnitzten Rübe ein Kürbis wurde. Das „Rübengeistern“ ist auch bei Kindern im deutschsprachigen Raum schon immer beliebt – man muss aus dem, was man hat, das Beste machen.
Heute ziehen bei uns zu Halloween die Kinder als Darth Vader, Harry Potter oder Screems Ghostface durch die Siedlungen und werden von den meisten Erwachsenen in heimlicher Vorfreude erwartet. In kaum einem Land wird das Fest gefeiert wie in Spanien: Dort wird auf Friedhöfen der Toten gedacht, dabei gesungen, gelacht und geweint während die Kinder über die beleuchteten Gräber ihrer Vorfahren springen. Es geht darum, die Toten mit einem Besuch zu ehren und dabei die Angst vor der eigenen Vergänglichkeit in der feiernden Gemeinschaft zumindest für einen Abend abzulegen.

Halloween ist also ein amerikanisches Unternehmen, heidnisch und kommerziell – mindestens ebenso wie es christlich und spirituell ist. ENTWICKLUNG ist immer komplex und verläuft gleichzeitig in verschiedene Richtungen. Nur wo Vorgänge EINFACH sind und in FESTEN RAHMENBEDINGUNGEN ablaufen, sind eine Ursache und ihre Wirkung leicht abschätzbar. Wo aber Entwicklung vielschichtig verläuft, hat ein Ergebnis viele Ursachen, die zusammenkommen – und jede Ursache eine Vielzahl ganz unterschiedlicher Auswirkungen. Im Nachhinein ist Halloween geschichtlich beschreibbar – vorhersagen konnte es niemand.

KONTROLLE funktioniert hier nicht. Es gibt aber Handlungsempfehlungen:

  1. Kontrollverlust als Chance verstehen. Aus Zufällen und unvorhergesehenen Ereignissen lassen sich Wirkungen erzielen, wenn wir es zulassen. Die besten Entdeckungen und Erfindungen entspringen solchen überraschenden Gelegenheiten.
  2. Das Risiko des Scheiterns minimieren. Wer sich vor einer Unternehmung fragt, wie viel er einsetzen möchte, mindert sein Risiko. Da Zukunft nicht vorhersagbar ist, ist diese Methode ohnehin logischer, als Gewinnchancen zu phantasieren.
  3. Ressourcenorientiert planen. Wer eine Rübe schnitzen möchte, aber nur Kürbisse hat, muss teuer importieren. Was kann man aber alles aus Kürbissen, Mais und Stoffresten basteln! Wo Planung endet, hier beginnt Kreativität.
  4. Gemeinsam sind wir stark. Wo Zukunft nicht vorhersagbar ist, ist sie doch immer gestaltbar. Das geht am wirksamsten mit vielen Beteiligten. Hier entstehen meist automatisch Lebens- Arbeits- und Geschäftsmodelle, von denen alle etwas haben.

Design. No Thinking. Warum das Scheitern einzelner für uns alle so wichtig ist.

Die Welt des Managements ist voller erfolgverheißender Tools, die ich selbst gerne anwende, weiterdenke und empfehle: Design Thinking, die Methode der Produktentwicklung durch den Kopf, das Herz und die Hand des Kunden bzw. späteren Nutzers. Lean Startup, das unser Angebot mit hoher Entwicklungsgeschwindigkeit durch einen nie endenden Verbesserungsprozess hindurchjagt. Oder Effectuation, mit dessen Hilfe wir unser Unternehmen Schritt für Schritt weiterentwickeln.

Welche dieser vielversprechenden Schrittfolgen ist eigentlich der Natur am ähnlichsten? Schließlich bringt die Natur seit Millionen Jahren perfekte Formen und Funktionen hervor. Welches Prinzip der Produkt- und Organisationsentwicklung, das wir im Management anwenden, kennt die Natur? Welches der oben genannten Modelle entspricht wenigstens in Teilen der Evolution, wie wir sie kennen und verstehen? Keines.

Design

Design. No Thinking.

Eines der wichtigsten evolutionären Prinzipien ist Trial and Error, also der gescheiterte Versuch, der, in der Regel vielfach, vor dem Erfolg steht. Wie viele Käfer mussten scheitern, bevor eine neue, genveränderte Art sich durchsetzte? Millionen.

Der Käfer zählt scheinbar nicht viel, in der Natur. Er dient vor allem als Futter für höhere Lebewesen. Doch: nur jedes fünfte Tier aus unserem Planeten ist kein Insekt, Insekten dürften die Krone der Schöpfung für sich beanspruchen – wer wollte ihnen widersprechen? Doch es geht nicht um Käfer, sondern um die Frage, wie die Natur mit immer neuen, immer perfekten „Produkten“, also Designs und Lösungen daher kommt. Indem sie ausprobiert und massenhaft scheitert, bevor ein neues Modell, eine neue Art sich durchsetzt und „am Markt“ etabliert.

Wir aber ächten das Scheitern immer noch als fehlerhaft, statt es als notwendigen, wenn auch schmerzhaften Schritt auf dem Weg zum Gelingen zu erkennen. Dass wir auf Partys lieber von unseren Erfolgen als von unserem täglichen Scheitern berichten – geschenkt. Aber wie können wir es als Gesellschaft schaffen, Menschen zum Ausprobieren, und damit auch zum wahrscheinlichen Scheitern zu ermuntern? Wir alle warten auf den nächsten „Heißen Scheiß“, nach Google Street View, selbst fahrenden Autos und Röntgenbrille. Warum aber fällt es so schwer, jene zu unterstützen, die bei dem Versuch scheitern, uns unsere Wünsche zu erfüllen? Oder ist gar die Ächtung das Pendant zum Tod des Käfers, der scheiterte, weil seine Mutation zur falschen Zeit am falschen Ort erfolgte.
Gesellschaften brauchen eine gesunde Balance aus der Motivation, sich erfolgreich durchzusetzen und der Möglichkeit, nach einem Nicht-Erfolg weiterzumachen. Nicht aus Mitleid mit dem Gescheiterten, sondern als Ansporn, fortzufahren. Kein Kind, das das Gehen erlernt, würde für seine Fehlversuche getadelt werden. Stattdessen erhält es Lob dafür, dass es nicht aufgibt. Und irgendwann kann es laufen, nicht nur zu seinem eigenen Nutzen, sondern zum Nutzen Vieler.

Am Ende um der Fairness und der Ehrlichkeit Willen: Effectuation formuliert ein hilfreiches Prinzip des Scheiterns. Anstatt nämlich den erwarteten Ertrag zu formulieren (zu errechnen oder, meist treffender: zu phantasieren), sollten wir den leistbaren Verlust kalkulieren. Also: Was kann ich im nächsten Schritt einsetzen um, selbst im Falle des Totalverlusts, weiter arbeiten und weiter leben zu können? Wie beim Kind, das wenig riskiert, weder seine Gesundheit, noch seine Existenz. Die Eltern oder älteren Geschwister sind meist dabei, wenn die ersten Gehversuche gemacht werden.

Das Kind spekuliert nicht auf das Ziel, eines Tages ein erfolgreicher Sprinter zu werden. Sein Risiko des Scheiterns ist gering, Kleinkinder verletzen sich in der Regel nicht bei ihren Fehlversuchen. Natur und Gesellschaft sorgen dafür, dass aus der Gesamtzahl aller Kinder eine gut proportionierte Mischung aus Sprinterinnen, Philosophen, Ärzten, Hausmeistern und Unternehmensberaterinnen hervorgeht. Und jeder dieser Lebenswege begann mit einem Scheitern.

Lieber Hermann

Die Redaktion meines drittliebsten Senders Radio Eins twitterte kürzlich: „Die Praxis sollte das Ergebnis des Nachdenkens sein, nicht umgekehrt. #HermannHesse“

Liebe Radio Eins Redaktion, lieber Hermann Hesse, der Du mit Siddhartha den Gott meiner Jugend schufst, hierzu stellen wir folgendes fest: Es ist meist umgekehrt, da kommt das Nachdenken entweder überhaupt nicht, oder erst hinterher. Und das ist gut so.

Nehmen wir als Bild zur Veranschaulichung der Schrittfolge von Nachdenken und Handeln eine Situation aus der klassischen Markt- oder Verhaltensforschung, den Kaufentscheidungsprozess. Der läuft in der Regel so ab, dass ich etwas kaufe, ohne vorher oder hinterher groß in Exerzitien zu gehen. Der Ablauf lässt sich übersichtlich so beschreiben:

Ich kaufe einen Schokoriegel. Punkt.

Beim Kauf eines Schokoriegels gehe ich kein hohes Kaufrisiko ein. Ich kenne das Produkt aus Erfahrung, der Preis ist niedrig, deshalb agiere ich spontan, sobald Lust und Angebot zusammenkommen.
Der Ablauf ändert sich erst, wenn mich im Nachhinein etwas Unvorhergesehenes aus der gewohnten Bahn wirft, der Schokoriegel von meinen Erwartungen abweicht, oder ein äußerer Umstand die Situation beeinflusst. Äußert sich beispielweise nach dem Kauf jemand über Kalorien oder Umweltbelastung durch Verpackung, könnte Nachdenken tatsächlich eine unerwartete Nebenwirkung sein. Der Ablauf ist dann der:

Ich kaufe einen Schokoriegel. Ich bewerte den Kauf nachträglich.

Die Nachkaufbewertung wird durch positive oder negative Normabweichung ausgelöst, wobei Abweichung von der Norm in der Regel negativ empfunden wird. Sollte ein Snickers überraschenderweise leckere Rosinen enthalten, wäre ich trotzdem nicht erfreut. Standardisierung ist in der Lebensmittelindustrie eines der höchsten Qualitätsversprechen (wie traurig, wenn wir uns daran erinnern, wie unterschiedlich Äpfel, Kartoffeln oder die Pfannkuchen unserer Großmütter früher beschaffen waren).

Erst wenn ich ein hohes Kaufrisiko eingehe, denke ich vorher darüber nach. Vor dem Kauf eines Autos ziehe ich die Familie, Freunde und meinen Steuerberater zu Rate, vergleiche Modelle, Preise und Finanzierungsmöglichkeiten mache Probefahrten – bis zu einem Jahr kann sich der Prozess des Nachdenkens hinziehen.

Ich wäge die Anschaffung eines Autos ab und entscheide. Ich kaufe ein Auto. Ich bewerte den Kauf nachträglich.

Das ist im Management und überhaupt im Leben nicht anders. Würden wir über jede Handlung nachdenken, ich säße wahrscheinlich zwei Tage an diesem kurzen Artikel. Stattdessen fliegen meine Finger wie von Geisterhand gesteuert – nein, gejagt – über die Tastatur, die Gedanken rufen im Vorbeiflüchten „Endlich frei, endlich raus!“ – und manifestieren sich sogleich am Bildschirm. Die Bewertung meines Handelns aber, das Nachdenken darüber, findet anschließend statt – ich schaue noch mal drüber. Und sollte ich jetzt negative Reaktionen bekommen, denke ich über diesen Artikel wahrscheinlich noch einmal ganz anders nach.

Es sind die Handlungsroutinen, die uns befreien von der Qual des Denkens, Grübelns und Zauderns. Erfahrene Entrepreneurs handeln intuitiv, denn Intuition ist destillierte Erfahrung. Wo andere erst Analysen studieren und Strategien entwickeln, sind geübte Unternehmer schon einen Schritt weiter – da sollte man sich manchmal einfach auf die alten Säcke verlassen (ja, lieber Leser, hier bekommt mein Artikel seine autobiografische Note).

Und manchmal, und diese Situationen wird Hermann Hesse gemeint haben, sollte erst gedacht und dann gehandelt werden. Der Zögernde ist manchmal einfach ein kluger Mensch.

Glücksmanagement und Gelegenheitsgurus

Wenn Sie zurückschauen auf ihr bisheriges Leben oder auf ihr Unternehmen – waren Ziele, die sie sich gesetzt haben, entscheidend für das, was Sie heute sind? Wahrscheinlich nicht, oder zumindest nicht ausschließlich.

Unser Leben kennt Zufälle, Glück und Schicksalsschläge. Wendungen und Gelegenheiten – verpasste und genutzte. Ziele spielen in jedem Managementhandbuch aber eine zentrale Rolle, Glück hingegen wird selten thematisiert. Dabei wissen wir alle, was Glück für uns bedeutet, wie es uns befördert, sobald es uns begegnet und wie es Energie in uns mobilisiert. Es geht nicht um Glück in einem esoterischen Sinne, noch nicht einmal ausschließlich in einem emotionalen – obwohl das natürlich wichtig ist. Es geht um Glück im Sinne von Prozessabfolgen, die nicht vorhersehbar sind. Es geht darum, Gelegenheiten als glückliche Wendung zu erkennen und zu nutzen. Mein Gelegenheitsguru zurzeit ist Christian Lindner, zu ihm später.

  • Früher wurden Lebensmittel gekühlt, indem Eisblöcke aus Gletschern oder langen Wintern transportiert, gelagert und genutzt wurden, das konnten sich natürlich nur wenige privilegierte leisten.
  • Dieses Geschäftsmodell wurde abgelöst durch professionell betriebene Kühlhäuser, in denen Waren gesammelt wurden.
  • Danach kam aus den USA die Privatisierung der Frische – der Kühlschrank für jeden Haushalt. Wir kennen und schätzen ihn bis heute.

Können Sie sich vorstellen, dass bald andere Systeme unseren Kühlschrank ablösen? Nein? Ich auch nicht. Die Verkäufer von Gletschereis und die Betreiber von Kühlhäusern konnten oder wollten sich offenbar auch nichts anderes vorstellen, als ihre jeweilige Gegenwart. Jedenfalls hat keiner dieser Unternehmer den Sprung ins nächste Geschäftsmodell geschafft. Sie hatten eben Ziele und bestimmt auch Businesspläne – und dann kam das Leben dazwischen.

Praktisches Management kennt zwei Leitfragen:

  1. Wie sieht die Zukunft aus und welchen Teil von ihr kann ich in Szenarien vorhersagen?
  2. Welchen Teil meiner Zukunft (und der Zukunft anderer, denn Zukunft gehört niemandem) kann ich aktiv beeinflussen?

Ziele akzeptieren weder, dass Zukunft Überraschungen birgt, noch sind sie geeignetes Mittel der Zukunftsgestaltung – außer unter festen Rahmenbedingungen, da sind Ziele das erste Mittel der Wahl.

Wer aber in dynamischen Situationen, und ich denke jetzt sowohl an die Zeit vorindustrieller Kühlsysteme als auch an unsere digitale Gegenwart, ein Unternehmen gründet und sich ausschließlich an Zielen orientiert, der wird Wendungen immer nur als Störung des Plans, nicht aber als glückliche Fügung, als Gelegenheit wahrnehmen.

Wenn Du still stehst, kommen die Dinge auf Dich zu, sagt Buddha. So ähnlich muss sich das auch Christian Lindner gesagt haben, Vorsitzender der heruntergewirtschafteten FDP. Er hielt im Landtag von NRW eine Rede, die wohl keiner weiter beachtet hätte, hätte nicht ein Kollege der SPD einen Zwischenruf zum Thema Insolvenz und Scheitern platziert. Christian Lindner beantwortete diesen Zwischenruf in aller Ausführlichkeit und mit viel Wut im Bauch, das Video bei Youtube ist ein Hit.

Und Christian Lindner, dessen Partei vor ein paar Wochen niemand auch nur mit spitzen Fingern angefasst hätte, ist plötzlich der Star bei Veranstaltungen wie der „Fuck Up Night“. Es ist nur ein kleiner Schritt zum Liebling der deutschen Startup Szene, und Herr Lindner wird diese Gelegenheit nutzen. Planbar war das nicht, aber jetzt, wo die Gelegenheit da ist, wird er sie nutzen. Wir können viel von ihm lernen.

Briefe ans Management, Teil 10: Das Willi Prinzip

Das Willi Prinzip, nach dem zwei Probleme eine Lösung ergeben können, will ich an dieser Stelle näher untersuchen. Bitte folgen Sie mir unauffällig.

1. Die Würfel
2 – 2 – 3 – 4 – 6: Diese Kombination habe ich gerade jetzt für Sie, für uns, gewürfelt. Nichts Besonderes eigentlich. Stellen Sie sich aber vor, ich hätte eine Kombination aus fünf Sechsen hingelegt, oder würde dies zumindest behaupten. Vermutlich würden Sie es mir einfach nicht glauben.

Dabei ist die Wahrscheinlichkeit der Kombination 2 – 2 – 3 – 4 – 6 ganz genau so hoch wie die Kombination 6 – 6 – 6 – 6 – 6, nämlich 7.770 zu 1. Der einzige Unterschied: die erste Kombination erscheint uns beliebig und ist den Würfelregeln (z. B. Kniffel oder Würfelpoker) entsprechend minderwertig. In der zweiten erkennen wir ein Muster, sie ist scheinbar etwas Besonderes. Dementsprechend werten wir sie in gängigen Würfelspielen als wertvoll.

2. Das Willi Prinzip
Das Willi Prinzip beschreibt die mögliche Wechselwirkung zweier Situationen. Zum ersten Mal im gestrigen Artikel „Willi ist weg“ vorgestellt besagt es, dass manchmal zwei Probleme eine Lösung ergeben können. Erzählt wurde es erstens am Beispiel zweier Kater, der eine ist fort, ein anderer sucht eine Bleibe. Und zweitens an der Situation von Flüchtlingen in Deutschland in Korrelation zu deutschen Binnenproblemen wie Fachkräftemangel, Ärztemangel und ähnlichem.

Nun ist das Willi Prinzip eigentlich etwas uraltes, banales und längst erkanntes. Wenn ich nämlich eine Chaiselongue, Lehne links, aus wallnussfarbenen Beinen und popelgrünem Samt einfach nicht mehr sehen kann und sie gerne verkaufen möchte (Situation 1) und jemand anderes ziemlich genau so ein Möbel schon lange sucht (Situation 2), dann müssen wir uns nur noch finden. Hierfür gibt es schon immer den Aushang bei Kaisers, den Flohmarkt und natürlich Ebay. Das Willi Prinzip lebt, es lebt auf Automärkten, der „Zweiten Hand“, bei Humana und im Kleinanzeigenteil unserer Tageszeitung.

3. Willi und die Würfel
Erinnern wir uns an das Würfelspiel: nicht jede Struktur wird von uns auf Anhieb als solche erkannt. Manche Strukturen sind komplex, sie scheinen wirr, unübersichtlich, nicht einzuordnen in bekannte Schubladen oder machen uns Angst, weil sie schwer durchschaubar sind.
Anders gesagt: nicht immer liegen zwei Probleme, die sich gegenseitig auflösen, so klar auf der Hand wie beim Beispiel der Chaiselongue oder des gebrauchten Autos, bei denen nur Verkäufer und Interessent zueinander finden müssen. Das Beispiel der Berliner Flüchtlinge und der Mangelsituationen in Deutschland berührt wirtschaftliche, juristische, organisatorische und nicht zuletzt politische Fragen – es ist komplex. Es fällt also unter Umständen schwer, diese beiden Situationen als passende Puzzleteile zu erkennen. Passen sie überhaupt? Die Antwort lautet: möglicherweise.

4. Komplexe Puzzle
Im klassischen Puzzlespiel bringen wir die passenden Teile zueinander. Jetzt erhöhen wir mal den Schwierigkeitsgrad in vier Stufen.

  • Erstens: die Teile sind nicht, wie wir es bisher beim Puzzle gewohnt waren, einfach gestaltet, sondern haben komplexere Strukturen an den Rändern. Schließen Sie jetzt bitte die Augen und stellen Sie sich Puzzleteile vor, die etwas komplexer sind als die, die Sie kennen (die Kunst besteht darin, diesen Artikel mit geschlossenen Augen weiterzulesen. Aber das kriegen Sie hin!).
  • Zweitens: die Teile sind dynamisch. Jedes einzelne Teil ändert langsam aber sicher seine Form. Meist ist die Bewegung am Rand sacht und nachvollziehbar, aber es gibt auch einzelne, plötzliche Ausschläge. Dynamik ist jetzt Teil des Spiels.
  • Drittens: wie die Teile sich entwickeln, ist durch unser Wirken in kleinem Rahmen beeinflussbar.
  • Viertens: je mehr wir sind, desto stärker können wir einzelne Puzzleteile in ihrer Dynamik beeinflussen.

Nun können wir einige spannende Dinge beobachten:
Ein Großteil der Spieler steigt aus, ihnen ist die Sache zu kompliziert und zu neu.
Sie, ich und die anderen, die noch dabei sind, spielen jetzt gemeinsam weiter. Konzentration, Spaß und Kreativität bestimmen die Runde. Es gibt aber auch Frust und Verunsicherung, wenn sich die Dinge nicht so entwickeln, wie erhofft. Das Bild, das wir gemeinsam schaffen, ist nicht mehr vorherbestimmt, es gibt keine Vorlage, wir kreieren unsere Zukunft selbst und gemeinsam. Und die Frage, ob ein Teil zu einem anderen passt, ist schwererer zu beantworten. Teile passen möglicherweise zueinander, wir müssen es ausprobieren. Können zwei Probleme eine Lösung ergeben? Vielleicht. Welche neuen Probleme ergeben sich daraus? Wir werden es sehen, jetzt, spätestens aber, wenn wir es ausprobiert haben. Die Exaktheit verschwindet, Ziele müssen erst verabredet und dann immer neu überdacht werden. An ihre Stelle treten Mut, Vision, Verständigung untereinander, gegenseitige Fehlertoleranz. Und Ausdauer, das Puzzlespiel des Lebens ist nie zu Ende.

5. Willi, das Puzzle und der blaue Ozean
Es gibt ein Management Prinzip zur Produktentwicklung, das heißt „Blue Ocean“, es war Thema an mancher Stelle dieses Blogs. Es trägt Kostenersparnis und Qualitätssteigerung in einen gemeinsamen Raum. Kurz gesagt: welche „üblichen“ Produktaspekte können wir weglassen und so einen Vorteil schaffen.
Nach diesem Prinzip entstand der Smart (Rückbank weg), McDonalds (Bedienung weg) und das I Phone (Tastatur weg). Das Prinzip „Blue Ocean“ ist dem Willi Prinzip sehr ähnlich, werden doch zwei Probleme – ich muss Kosten sparen und ich muss Qualität erhöhen – zusammengebracht und eben dadurch gelöst.

Fazit
Das Willi Prinzip befähigt uns, über den Verkauf ungeliebter Sofas hinaus komplexe Probleme als möglicherweise zueinander passend zu erkennen und so zumindest Teillösungen zu erwägen, auszuprobieren und weiterzuentwickeln go to my site. Nach dem Willi Prinzip werden aus Serverräumen Heizanlagen, aus herumstehenden Elektroautos Energiespeicher und aus Flüchtlingen – möglicherweise – Fachkräfte.

P.S.: Braucht irgendjemand eine grüne Chaiselongue?

Herkunft und Wirkung einer neuen Perspektive

HOME Office bietet eine neue Perspektive auf Unternehmen und Projekte – eine Behauptung, die an dieser Stelle bereits öfter aufgestellt wurde, ein gegebenes Versprechen.
Um zu illustrieren, was mit „Neuer Perspektive“ gemeint ist, hier zwei Denkspiele.

1. Das Ei
Ummantelt die Schale das Ei, um es zu schützen? Oder ist sie Teil davon? Oder ist die Eierschale gar das Ei an sich?
Je nach Nutzen, also nach Ziel unserer Unternehmung, beantworten wir diese Frage ganz unterschiedlich. Das Frühstücksei essen wir, nachdem wir dessen Schale entfernt haben. Bemalen wir aber zu Ostern Eier, so ist es die Schale, die wir an den Strauch hängen und als Ei wahrnehmen. Niemand würde behaupten, eine Eierschale aufgehängt zu haben. Dieses banale Denkspiel können wir mit nahezu jedem natürlichen Gebilde machen: Was ist der Baum und was das Blatt. Steh ich im Stau – oder bin ich der Stau? Eine Frage der Perspektive.

2. Das Foto
Sehen Sie sich das unten stehende Foto bitte an:
Oliver Schmidt - Heidi Klum
Jeder, der Heidi Klum und mich visuell kennt, würde sagen: „Das Bild ist falsch beschriftet“. Aber warum sagt niemand: „Die Fotounterschrift ist falsch bebildert“? Weil wir dem Bild mehr vertrauen, als dem Text. Der Grund: wir SEHEN seit Millionen von Jahren, LESEN aber erst seit ein paar Tausend. Das Misstrauen gegen die eigene Kulturtechnik, diese 5.000 Jahre alte Innovation, ist offenbar noch groß. Das Bild aber sagt die Wahrheit… Wir wissen, dass das nicht stimmt, machen uns die Folgen dieses Irrtums aber selten bewusst.

HOME Office öffnet den Kopf für etwas, das nicht auf den ersten Blick offensichtlich ist. Erfahrungen systematisch zu verarbeiten, um von ihnen maximal zu profitieren, ist ein komplett anderer Vorgang, als die eigene Zukunft zu gestalten. Beide Domänen sind überlebenswichtig für junge ebenso wie für etablierte Unternehmen. Die HOME Office Perspektive schafft hier ein klares Verständnis für Prozesse und gibt, wo möglich, Sicherheit im Management.

HOME Office

Das Modell HOME Office funktioniert, wie bereits in mehreren Workshops bewiesen wurde. Gleichzeitig wird es vielschichtiger und entzieht sich immer mehr einer Erklärung in wenigen Worten.
Noch in diesem Jahr soll deshalb ein Buch zum Thema erscheinen, das alle Ebenen von HOME Office anwendbar erklärt: Organisation von Unternehmen, Beratung, Gründung, Personal- und Kommunikationspolitik, Nachhaltigkeitsmanagement… HOME Office hat viel zu bieten.
Gleichzeitig bietet HULTGREN Nachhaltigkeitsberatung ab sofort HOME Office Workshops an, selbstverständlich auch umfangreiche, unverbindliche und natürlich kostenlose Erstberatungen. Lassen Sie uns gemeinsam herausfinden, was HOME Office für Sie und Ihr Unternehmen bedeuten kann.

Herzichst – Ihr Oliver Schmidt

HOME Office:

It Works!

In den 70-er Jahren schuf Osvaldo Cavandoli ein ewig meckerndes Strichmännchen, das er über Kinos vermarktete: „La Linea“. Das aus unerfindlichen Gründen irgendwie sympathische Kerlchen ging einige Minuten lang seinen Weg, danach kam der Langnese Eisverkäufer, dann der Hauptfilm.

Aber Linea ging nicht im eigentlichen Sinne, er stand ja immer am selben Fleck, er machte nur die Laufbewegungen. Seine Zukunft bewegte sich vielmehr auf ihn zu, wurde zu Gegenwart, die er beschimpfen konnte und dann zu seiner Vergangenheit, die er hinter sich ließ – zeitlich wie räumlich.

La-linea

La Linea ist ein schönes Bild für das Management unseres Unternehmens: wir befinden uns in der Gegenwart, und zwar immer. Zukünftige Ereignisse kommen auf uns zu und werden, indem sie durch unsere Gegenwart fließen, zu Vergangenheit. Die entscheidende Erkenntnis daran: Zukunft, Gegenwart und Vergangenheit bilden drei Domänen, die auf ganz unterschiedliche Weise zu managen sind. Ebenso sehr, wie sie miteinander zusammenhängen, unterscheiden sie sich voneinander.

Die Zukunft unseres Unternehmens ist, das liegt in der Natur zukünftiger Ereignisse, ungewiss. Indem wir eine Idee von ihr entwickeln, befestigen wir einen gedanklichen Wurfanker, an dessen Seil wir uns von nun an vom Heute in die Zukunft manövrieren. Oder, aus der „La Linea“ Perspektive betrachtet, wir bewegen die Zukunft auf uns zu. Dabei ist die Leine anfangs sehr lang, je näher die Idee unserer Gegenwart kommt, desto mehr Kontrolle erlangen wir über ihre Gestalt.

Ist die Vision in unserer Gegenwart angekommen, haben wir zu ihrer Umsetzung teils komplizierte Probleme zu lösen, die uns aber nicht unvorbereitet treffen: juristische, finanzielle, organisatorische und persönliche.

Was in der Zukunft noch Vision war, wird nach einiger Zeit, wenn es funktioniert und sich etabliert hat, zur Routine. Routinierte Abläufe beruhen auf Erfahrung der Vergangenheit und verleihen unserem Unternehmen Stabilität und Sicherheit.

 

HOME Office schafft ein Verständnis für diese Zusammenhänge. Besonders hilfreich kann diese Perspektive in entscheidenden Phasen eines Unternehmens sein. So steht ein Projekt beispielsweise ein Jahr nach Gründung häufig vor der Herausforderung, erste Erfolge in geregelte Prozesse umwandeln zu müssen. Das kreative Chaos, das die Beteiligten während der Startphase angefeuert und motiviert hat, kann tatsächlich in Routinen umgewandelt werden, indem wir fragen: „Welche Prozesse funktionieren bereits zuverlässig nach beschriebenen Abläufen, wo wollen wir Prozesse noch entwickeln?

Der Weg von der Vision (Zukunft) über die Lösung (Gegenwart) zu Abläufen, die wir quasi in vorbereitete Schubladen sortieren und bei Bedarf immer wieder abrufen (aus der Vergangenheit), birgt die Gefahr der Frustration. „Was ist nur aus unserer Vision geworden?“ steht als Frage dann im Raum. Ideen und Visionen feuern uns an. Diese erst in konkrete Lösungen zu verwandeln um sie dann in Schubladen optimierter Prozesse zu sortieren, schafft den Platz für neue Entwicklungen. Nur wer den Alltag optimiert, hat Kopf, Herz und Hand frei, um sich seiner Zukunft zuzuwenden. Im Idealfall ist es ein steter Fluss, und die Kunst besteht darin, ihn in Gang und in Balance zu halten. Dabei hilft die HOME Office Route Map, die hier als Arbeitsmappe zum Download bereit steht:

HOME Base A 1
HOME Base A 4
HOME Base A 4_Beispiel

Die HOME Office Route Map hat sich in einem umfassenden Workshop erstmalig bewährt. Im Rahmen eines Mandats zur Begleitung von Transformationsprozessen der .garage sowie der .andersberater haben die Workshopteilnehmer einen neuen Blick auf ihr eigenes Unternehmen gewagt.

Die .garage ist ein Gründungszentrum im Südwesten Berlins, arbeitet seit 8 Jahren erfolgreich und befindet sich in einer Phase der Veränderung. Neue Produkte sollen bewährte Angebote ergänzen, in den frisch bezogenen Räumen können innovative Angebote gemacht werden. In dieser Situation ist es wichtig, die Balance aus strukturierter Prozessentwicklung und Kreativität im Auge zu behalten.
Die .andersberater sind als Unternehmensberatung, „die den Unterschied macht“, neu am Markt. Erfahrene Coaches, Berater und Sozialmanager bieten ihre Expertise den Unternehmen der Sozialbranche an, die sich neue Impulse wünschen. Die .andersberater bieten neben Professionalität in der Analyse und der Entwicklung von Marktstrategien vor allem viel konkrete Erfahrung im Bereich des Sozialmanagements. Die Umsetzung realistischer Strategien in der täglichen Arbeit hat hier einen besonderen Stellenwert.

Set_04

Der Bereich der Kommunikation ist in der gegenwärtigen Domäne komplizierter Probleme ein zentrales Thema. Um sich hier einen Überblick zu verschaffen, hilft ein einfaches Denkspiel: WARUM sollte sich ein Kunde uns zuwenden, bei der Fülle konkurrierender Angebote? Und WARUM sollte sich ein wichtiger Partner dafür entscheiden, gerade mit uns zusammenzuarbeiten? Die Lösung ist einfach: Geben wir ihm gute Gründe an die Hand und kommunizieren diese konsequent.

Im dafür entwickelten Arbeitsblatt (Zum Download: Arbeitsmappe Kommunikation in A3 / Arbeitsmappe Kommunikation mit Beispielen) können wir uns einen Überblick verschaffen. Sobald wir die Argumente vor Augen haben, können wir

  1. Prioritäten setzen.
  2. überprüfen, ob die Versprechen, die in diesen Argumenten stecken, auch gehalten werden können. Wenn nicht, müssen wir sie entweder verwerfen oder nacharbeiten.
  3. diese Argumente jetzt, vielleicht im Rahmen einer bestehenden Kommunikationsstrategie, umsetzen.

 

Set_01-1

Zu Gast bei Michael Faschingbauer

Effectuation im Cynefin Framework

Manchmal, wenn ich morgens in meinen Golf Kombi von 1998 steige und zur Arbeit fahre, denke ich: „Hoffentlich schafft er es noch, heute“. Unser Auto, eine typische Familienkutsche, hat seine Lebensdauer eigentlich überschritten, es ist geprägt von Dienstfahrten und Urlauben mit zwei Kindern, die darin aufgewachsen sind und sein Innenleben ordentlich strapaziert haben.

Das Internet ist mit seinen rund 20 Jahren noch älter, es ist noch nicht kaputt, und wir brauchen kein neues (auch wenn der Medienjournalist Sascha Lobo in seinem klugen Artikel in der FAZ vom 12.01.2014 genau dies fordert). Wir werden kein neues kriegen, es ist in der Welt und entwickelt sich prächtig. Nicht nur die Crowd der Nutzer hat fleißig mitgewirkt an diesem Patchworkteppich, auch Unternehmen, Staaten und andere Akteure haben ihre Ressourcen eingebracht und die Richtung beeinflusst. Entwicklung lässt sich eben nicht vorhersagen, sie ist ein komplexer Prozess, dessen Richtung und Geschwindigkeit von allen Beteiligten bestimmt wird. Noch dazu, und das macht es nicht einfacher, findet Entwicklung nicht in eine, sondern gleichzeitig in zahllose Richtungen statt. Gesellschaftlicher „Fortschritt“ ist vergleichbar mit einem Tintentropfen, der in ein Wasserglas fällt.

Unsere Situation heute ist die eines Tintentropfens, der in einen Strudel fällt: dynamischer, schneller, unberechenbarer als je zuvor entwickelt sich unser Leben, unser Geschäftsmodell, unsere Umwelt. Effectuation gibt Unternehmern, Gründern und Managern Werkzeuge an die Hand, die ihnen Sicherheit geben: Risikominimierung durch die Kalkulation des leistbaren Verlustes, Orientierung an den eigenen Ressourcen und das kluge Eingehen strategischer Partnerschaften haben hier zu einem System zusammengefunden. Nicht zuletzt das Prinzip der Umstände und Zufälle, also die Fähigkeit, Ereignisse nicht sofort als „gute“ oder „böse“ Überraschungen abzuheften erfordert Weitblick, Mut und Kraft.

All das sind keine neuen Erfindungen, allerdings finden die vier Prinzipien von Effectuation eben hier einen strukturierten Raum, in dem sie funktionieren und so ihre Kraft, ihre Wirkung entfalten können. Als Gastautor darf ich im Blog von Michael Faschingbauer EFFECTUATION .at |.ch |.de hierzu Stellung nehmen:

Zum Gastbeitrag von Oliver Schmidt: Effectuation im Cynefin Framework

Michael Faschingbauer ist als „Unternehmensberater, Trainer, Coach und Dozent auf eigene Rechnung mit Büros in Graz und Wien seit 2000 tätig. Pionier im Transfer von Effectuation (Theorie unternehmerischer Expertise) in unterschiedliche Handlungsfelder unter Ungewissheit. Gründer und Betreiber der deutschsprachigen Webplattform “Effectuation Forschung & Praxis” (www.effectuation.at |.ch|.de) und Gründungsmitglied des internationalen Beraternetzwerks effectuation intelligence. sein Praktiker-Fachbuch “Effectuation: wie erfolgreiche Unternehmer denken, entscheiden und handeln”, Schäffer-Poeschel 2010, wurde als “Managementbuch des Jahres” ausgezeichnet.
www.faschingbauer.at

Briefe ans Management, Teil 9 Liebes Management, hier kommt die HOME Office Routemap.

Die HOME Office Routemap gibt uns Orientierung. Wir sehen hier auf einen Blick die vier Felder des Managements und können unterschiedlichen Situationen das passende Modell zuordnen:

  • Im ersten Feld gedeiht OPTIMIERUNG am besten, hier werden Prozesse solange verbessert, bis sie zu ausgereiften Routinen werden. Und sofern die Rahmenbedingungen stabil bleiben, werden erprobte Rezepte funktionieren. Es ist das Feld des PROZESSMANAGEMENTS. Es ist das Feld, das unserem Unternehmen heute das Überleben mit den Erfahrungen von gestern sichert.
  • Im zweiten Feld gedeihen LÖSUNGEN komplizierter Probleme. Nach sorgfältiger Analyse durch Experten erwachsen zielorientierte Lösungsstrategien, deren Erfolg nach ihrer Umsetzung kontrolliert werden kann. Es ist das Feld des KLASSISCHEN linearen und zielorientierten MANAGEMENTS.
  • Im dritten Feld entscheidet sich Zukunft, die wir zwar nicht kennen, aber beeinflussen können, es ist der Feld der ENTWICKLUNG: neue Produkte, neue Märkte, neue Strategien werden hier erdacht, ausprobiert, verworfen und neu zusammengesetzt. Im dynamischen Feld der Komplexität funktionieren EFFECTUATION und die BLUE OCEAN Strategie. Die Prinzipien von Effectuation (a. Mittelorientierung statt Zielorientierung, b. Kalkulation des leistbaren Verlustes statt des erwarteten Gewinns, c. der Nutzen von Umständen und Zufällen, d. das Eingehen von Partnerschaften und Vereinbarungen) halten Risiken im Zaum und treiben Entwicklung voran.
  • Führung benötigt ein Unternehmen in unterschiedlichen Situationen, gedeihen kann FÜHRUNGSKULTUR ausgerechnet im Chaos. Wenn es brennt entscheidet sich, wer die Ruhe bewahrt, wer vorgeht und nicht zuletzt: wer in der Lage ist zu folgen. Nur gemeinsam lassen sich chaotische Situationen in geordnete Bahnen lenken.

HOME Office Routemap
Mit HOME Office können wir nicht nur unterschiedliche Situationen identifizieren und Wege erkennen. Manchmal lassen sich Probleme sogar durch die Räume tragen: wie ein weißes Blatt Papier erscheint das Problem dann in jedem Raum in anderem Licht. Ein Beispiel aus der Praxis: der hohe Krankenstand in Schulen und Kitas wirft Pläne immer wieder über den Haufen. Die Lösungsansätze können ganz unterschiedlich aussehen:

  • OPTIMIERUNG: Wir konzentrieren uns darauf, die Abläufe bei Personalausfall zu verbessern. Wer kann wann noch schneller einspringen, wo können Schüler mit vorbereiteten Ersatzaufgaben beschäftigt werden?
  • LÖSUNG: Wir analysieren gemeinsam mit Experten in Ruhe das Problem. Welche Ursachen hat der hohe Krankenstand? Wo lassen sich Lösungsansätze finden?
  • ENTWICKLUNG: Möglicherweise ergeben sich vollkommen neue, revolutionäre Ansätze, um mit diesem Problem umzugehen? Gibt es irgendwo auf der Welt Modelle, die wir noch nicht kennen? Studienreisen, Entwicklungszirkel, Expertenanhörungen aus fremden Branchen: die Möglichkeiten sind unendlich – wir müssen sie nur entdecken und ausprobieren.
Herzlichst – Ihr Oliver Schmidt

<a href="http://blog helpful hints.zwo-punkt-null.de/wp-content/uploads/2014/11/HOME-Office_Sudie_02-23.jpg“>

Das Managementmodell HOME Office wird in den Briefen ans Management an dieser Stelle immer wieder erläutert und weiterentwickelt. Es bietet eine neue Perspektive auf Unternehmen und Organisationen:

  • Gründer können mit HOME Office die komplexen Aufgaben, die vor Ihnen liegen, besser einschätzen und so die wichtige Phase der ersten Jahre effektiver gestalten.
  • Mit HOME Office gestalten Geschäftsführer die ihnen anvertraute Organisation so, dass tägliche Arbeitsroutinen und dynamische Unternehmensentwicklung miteinander funktionieren, statt untereinander zu konkurrieren. Sie selbst können sich auf wesentliche Zukunftsfragen konzentrieren.
  • Das Management einer Organisation kann mit HOME Office anstehende Aufgaben besser beurteilen erforderliche Ressourcen effizient einteilen.
  • Unternehmen können mit HOME Office sowohl ihre interne Kommunikation zwischen Belegschaft und Management als auch die Verständigung mit Geschäfts-partnern klar und verständlich gestalten.
  • Mit HOME Office können Mitarbeiter ihren Arbeitsbereich als funktionierenden Teil der gesamten Organisation ausfüllen und gestalten.

Die HOME Office Perspektive vereint unterschiedliche Managementmodelle miteinander und harmonisiert vorhandene, sich scheinbar widersprechende Unternehmenskulturen.

Briefe ans Management, Teil 8

Liebes Management,

vergiss mal all Deine Prognosen.

Denkspiel: Wir gründen ein Café (als Beispiel zum Thema „Berechenbarkeit von Umgebungen“)

Stellt Euch vor, liebes Management, an einem belebten Platz in der Innenstadt gibt es fünf Cafés, die offensichtlich bestens laufen, alle haben ein ähnliches Angebot. Ihr plant die Eröffnung eines sechsten Cafés am Platz, denn Ihr sagt Euch: „Bei gleicher Lage, gleicher Größe und vergleichbarem Angebot ist der Erfolg berechenbar“. Gehen wir einmal davon aus, dass die angestammten Betreiber so freundlich sind, uns Einblick in deren Buchhaltung zu gewähren – jetzt haben wir das perfekte Material um in einem Businessplan Prognosen unserer Umsätze und Erträge zu berechnen. Stimmt’s?

Vorsicht: Wir betreten als Gründer immer Neuland. Allein die Tatsache, dass Euer Café neu ist, ergibt fundamentale Unterschiede hinsichtlich Bekanntheitsgrad (schlecht!), Image (nicht vorhanden!) und Team (unerfahren!). Schlechte Karten? Nein! Erkennt Ihr nicht die unschätzbaren Vorteile, die Ihr dadurch Euren Konkurrenten gegenüber habt? Ihr seid beweglich, Euer Konzept ist noch nicht eingefahren, der Teamspirit ist noch durch den Slogan „Auf zu neuen Ufern“ geprägt.

Unsere Strategie sieht jetzt so aus: Wir setzen uns in die Cafés, die es bereits gibt, und stellen uns fünf Fragen:

  1. Was gefällt mir? (Das mache ich auch)
  2. Auf was könnte ich verzichten, obwohl es als „üblich“ gilt? (Das lasse ich weg)
  3. Wovon wünsche ich mir etwas mehr? (Das betone ich)
  4. Wovon wünsche ich mir etwas weniger? (Das minimiere ich)
  5. Was fehlt, weil es „üblicherweise“ in Cafés nie Teil des Angebots ist (Das erfinde ich)

Wer aus dieser Perspektive Gastronomie betrachtet, könnte Restaurants ohne Bedienung (McDonalds) oder zum Hineinfahren (Drive-in) erfinden – wenn es sie nicht schon gäbe. Was erfinden wir? Die hier angestellten Überlegungen beruhen auf der Blue Ocean Strategie zur Entwicklung von Produkten und Märkten.

Nicht alles ist berechenbar
  • Kennt Ihr den Preis für Öl in 18 Monaten?
  • Wisst Ihr, wie hoch die Zinsen in einem Jahr sein werden?
  • Könnt Ihr den Arbeitsmarkt für Euer Fachgebiet in 5 Jahren vorhersagen?

Nein? Niemand kann das. Und doch ist die Welt voller Prognosen darüber und über tausende ähnliche Fragen.
Wenn wir ein Unternehmen gründen oder ein Projekt durchführen wollen, können wir, der Mehrheit folgend, schauen welche als seriös geltenden Institutionen (Marktforschungsinstitute, Universitäten, Rankingagenturen) übereinstimmend welche Aussagen zu einer bestimmten Frage treffen. Ein beliebtes Auswahlkriterium ist hier die Frage: wie genau trafen Vorhersagen dieses Institutes in der Vergangenheit ein?

Aus unseren so abgesicherten Informationen entwickeln wir nun eine Geschäftsidee, wir schreiben einen Businessplan mit strategischen und monetären Zielen und errechnen darin den zu erwartenden Gewinn.
Banken, Versicherungen und Immobilienwirtschaft sind nach diesem System – nennen wir es klassisches Management – vorgegangen, das Ergebnis ist bekannt. Nicht nur die sogenannten „Geldinstitute“, nein, ganze Staaten wollten gerettet werden und müssen quasi über einen Tropf mit hektisch gedrucktem Geld versorgt werden.

Die Erklärung der Banker: „Wir konnten ja nicht wissen, dass sich die Rahmenbedingungen ändern.“ Wirklich nicht? Rahmenbedingungen ändern sich immer, mal schnell mal langsam. Das weiß jeder Mensch, wir hätten jeden Händler, Betriebswirtschaftler und jede Hausfrau fragen können. Wir können nur häufig keine Aussage darüber treffen, wie und in welche Richtung sich Rahmenbedingungen verändern.

Effectuation bezieht die Tatsache veränderlicher Umgebungen nutzbringend ein, statt sie zu ignorieren oder sich dagegen zu wappnen. Dem Prinzip der Umstände und Zufälle folgend, lässt mein Projekt sich durch Impulse inspirieren und vorantreiben, statt sie als Störung beim erreichen fester Ziele zu betrachten (Mehr zu Effectuation in diesem Blog. Webinar zu Effectuation auf diplomero)

Wohin damit?

Home Office ordnet Managementsysteme und -strategien wie Qualitätsmanagement, klassische Zielorientierung, Effectuation oder Blue Ocean in sein System ein. Durch die Zuordnung zu einem Raum im HOME Office wird die jeweilige Anwendung sinnvoll und praktikabel.

 

Briefe ans Management, Teil 7

Liebes Management,

einen schönen Sonntag Abend auch.

Im dritten und vierten Brief ans Management haben wir die vier Bausteine unseres Unternehmens, eines jeden Unternehmens, kennengelernt:

  • es ist der Raum der einfachen und optimierte Situationen, hier regieren Prozess- und Qualitätsmanagement. Hier ist es leicht, die Zukunft vorherzusagen, schließlich bewegen wir uns in vielfach bewährten Abläufen.
  • der Raum der komplizierten Herausforderungen, die von den jeweiligen Experten gelöst werden. Auch hier kann Zukunft im Vorweg beschrieben werden, allerdings nur durch denjenigen, der den Durchblick hat.
  • und der Raum der Komplexität, der Vorhersagen auf die Zukunft nicht zulässt. Ein Beispiel: Ein Ferrari ist kompliziert, für einen geschulten (oder erfahrenen) Experten aber durchschaubar. Die Evolution des Menschen ist komplex, wir können sie nur im Rückblick beschreiben und verstehen, niemals vorhersagen.

(der chaotische Raum tanzt hier etwas aus der Reihe, wir wollen ihn der Einfachheit halber heute ignorieren).

Drei Räume
Drei Räume

Die Räume stehen in Beziehung zueinander, und zwar abhängig vom Entwicklungsstand des Unternehmens.

  • Der Raum der „Optimierten Situationen“ ist der Raum der Vergangenheit: all unsere Erfahrungen, alles generierte Wissen ist hier versammelt und sortiert. Haben wir in den vergangenen Jahren sorgfältig gewirtschaftet – also Gelerntes dokumentiert, Erfahrungen beschrieben und Prozesse gut begleitet – dann ist der Vorrat dieses Raums ein großer Schatz.
  • Der Raum der „Komplizierten Situationen“ markiert die Gegenwart. Die Erfahrungen der Vergangenheit helfen hier zwar enorm weiter, können aber nie eins zu eins angelegt werden. Stattdessen muss aktuellen Problemen immer mit aktuellen Lösungen begegnet werden.
  • Der Raum die „Komplexen Situationen“ schließlich ist der Ausblick in die Zukunft, denn hier beginnt sie: mit einer Idee, die möglicherweise der Urknall eines neuen Universums, eines neuen Produktes, eines neuen Marktes ist. Oder der Anfang neuer Perspektiven und Prozesse, zum Beispiel die Auseinandersetzung mit Nachhaltigkeit und neuen, spannenden Managementansätzen.

Allem Anfang wohnt ein Zauber inne, bis aus Ungewissheit Erfahrung wird.

Dies ist, in einem Satz, der Weg eines Start Up (ich bevorzuge inzwischen den Begriff „Grow Up“ für ernstgemeinte, langfristige Gründungspläne) zum erwachsenen Unternehmen. Wie im fünften Brief ans Management beschrieben, liegen im Urknall pure Idee und Energie – dies ist die (beneidenswerte) Situation der Gründer. Nach Jahren der Arbeit und praktischen Erfahrungen hat sich der Raum optimierter Situationen angefüllt mit Wissen:

Kurz durchatmen an dieser Stelle und einen Blick zurück werfen: am 15. Juli 1848 kommt in Paris der kleine Wilfried Fritz zur Welt, um 75 Jahre später als Vilfredo Federico Pareto am Genfer See in der Schweiz zu sterben. Zwischendrin war er Eisenbahningenieur, Ökonom und Soziologe (angeblich war er auch Faschist, Marxist und Machiavellist – je nachdem, wer ihn gerade für eigene Zwecke beschimpfen oder bewundern wollte). Nach ihm benannt ist das Pareto-Prinzip bzw. die Pareto Verteilung. Ihm fiel nämlich auf, dass 80 % aller Einwohner Italiens nur 20 % der Einkommen unter sich aufteilen. Deshalb nennen wir dieses Verteilungsprinzip auch die „80-zu-20-Regel“. Sie beschreibt ein häufig anzutreffendes Verteilungsmuster, nach dem 80 % aller Einflussfaktoren für 20 % aller Wirkungen verantwortlich sind – und umgekehrt.
Hallo? Seid Ihr noch wach? Jetzt wird’s nämlich spannend! Ist jemandem da draußen schon mal aufgefallen, dass er (oder sie) mit 20 % seiner Anstrengungen 80 % seiner erhofften Wirkung (Geld, Aufmerksamkeit, Nutzen für Andere etc) erzeugt? Bestimmt, denn Pareto ist allgemein bekannt und anerkannt. Und schon der Volksmund weiß: der dümmste Bauer erntet die dicksten Kartoffeln.

Pareto macht ab heute HOME Office, und das sieht so aus:
In einem etablierten Unternehmen sind 80 % aller Prozesse optimiert. Die Wohlfühlzonen sind also so weit ausgeprägt, so dass wir durchaus vom Speckgürtel sprechen können, der sich nährend, aber auch bremsend um unser Geschäftsmodell schmiegt.
15 % der Prozesse sind kompliziert, diese delegieren wir an interne oder externe Profis.
Und nur 5 % der Prozesse sind komplex, hier sitzt die kleine, aber feine Entwicklungsabteilung, zuständig für Produkt- und Marktentwicklungen mit Zukunftspotential oder für entscheidende Entwicklungen interner Abläufe:

Viel Erfahrung, wenig Bewegung
Viel Erfahrung, wenig Bewegung…

 

In Start Ups (Grow Ups) sieht die Verteilung umgekehrt aus, hier dominieren dynamische Situationen den Alltag, wenig bis nichts ist bereits in geregelten Bahnen. Gründer müssen darauf achten, Prozesse zu etablieren – also irgendwann Ordnung in ihren Laden zu bringen:

...und umgekehrt
…und umgekehrt

 

In den nächsten Briefen erkläre ich Dir, liebes Management, wie Du durch geschickte Verschiebung von Prioritäten unser Unternehmen zukunftssicher machst. Schon gespannt wie das gehen soll? Ich auch!

Herzlichst – Euer Oliver Schmidt

Wahrscheinlich ist es so:

Schon Carl Friedrich Gauß, der starb, als Pareto sieben Jahre alt war, beschäftigte sich mit der „Normalverteilungskurve“, also mit wahrscheinlichen Verteilungen. Die älteren Semester unter uns erinnern sich noch an sein ehrwürdiges Antlitz auf dem 10 D-Mark Schein.
Und noch einen Promi wollen wir zu Wort kommen lassen: Marissa Mayer, berühmt-berüchtigte Vorstandsvorsitzende von Yahoo, beschrieb ihre Belegschaft mal als 10 % Top-Leute, 25 % sehr gute, 10 % die die Ziele gelegentlich versäumen, 50 % Durchschnitt und „5 % Underperformer“, also Nieten. Das blödeste an diesem Satz war wahrscheinlich, dass er stimmte. Zumindest statistisch, und zwar nach Gauß – wenn man mal davon absieht, dass die Aussage von wenig Respekt vor der eigenen Belegschaft geprägt war.

Von Gauß bis Mayer
Von Gauß bis Mayer

Briefe ans Management, Teil 6

Liebes Management,

Eleganz und Beweglichkeit beginnen im Kopf.

Heute ist ein historischer Tag. Für mich ganz persönlich: ich habe die Badehose, die 20 Jahre ihren Dienst tat, in den Altkleidercontainer geworfen. Außerdem gedenken wir dem Fall der Mauer vor 25 Jahren. Schauen wir also zurück.

Die Welt hat sich in den letzten fünfzig Jahren technologisch und gesellschaftlich so schnell verändert wie nie zuvor in der Geschichte der Menschheit. Dabei waren nicht die Mondlandung von Neil Armstrong, Buzz Aldrin und Michael Collins oder die Entwicklung des Überschallflugzeugs Concorde die eingreifenden, technischen Meilensteine dieser Entwicklung – obwohl sie als eben dies euphorisch gefeiert wurden. Epochal ist vielmehr, dass heute jedem Kind Informationen und Unterhaltung an jedem Ort der Welt zugänglich sind, dass Deutschland gerade versucht, die Welt und sich selbst mit der Energiewende von der Abkehr von Atom und Kohle zu überzeugen und dass wir fast alles, was auf diesem Planeten käuflich ist, wenige Tage oder Stunden später vom freundlichen Postboten gebracht bekommen. Es sind Unternehmen und Kunden, die die Welt mit ihrer ewigen Beziehungskiste prägen und bewegen. Allerdings schlägt sich diese Dynamik in dem, was wir heute in Deutschland unter Unternehmensmanagement verstehen, nicht annähernd nieder. Die meisten Ansätze stammen aus der, im Vergleich zu heute gemütlichen Wirtschaftswunderzeit der 50er, 60er und 70er Jahre. „Management nach Zielen“, „Porters five Forces“ und „Prozessoptimierung“ haben ihre Gültigkeit zwar nicht verloren, basieren aber auf der Idee, dass exaktere Planung automatisch bessere Ergebnisse erzielt.

Die Unternehmenskultur der USA ist hier – wieder einmal und offensichtlich – weiter. Amerikanische Unternehmen stellen sich der Zukunft mit ganz anderen Methoden als sie uns der klassische Werkzeugkoffer aus Analyse, Zielsetzung und Strategieentwicklung zur Verfügung stellt. Bosch, Siemens und Volkswagen sind Weltmeister im herstellen technischer Lösungen und der immer feineren Justierung ihrer internen Herstellungsverfahren. Hiermit versuchen sie, sich auf ihren Märkten wahlweise als Qualitäts- oder Kostenführer zu behaupten. Apple, Google und Facebook gehen andere Wege: sie kreieren neue Märkte, und das inzwischen in rasender Geschwindigkeit immer wieder.

Vor zehn Jahren wurde Facebook gerade erst an der Harvard University vom damals 20 jährigen Mark Zuckerberg erfunden, Google war eine Suchmaschine unter vielen und Apple stellte Computer als Nischenprodukte her. Hätten sich diese Unternehmen darauf konzentriert, ihre Märkte zu verteidigen und ihre Prozesse zu verfeinern, gäbe es sie vermutlich nicht mehr. Stattdessen handeln sie heute mit Musik, Smartphones und Nutzerdaten und bewegen sich dabei mit atemberaubender Geschwindigkeit innerhalb immer neuer Geschäftsmodelle. Musik wird mal verkauft, mal verschenkt, dann verliehen oder gestreamt. Der Kunde dankt es, indem er nicht nur bezahlt, sondern gerne seine Daten zur Verfügung stellt, um Zugang zu immer neue Lösungen und Erlebniswelten zu erhalten. Amazon bietet seit heute den „Echo“ an, einen schwarzen Zylinder, der Antworten auf allerlei Fragen gibt. Er kostet 199 Dollar (99 für Prime Kunden) – vor allem aber gibt der Käufer im Austausch jedes Wort, das im Wohnzimmer gesprochen wird, zurück auf Amazons Serverfarmen, wo die gesammelten und verknüpften Informationen zu neuen Geschäftsfeldern reifen können.

Was in Deutschland unter Management verstanden und praktiziert wird, lässt weder diese Entwicklungsgeschwindigkeit zu, noch bietet es die Strahlkraft, die Energie und die Eleganz, die ein Unternehmen braucht, damit seine Produkte weltweit auf dynamischen Märkten auch in Zukunft als unentbehrlich wahrgenommen zu werden.
Die Welt hat sich in den letzten zehn Jahren revolutioniert und sie wird es in den kommenden fünf Jahren wieder tun. Planung und Zielorientierung bleiben wichtig, helfen uns in dieser Situation aber nicht alleine weiter. Moderne Ansätze wie Effectuation (hier im Blog und als Kurs bei diplomero) und Blue Ocean, Strategien zu Nachhaltigkeit und Corporate Responsibility sowie Gedanken zu völlig neuen Einflussmöglichkeiten durch neue Medien und ein neues Verbraucherbewusstsein liegen vor, sind aber nie aus einer Hand und einer Perspektive beschrieben worden.
Die Klammer um alle klassischen und modernen Ansätze in Management und Marketing ist Cynefin, ein von Dave Snowden für IBM entwickeltes Managementframework. Es ist auch die Grundlage für HOME Office, denn es gibt Antworten auf die Frage, welche Methoden uns bei der Umsetzung unserer Vorhaben in welcher Situation am besten unterstützen.
Die deutsche Industrie ist der Allradantrieb: kraftvoll und effizient. Christian Blümelhuber, Professor für Marketing sagt: „Es geht in der heutigen Zeit nicht um Effektivität und Effizienz, viel wichtiger ist Eleganz“ – High Heels statt Four Wheels also? Oder gibt es Möglichkeiten, Kraft und Effizienz mit Geschwindigkeit und Eleganz zu vereinen? Die Antwort lautet: JA – die gibt es!

HOME Office ist ein Plädoyer für eine Managementwende in Deutschland, die wir mindestens ebenso dringend brauchen, wie die Energiewende. Vor allem aber versammelt „Four Wheels & High Heels“ moderne Managementansätze zwischen zwei Buchdeckeln und bringt sie in einem Managementmodell zusammen. Damit stellt konkrete Werkzeuge und Methoden zur Verfügung, Vorhaben, Projekte oder Unternehmen neu wahrzunehmen und voranzubringen.

Warum Deutschland die Managementwende gerade jetzt braucht, und warum die derzeitige gesellschaftliche Entwicklungsgeschwindigkeit keine Illusion sondern Wirklichkeit ist.

Veränderung findet in Schritten statt und immer wenn wir denken, wir hätten eine Revolution erlebt liegt sie tatsächlich noch vor uns. Die Schallplatte prägte neben dem Konzertsaal ein Jahrhundert lang die Welt der Musik. Bereits Anfang des 20. Jahrhunderts bildete sich ein äußerst innovativer und schnelllebiger Industriezweig dessen Zentren in London, Paris, Berlin und Wien lagen. Als in den frühen 1990er Jahren die CD begann sich durchzusetzen, meinten viele, Zeuge einer Revolution zu sein: Daten waren nicht mehr analog ihres Klangs als Rillen sichtbar, sondern wurden abstrakt als digitale Informationen gespeichert. Nur wenige Jahre später konnten wir selber Musik oder andere Daten auf die kleinen silbernen Scheiben „brennen“.
Interessant aus heutiger Sicht ist, was sich alles nicht verändert hatte: Immer noch kauften wir „Alben“ in dafür vorgesehenen Läden, immer noch drehten sich Scheiben auf (oder in) dafür vorgesehenen Abspielgeräten. Der Sog der Revolution, die dann mit Beginn des neuen Jahrtausends tatsächlich einsetzte, war so stark, daß er weite Teile der „Musikindustrie“ wegfegte oder zumindest fundamental veränderte.
Inzwischen hatte sich Musik nämlich vom Datenträger emanzipiert, Musik war überall erhältlich und das meist kostenlos. Musikkauf heute hat wenig gemeinsam mit dem, was es noch vor 20 Jahren war: bei Streamingdiensten schließen wir Abos ab und hören Musik, wann und wo wir wollen. Auch früher gehörte uns die Musik nicht, lediglich der Tonträger war in unseren Besitz übergegangen. Heute ist selbst dieser Deal passé, wir erwerben Mitgliedschaften und Nutzungsrechte. Aber eigentlich – und das ist die entscheidende Dimension, die die alte Musikindustrie viel zu spät erkannt hat – eigentlich erwerben wir etwas ganz anderes: Musikgenuss verbunden mit der Freiheit, jede Musik an fast jedem Ort der Welt unbeschwert hören und mit anderen teilen zu können. Das ist die Revolution, für die der Übergang von der Schallplatte zur CD nur den technischen Boden bereitete.
Die Digitalisierung von Musik bildete nur die Basis, erst das Internet – also der Zugang von Milliarden Menschen zu gemeinsam nutzbaren Austauschplattformen – änderte alles: Kundenbedürfnisse, Geschäftsmodelle und Märkte formierten sich völlig neu.

Zeitungen, und Zeitschriften, Telefonbuch und Gelbe Seiten, Ratgeber und Warentester bieten ihre Inhalte heute neben der Papierversion, die sich immer schlechter verkauft auch als PDF, im Webportal und als App an – aber letztendlich wird das Geschäftmodell „Tausche ein tägliches Paket aus Infos und Geschichten gegen Geld“ aus der analogen in die digitale Welt übertragen. Das ist absurd, niemand will die klassische Zeitung am PC lesen. Wir legen bekanntlich auch keine Telefonbuch CD ein – was wir wollen ist etwas anderes: Informationen, wenn ich sie brauche, ohne dass ich sie anfordern muss. Und die Möglichkeit, alles was meine Identität, mein Befinden und meine Beziehung zur Außenwelt irgendwie beschreibt, mit dem Rest der Welt teilen zu können.
Twitter sendet mir ohne Zeitverzögerung Fotos von aktuellen politischen Ereignissen. Das setzt voraus, dass Twitter „weiß“, was mich interessiert. Google Maps zeigt mir Preise von Lokalen und Nutzerbewertungen in meiner Nähe – Google muss also wissen, wo ich mich befinde und was mich interessiert.
Die Austauschbeziehung zwischen Kunden und Twitter, Google, Facebook & Co besteht also in der gegenseitigen Bereitstellung relevanter Informationen, und zwar der jeweiligen Situation des Kunden angepasst.

Die Welt hat sich digitalisiert, auch wenn dieser Vorgang noch längst nicht abgeschlossen ist. Darin besteht aber noch keine Revolution, es ist lediglich ihre technische Vorbereitung. Das Beben, das gerade erst begonnen hat, besteht vielmehr in veränderten Nutzererwartungen und sich daraus ergebenden Märkten. Wir wollen kein Navi, das uns auf Anfrage sagt wo’s langgeht. Wir wollen ein Gerät – egal ob Armbanduhr, Radio oder Gürtelschnalle – das uns in jeder Situation jegliche für uns relevante Information ungefragt zur Verfügung stellt: Routen, aktuelle Verkehrssituation, Rast- und Einkaufsmöglichkeiten, Kontaktdaten, verbunden mit der Möglichkeit, Einzelheiten mit anderen Nutzern sofort zu teilen. Im Austausch dafür zahle ich nicht nur Geld sondern stelle dem Anbieter meinerseits Informationen zur Verfügung: Wo bin ich? Wie schnell fahre ich? Was interessiert mich? Was teile ich?
Also: wer bin ich?

Die Fotografie hat es vorgemacht und weist damit Richtung Zukunft: Früher fotografierten wir fürs Album. Nicht nur für uns selbst, auch damals gab es schon die Dimension des Teilens: Das Fotoalbum vom vergangenen Urlaub wurde zur passenden Gelegenheit stolz und voller Nachfreude hervorgeholt. Mit der Digitalisierung setzte zunächst eine merkwürdige Übergangsphase ein: jeder von uns versenkte tausende Bilder auf Festplatten, sie wurden nie wieder gesehen. Erst jetzt scheint die Fotografie ihre Bestimmung gefunden zu haben: wir fotografieren, um uns sofort mitzuteilen. Jeder kann mich sehen, live und so wie ich es will, geteilte Momente. Daneben ersetzen Archivierungsfunktionen wie die Timeline von facebook das Fotoalbum.

An dieser Schwelle stehen wir, der Schritt von der technischen Digitalisierung in Dimensionen neuen Nutzerverhaltens. Ganze Märkte verschwinden und neue tauchen auf. Reisen und Textilien kaufen wir längst online, auch Bücher (tatsächlich nur Leserechte an Dateien) und andere Produkte. Für Lebensmittel gehen wir noch in den Supermarkt – dabei ist gerade der Verbrauch an Zahnpasta und Milch so berechenbar wie kaum etwas anderes.
Das Taxigewerbe wird gerade durch die App „Uber“ kräftig durchgeschüttelt. Auch hierbei geht es nicht um einen reinen Ersatz im Sinne von schneller, besser oder billiger. Die App „Uber“ stellt Mobilitätsinformationen bereit, ich kann also erstmal die Möglichkeiten öffentlichen Nahverkehrs checken, bevor ich ein Taxi – oder eben einen Privatanbieter – bestelle. Außerdem kann ich zwischen Nutzer und Anbieter dieser Leistung meine Rolle munter wechseln.
Sport- und Gesundheits-Apps greifen Fitnesscenter an, das Hotelgewerbe ist durch Social travelling und Anbieter wie Airbnb mehr als verunsichert.
Was kommt als nächstes? An der Welt von morgen wird heute vor allem in den USA gebastelt. Google erprobt im Jahr 2014 einhundert Prototypen seines selbst fahrenden PKW. Nach vier Jahre langem testen an Typen von Toyota und Audi bringt einen eigenen Zweisitzer an den Start und will damit „so rasch wie möglich“ auf die Straßen. Die 100 Prototypen fahren maximal 25 Stundenkilometer, sollen vor allem von Mitarbeitern getestet werden und Shuttlebusse, die zwischen San Francisco und dem Firmenstandort Mountain View pendeln, entlasten. Eine überschaubare Zahl von Prototypen wird von Mitarbeitern oder im Freundeskreis getestet, und so die nächste Projektstufe eingeleitet. Die Schatztruhe an Erfahrungen immer wieder aufzufüllen, und sich so Schritt für Schritt den Weg in ungewisse Zukunft zu bahnen, dafür gibt es einen Begriff: Effectuation. Die Managementmethode beruht auf Beobachtungen der US Amerikanischen Wirtschaftswissenschaftlerin Saras Sarasvathy, wurde an der University of Virginia begründet und seither mehrfach empirisch belegt und weiterentwickelt.
Sobald das Auto von Google als Serienmodell am Start ist, wird es nicht als PKW angeboten werden, sondern als Teil eines unbeschwerten und smarten Lifestylepakets. „Blue Ocean“ nennt die Managementlehre eine Entwicklungsstrategie, die im Kern nur eine Frage stellt: Was können wir an unserem Produkt weglassen, obwohl es eigentlich „üblich“ ist, und dadurch einen Mehrwert schaffen?

Mehrwert durch weglassen? Das hatte sich auch Apple gedacht, als es das Telefon mit einer einzigen Taste präsentierte – und damit dem Markt der Smartphones schuf. Wir erinnern uns: wer damals wichtig war, kommunizierte mit BlackBerry – einem sperrigen Gerät, das vor allem aus Tastatur bestand. Je mehr Tasten, desto besser – bis Apple das Telefon neu erfand. Der Lohn: auf diesem Markt war Apple ein paar Jahre mit seinen Kunden allein und konnte sich einrichten.
Was also kommt als nächstes? Die Welt ist digitalisiert, die technische Basis bereitet. Täglich werden neue Anwendungen geschaffen, die aus der Zusammenführung von Daten tatsächliche oder vermeintliche Mehrwerte als neue Lifestyle Pakete verkaufen oder im Tausch gegen noch mehr Daten anbieten: Navigation, Fitness und Gesundheit, Unterhaltung und Kommunikation, Wissenschaft und Bildung – kein Bereich wird ausgelassen. Das also kommt als nächstes: die Revolution.
Deutschland ist dabei zum Glück nicht ganz außen vor, auch wenn wir neue Sichtweisen nicht als erstes bei etablierten Unternehmen finden werden. Die reagieren eher verunsichert: Bosch, Daimler und Siemens verkünden fast im Chor, dass Google ihr eigentlicher Konkurrent ist. Soweit die Analyse. Strategie? Fehlanzeige.
Es sind junge Gründer, die beispielsweise in Berlin-Brandenburg gemeinsam mit Hochschulen und einigen engagierten, privaten wie öffentlichen Institutionen einen sehr lebendigen Lebens- und Arbeitsraum gebildet haben. Man trifft sich an der Freien Universität bei „Business & Beer“, tauscht am Grill oder am (gesponserten und immer vollen) Getränkekühlschrank Erfahrungen aus und lauscht den Geschichten derer, die es geschafft haben. Die Vorbilder sind Gründer wie Jan Reichelt, der gemeinsam mit Kommilitonen die Idee hatte, ihr Studium zu erleichtern. Sie haben Mendeley, eine Plattform zum Bearbeiten und Teilen von wissenschaftlichen Artikeln aufgebaut und nach fünf Jahren für 70 Millionen Euro verkauft. Ihnen lauschen aufmerksam Studentinnen und Studenten, die selbst Ideen haben, Gründerteams, die am Anfang ihres ungewissen Weges stehen. So ähnlich muss es zugegangen sein, wenn Alexander von Humboldt oder Charles Darwin nach einer erfolgreichen Expedition ihre Vorträge gehalten haben um anschließend wieder aufzubrechen zu neuen Ufern.

Der Traum liegt in diesen Veranstaltungen klar erkennbar vor den Studenten, und es ist nicht der sichere und gut dotierte Job bei Daimler oder Volkswagen. Gründung kostet Geld, und da Entwicklungsgeschwindigkeit hier ein entscheidender Faktor ist, geht es um viel Geld. Und das möchten die meisten am liebsten in Kalifornien finden, bei Google oder einem der tausend namenlosen aber sehr erfolgreichen US Amerikanischen Unternehmen. Firmen, die schnell und beweglich agieren, die neue Märkte entwickeln indem sie Angebote machen, die Vielen unentbehrlich erscheinen. Der Traum zahlreicher gut ausgebildeter Gründerinnen und Gründer ist es, Deutschland zu verlassen. Sie versprechen sich Geld und Unterstützung, Entwicklungsmöglichkeiten und Risikobereitschaft, Spaß, und Schnelligkeit, eine ansprechende Unternehmenskultur eben. Der effiziente deutsche Allradantrieb benötigt dringend Eleganz und Tempo. Deshalb braucht Deutschland jetzt die Managementwende.

In den Briefen ans Management geht es um…
  1. …eine Wende im Management
  2. …aktuelle gesellschaftliche Entwicklungen und unsere Rolle darin
  3. …Situationen, ihre Komplexität und die daraus resultierende vorhersagbarkeit von Zukunft
  4. …eine neue Sicht auf Personal und Persönlichkeit
  5. …die Implementierung von Nachhaltigkeit in Unternehmen

Briefe ans Management, Teil 5

Liebe Gründerinnen, liebe Gründer,

baut Ihr Nachhaltigkeit in Euer Geschäftsmodell ein?

Meiner Erfahrung nach denken die meisten von Euch Themen wie „Verantwortung“, „Nachhaltigkeit“ oder „CSR“ von Anfang an mit, und zwar mit großer Selbstverständlichkeit. Das ist mir sehr sympathisch.

Der Weg, nachhaltige Prozesse in ein etabliertes Unternehmen zu implementieren unterscheidet sich grundsätzlich davon, das Thema Nachhaltigkeit als Gründerin oder Gründer anzupacken. Ein etabliertes Unternehmen ist wie ein Haus oder eine Wohnung: drinnen stehen Regale und Schränke zur Verfügung, Abläufe der darin lebenden Familie sind gut eingespielt. Wird das neue Thema „Nachhaltigkeit“ vom freundlichen Postboten auf Bestellung angeliefert, kann es relativ geräuschlos und schnell einsortiert werden: es findet seinen Platz im dafür vorgesehenen Zimmer. In der Küche kann mit einzelnen Zutaten sofort losgelegt werden, neue Zutaten verändern die Rezepte und dadurch ändert sich alles, vor allem die Lebensqualität der Familie und ihrer Gäste.

Ein Gründer hat noch gar kein Haus, er hat bestenfalls eine vage Phantasie, wie er demnächst leben möchte (in der Regel soll vor allem alles anders sein, als bei den Eltern). Eine Gründung ist wie ein Urknall. Alles, was in der Ursuppe dieser Explosion angelegt ist – Ideen und Visionen, gemachte Erfahrungen aus Erfolgen und Misserfolgen – wird sich später im ausgestalteten Geschäftsmodell als Teil der Unternehmenskultur widerspiegeln.

Es ist zurzeit sehr modern, liebe Gründerinnen und Gründer, Euch zu sagen Ihr seid alle Game-Changer, Visionäre und Herausforderer. Das ist auch gut so, schließlich entfaltet eine Gründungsidee eine ganz besondere Energie in uns. Tatsache ist aber auch: wir alle sehnen uns nach täglichen Routinen, nach Regeln und nach ausgelatschten – also bewährten – Pfaden. Als Menschen brauchen wir beides: eine Idee, die uns antreibt und eine Komfortzone, die uns Schutz bietet.

Wie ist das bei Unternehmen, woraus besteht eine funktionierende Firma?

  • Aus Ordnung: erst wenn Prozesse eingespielt sind, können sie sich kontinuierlich verbessern lassen. Optimierte Prozesse geben uns die Möglichkeit, die Qualität unserer Arbeit zu überprüfen und zu verbessern
  • Aus Professionalität. Nicht nur auf unserem Gebiet gute Leistungen anzubieten (exzellente Kitas und Schulhorte als sozialer Träger, hervorragende Grundlagenforschung als Universität), sondern auch im Hintergrund: funktionieren meine Verwaltung, mein IT Netzwerk, mein Marketing? Für all diese komplizierten Fragen benötigt ein Unternehmen gute Ansprechpartner, entweder im Team oder außerhalb.
  • Wenn all das gegeben ist finden wir die Muse, an morgen zu denken, funktionierende Unternehmen haben eine Idee von der Zukunft. Welches Produkte bieten wir demnächst an, welche werden überhaupt gebraucht? Wie entwickelt sich die Welt und welche Rolle können wir darin spielen.
  • Letztlich können funktionierende Unternehmen mit Chaos umgehen. Man kann versuchen chaotische Situationen auszusperren, zum Beispiel durch die Entwicklung von Ablaufroutinen im Brandfall – irgendwann kommen sie dann doch. Diese Situationen sind erstens Spielräume für spontane Entwicklungen (ob Teflon oder Tesa-Band, Penicillin oder Vaseline – viele Erfindungen verdanken wir dem Zufall), sondern auch ein guter Test unserer etablierten Strukturen: wie gut funktionieren wir, wenn es einmal drunter und drüber geht? Das Chaos lässt sich nie ganz vermeiden, aber manchmal ganz gut nutzen.

Alle Unternehmen folgen grundsätzlich dem hier angedeuteten Bauplan, er ist universell. Ein großer Unterschied liegt in der Gewichtung: etablierte Unternehmen punkten mit optimierten Prozessen, in die sich Aspekte der Nachhaltigkeit gut einpflegen lassen (hier ein praktisches Beispiel, das aktuell sehr gut funktioniert). Doch Obacht: diese Perspektive birgt die Gefahr, dass zukünftige Entwicklungen verpasst, verpennt, verschnarcht oder hochnäsig ignoriert werden – Kodak, Nokia und Microsoft lassen grüßen!

Gründerinnen und Gründer sind stark im kreativen Chaos. Sie haben nicht nur eine Idee von der Zukunft, sie SIND die Idee. Für Euch kommt es jetzt darauf an, Prozesse in den kommenden Jahren zu etablieren, Fehler zu machen, möglichst schnell und billig immer wieder an die Wand zu fahren – um so Euren Erfahrungsschatz auszubauen und immer besser zu werden. Aus Vision wird Wissen – und so wird auch der Teil Eurer Vision, der sich um die Themen gesellschaftlicher Verantwortung dreht, von Tag zu Tag konkrete Wirklichkeit.
 

In den Briefen ans Management geht es um…
  1. …eine Wende im Management
  2. …aktuelle gesellschaftliche Entwicklungen und unsere Rolle darin
  3. …Situationen, ihre Komplexität und die daraus resultierende vorhersagbarkeit von Zukunft
  4. …eine neue Sicht auf Personal und Persönlichkeit
  5. …die Implementierung von Nachhaltigkeit in Unternehmen

Briefe ans Management, Teil 4

Liebe Personalabteilung,

dies sind Eure Mitarbeiter.

Ihr erinnert Euch noch an unsere kleine Führung? Heute möchte Euch einige der Mitarbeiter vorstellen, die wir unterwegs getroffen haben.

Stephan, der strukturierte Planer
Im ersten Raum, dem Lager der gut sortierten und optimierten Prozesse, arbeitet Stephan, er ist ein gut strukturierter Planer. Bevor er loslegt, macht er sich erstmal eine Liste um sie dann Schritt für Schritt abzuarbeiten, oder einzelne Punkte zu delegieren. Stephan benötigt ein klares Regelwerk, das alle relevanten Prozesse beschreibt und auf diese Weise Orientierung bis zur Handlungsanweisung bietet. Wo diese Regeln fehlen, identifiziert er sie in alltäglichen Abläufen, beschreibt sie und dokumentiert ihre Einhaltung. Dank Stephan können fehlende Mitarbeiter schnell und ohne Einarbeitung ersetzt sowie neue Mitarbeiter systematisch angeleitet werden. Leute wie ihn findet ihr überall im Unternehmen, vom Sachbearbeiter bis zum Leiter des Qualitätsmanagements, bei dem alle Fäden der Prozesssteuerung und Prozessoptimierung zusammenlaufen.
Wie lange Stephan schon im Unternehmen ist? Ich weiß es nicht genau. Man erzählt sich aber, er hätte schon vor zwei Millionen Jahren seinen Job ebenso gründlich erledigt. Als Jäger und Sammler stellte er die Regeln für den Stamm auf und wachte streng über ihre Einhaltung: die Vorräte an Nahrung und Holz müssen ausreichen, um auch lange Winter zu überleben; das Feuer darf nicht ausgehen und das Brennmaterial nicht nass werden. So, wie er die Vielzahl der Regeln von ihren Vorfahren gelernt hatte, gab er sie weiter, denn sie sicherten das Überleben. So ist es bis heute.
Veränderte Rahmenbedingungen bedeuten Gefahr, denn die bewährten Regeln funktionieren hier nicht.

Nina, Expertin für Analyse und Strategie
Nina arbeitet im zweiten Raum, sie ist eine der zahlreichen Expertinnen und Experten für knifflige Fragen, eine Analytikerin und Strategin. Meist arbeitet sie, wie der strukturierte Planer auch, nach funktionierenden Rezepten. Aber wenn eine Situation nicht mehr nach Standardanleitung zu lösen ist, blüht Nina auf: wo genau ist das Problem und wie sind die Rahmenbedingungen? Welche Ressourcen benötigen wir, um es zu lösen? Was ist eigentlich das Ziel und wie lange wird es dauern, das zu erreichen? Zur großen Erleichterung des lieben Managements und aller beteiligten Kollegen erscheint das Problem schon viel kleiner sobald Nina, die Analytikerin, es eingegrenzt hat – denn eine Strategie zur Lösung hat sie dann meist schnell.
Analytiker und Strategen benötigen oftmals noch nicht einmal eine formale Ausbildung, für das, was sie können – aber viel Erfahrung. Sie blühen auf, wenn sie mit ihrem einzigartigen Know-How Kunden oder Kollegen helfen können. Die Zusammenarbeit mit ihnen ist meist angenehm, denn sie wissen: Probleme lösen sich am besten im Team, wenn Management und fachliche Expertise gut verzahnt zusammenarbeiten.

Torben, kreativer Erfinder und schöpferischer Zerstörer
Torben aus Raum drei ist kreativer Erfinder. Er sucht die Herausforderung. Seine Domäne ist das Neue, das Unbekannte. In Raum drei herrscht Ungewissheit, es ist der Raum für Visionen und Visionäre, hier entwickelt Torben seine Ideen, um sie anschließend gemeinsam mit Vertrauten zu besprechen. Schon jetzt klopft sein Herz, er bewegt sich, wie so oft, zwischen Angst und Euphorie: wie werden seine Gedanken aufgenommen? Wie gut kann er sich verständlich machen?
Der kreative Erfinder fühlt sich wohl in neu angestoßenen Projekten. Er sollte möglichst früh eingebunden werden, denn hier bringt er seine Stärken zum Einsatz: seine ansteckende, visionäre Kraft; seine Fähigkeit, gewohnte Denkpfade zu verlassen, über den Tellerrand hinaus zu schauen. In Risiken erkennt er Chancen, überraschende Wendungen zeigen ihm neue Möglichkeiten.
Die Zusammenarbeit mit ihm ist nicht immer ein Vergnügen, die Teamarbeit manchmal belastend. Es fällt ihm schwer sich in bewährte Prozesse einzufügen und an Regeln zu halten, selbst wenn diese nicht nur der Etikette, sondern dem Überleben des Unternehmens dienen. Unwillkürlich und oft ohne es zu merken, strebt er den Zustand der Ungewissheit an – seine Komfortzone. Sobald ein Projekt in der Spur ist, verliert er das Interesse. Er wendet sich anderen Projekten zu oder lässt beim Joggen um den See seinen Gedanken, die sich immer gleichzeitig um Management und Philosophie, Prozesse und Projekte drehen, freien Lauf. Sein Herz schlägt erst wieder für die alte Sache, wenn sie in schwere Fahrwasser gerät oder vor neuen Herausforderungen steht.
Im schlimmsten Fall muss Torben bei Stephan in Raum eins aushelfen, dessen Prozesse effizient funktionieren und stark reguliert sind. Torben wird den Raum bald verlassen, vermutlich im Streit, da sich das Missverständnis zwischen der regulierten Grundsituation auf der einen Seite und der zu Unsicherheit und Herausforderungen neigenden Art des kreative Erfinders nicht rechtzeitig geklärt hat.
Und noch eines kann der kreative Erfinder schwer verarbeiten: Misserfolg. Er empfindet es als persönliches Scheitern, als Kränkung. Er muss dann von Kollegen daran erinnert werden, dass das schnelle Scheitern Teil seines Erfolgsrezeptes ist: „Fail fast and cheap“.
Wer auch immer das Rad erfunden hat oder das Feuer nutzbar machte, welcher Stamm auch immer als erstes im Einbaum Meere überwunden hat: sie hatten einen kreativen Erfinder im Team. Und eines vor allem zeichnete diese Gruppe aus: sie nahmen ihn ernst, sie stützten und motivierten ihn vor allem in Zeiten und Situationen, in denen seine Kreativität nutzlos schien, vielleicht sogar belastend für die tägliche Arbeit. So war er hoch motiviert und voller vorbereiteter Ideen, die er nur noch zu einem Ganzen fügen musste, als er gebraucht wurde: in der Stunde der Ungewissheit und der Herausforderung, der Domäne des kreativen Erfinders.

Herzlichst – Ihr Oliver Schmidt

Wo wohnst Du?

HOME Office heißt unter anderem deshalb so, weil jeder Mensch und jeder unserer Mitarbeiter sein Zuhause hat, seine eigene Domäne, in der er sicher fühlt. Sich dessen bewusst zu sein ist einer der Schlüssel für gute, erfolgreiche und nachhaltige Unternehmensführung.

Sie kennen das: Sie sind in einem Raum und FÜHLEN, wissen aber nicht genau, weshalb Sie SO, und nicht anders fühlen.
Jeder Mensch hat seine Komfortzone, in der er sich sicher, also pudelwohl fühlt. Die Komfortzone ist dabei nicht als räumliche Dimension gemeint, obwohl auch das eine Rolle spielen kann. Es geht vielmehr um unterschiedliche Situationen.
Die Stationen meines Arbeitslebens beispielsweise verliefen sehr unterschiedlich: mal waren es eher kurze Zwischenstopps, mal hielt die Beziehung zu einem Arbeit- oder Auftraggeber einige Jahre. In einigen Fällen ist die Beziehung bis heute stabil, für manche Kunden arbeite ich sein zehn Jahren oder länger. Diese Kunden haben dabei sogar die Wechsel meiner persönlichen Perspektiven und Passionen, vom Marketing über Nachhaltigkeit bis zur Auseinandersetzung mit dem Thema Management, mitgemacht.
Auch die Trennungen voneinander waren äußerst divers: die einen verliefen in Freundschaft – hier hielten persönliche Beziehungen lange über die berufliche Trennung hinaus. Andere endeten im Streit, verbunden mit Hausverboten und gegenseitiger Nichtachtung.

Warum eigentlich? Woher kommen die Unterschiede? Welche Faktoren bestimmen darüber, ob ich mich wohlfühle, oder nicht? Und ob sich mein Arbeitgeber und meine Kollegen mit mir wohlfühlen? Eine entscheidende Frage, die dieses Buch ergründet, lautet: wie kann ich als Manager einer Abteilung, als Leiter eines Unternehmens oder als Initiator eines Projektes sicherstellen, mich auf die richtigen, die passenden Partner einzulassen? Und umgekehrt, aus der Sicht des Arbeitnehmers, Auftragnehmers oder Arbeitsuchenden: welches Unternehmen, welches Projekt passt zu mir?

Die Antwort liegt in der Komfortzone. Die Unternehmensprosa in Stellen-ausschreibungen beinhaltet Vieles, von „Aufstiegschancen“ und „Verantwortung“ ist da die Rede, von „tollen Teams“ und „herausfordernden Aufgaben“. Die Komfortzone aber, in die ein zukünftiger Arbeitsplatz einlädt, ist selten beschrieben. Ist es meine? Die Antwort entscheidet über Erfolg und Misserfolg der kommenden Monate und Jahre.
Das mit den „Herausforderungen“ ist nämlich so eine Sache: 80 Prozent der Tätigkeiten, die in klassischen Unternehmen verrichtet werden, haben absolut gar nichts herausforderndes, es sind Routineaufgaben, die sich täglich wiederholen. Die einzige Herausforderung besteht darin, nicht vom geregelten Weg abzukommen. Das passt eigentlich sehr gut, schließlich suchen 80 Prozent aller Arbeitnehmer keine herausfordernden Aufgaben. „Suche neue Herausforderungen“ ist meist, und alle wissen es, das Synonym dafür, dass man arbeitslos und auf Jobsuche ist.
Warum tun also wir so, als sei jeder Mensch ein Gefahrensucher, der sich nichts sehnlicher wünscht, als täglich knifflige Probleme lösen und neue Ufer zu erreichen? Wie kriegen Unternehmen es hin, Menschen ihren Neigungen und Fähigkeiten entsprechend auf unterschiedliche Situationen vorzubereiten? Und wie führen wir Unternehmen erfolgreich, ohne uns oder unsere Mitarbeiter zu verbiegen.

Die Antwort gibt HOME Office. Es ist die Antwort auf die Frage: „Wo wohnst Du?“

 

In den Briefen ans Management geht es um…
  1. …eine Wende im Management
  2. …aktuelle gesellschaftliche Entwicklungen und unsere Rolle darin
  3. …Situationen, ihre Komplexität und die daraus resultierende vorhersagbarkeit von Zukunft
  4. …eine neue Sicht auf Personal und Persönlichkeit
  5. …die Implementierung von Nachhaltigkeit in Unternehmen

Briefe ans Management, Teil 3

Liebes Management,

ich sehe unser Unternehmen anders.

Durch die HOME Brille betrachtet besteht unsere Unternehmung aus vier unterschiedlichen Räumen, und jeder Raum ist voller Situationen, Vorgänge und Fragestellungen. Haben wir alle Fragen in unserem Haus untergebracht indem wir sie einem Raum sinnvoll zugeordnet haben, können wir mit der Ressource Zukunft sicher umgehen.

Eine Führung durch unser neues Haus würde ungefähr so ablaufen:
Wir betreten den ersten Raum und stellen fest, dass er extrem aufgeräumt ist. Es ist eine Mischung aus Büro und Lager, in dem jede Schraube und jeder Karton seinen Platz hat. Wir finden hier gut einsortiert und abgeheftet die einfachen Fragestellungen, die sich vor allem dadurch auszeichnen, dass sie in schöner Regelmäßigkeit immer wieder auftauchen. Das Suchen, Einstellen und Einarbeiten eines neuen Mitarbeiters; das morgendliche Aufstellen der Terrasse meiner Eisdiele; der Weg vom Prototyp zum Serienmodell. Der besondere Charme liegt darin, dass wir diese Prozesse Beschreiben, Wiederholen und Verbessern können. Rezepte entstehen und werden, wie beim Kochen und Backen weitergegeben, wenn sie sich bewährt haben. Unternehmen nennen diese Dokumentationen Qualitätsmanagement oder Prozessbeschreibungen. Es ist der Raum der optimierten Situationen.

Optimierte Situationen im Raum 1
Einordnen, dokumentieren und optimieren, dafür ist Raum 1 da

 

Auch der zweite Raum ist aufgeräumt, doch benötigen wir hier für den nötigen Durchblick den Experten. Es ist der Raum der komplizierten Situationen. Das WLAN Netzwerk ist ausgefallen. Das Firmenfahrrad ist kaputt. Der Ausgang dieser Prozesse ist ebenso vorhersagbar wie der Aufbau meiner Eisdielenterrasse – nur eben nicht für jeden, denn jede Situation ist erst einmal neu. Der (in jedem Betrieb ebenso begehrte wie gefürchtete) Netzwerkadministrator kann den Schaden am WLAN Netzwerk beheben, der Mechaniker den am Fahrrad. Allerdings nähern sie sich dem Problem nicht über ein bewährtes Rezept, sondern über eine Fehleranalyse und eine Strategie.

Komplizierte Situationen in Raum 2
Komplizierte Fragen: der Raum für Experten

 

Beim Betreten des dritten Raumes bemerken wir auf Anhieb den großen Unterschied zu den beiden anderen. Hier herrschen Kreativität, Freiheit und Dynamik. Die Energie ist spürbar beim Durchschreiten des Raumes. Brainstormings werden abgehalten. Im Stehen werden Szenarien schneller wieder verworfen als sie entwickelt wurden. An Werkbänken entstehen dutzende Prototypen und werden sofort ausgiebigen Test unterzogen. Handeln und Ausprobieren hat hier den Vorzug vor sorgfältiger Planung. Offensichtlich ist dies der Raum für alle Situationen, deren Ergebnisse nicht prognostiziert werden können. Probieren geht hier offenbar über Studieren, es ist der Raum der komplexen Situationen. Sie wollen ein Unternehmen gründen, ein neues Produkt entwickeln oder einen neuen Markt betreten? Niemand kann Ihnen hierfür eine Zukunftsprognose erstellen, jedenfalls keine sichere. Sie können aber Schritt für Schritt nach bestimmten Regeln vorangehen, Ihre Intuition einbringen und immer neue Erfahrungen sammeln. In diesem Raum arbeiten die Entdecker, Visionäre und Gestalter, die ihre Zukunft nicht vorhersagen, sondern prägen wollen. Ihre Gründung, Ihre Produktentwicklung ist in diesem Raum hervorragend aufgehoben.

Komplexe Situationen in Raum 3
Komplexe Probleme lassen sich am besten gemeinsam lösen

 

Im vierten und letzten Raum herrscht Chaos. Es brennt lichterloh, und völlig unmöglich ist es hier vorherzusagen, was in den nächsten Sekunden passieren wird. Zu dynamisch entwickelt sich die Situation – nichts wie raus hier. Wir können von Glück sagen, wenn jemand im Raum sich ein Herz für schnelle Anweisungen nimmt: wer ruft die Feuerwehr, wer löscht und wer macht am besten gar nichts? Führungsstärke und schnelle Entscheidungen sind gefragt, um Schaden abzuwenden und möglichst schnell Ordnung zu schaffen. Es ist der Raum der chaotischen Situationen.

Chaotische Situationen möchten wir vermeiden, sie kommen aber manchmal ungefragt
Chaotische Situationen möchten wir vermeiden, irgendwann kommen sie dann doch

 

Unsere kleine Führung endet hier. Wir haben uns einen Überblick über unser HOME Office verschafft und stellen fest: jeder Raum hat seine eigenen Gesetze und funktioniert nach eigenen Regeln. Diese Regeln werde ich Dir, liebes Management, in kommenden Briefen ausführlich beschreiben.
Und jeder Raum hat seinen Sinn. Unser Haus ist stabil, wenn jede Situation einem Raum zugeordnet ist, und wenn jeder der vier Räume seinen Platz in unserem Haus, unserem Unternehmen eingenommen hat. Auch hierfür gibt es Regeln, auch die werden bald an dieser Stelle beschrieben.

Herzlichst – Ihr Oliver Schmidt

Cynefin („Kü-ne-win“)

HOME Office beruht auf dem „Cynefin Framework“ von Dave Snowden, das ab 2000 für IBM entwickelt wurde und vier situative Zustände voneinander unterscheidet, die ganz unterschiedliche Sicht- und Handlungsweisen erfordern (Harvard Business Review, November 2007). Die Unterscheidung findet anhand ihrer inneren Komplexität und der Stabilität ihrer Rahmenbedingungen statt. Die beiden Leitfragen lauten:

  1. Wie einfach oder kompliziert ist die Aufgabe, die sich gerade stellt?
  2. Wie stabil oder veränderlich sind die Rahmenbedingungen der Situation?

Sind diese einfachen Fragen beantwortet, wissen wir, wie vorhersagbar Zukunft ist – also die Wirkung dessen, was ich zur Bewältigung einer Aufgabe unternehme oder unterlasse.

 

In den Briefen ans Management geht es um…
  1. …eine Wende im Management
  2. …aktuelle gesellschaftliche Entwicklungen und unsere Rolle darin
  3. …Situationen, ihre Komplexität und die daraus resultierende vorhersagbarkeit von Zukunft
  4. …eine neue Sicht auf Personal und Persönlichkeit
  5. …die Implementierung von Nachhaltigkeit in Unternehmen

Briefe ans Management, Teil 2

Liebes Management,

unsere wichtigste Ressource ist die Zukunft.

Dies gilt für Unternehmen ebenso wie für Staaten, Individuen oder Familien. Offensichtlich ist: wir sitzen in einem Boot, denn nicht jeder hat seine eigene Zukunft, wir haben im Wesentlichen eine gemeinsame. Nimmt einer aktiv Einfluss auf seine Zukunft (und das tut jeder natürlich durch Handeln oder Unterlassen permanent), beeinflusst er die Zukunft aller. Reden wir also über unsere Zukunft.

Jeder Unternehmer weiß: um eine Ressource zu managen, müssen wir sie kennen. Wann ist das Heizöl lieferbar? Wieviel wiegt das Buch und was kostet der Versand? Woraus besteht eigentlich „Rockpaper“ – ist es wirklich Papier aus Stein und kann ich es meinem Kunden als ökologisch anpreisen?

Wie gut kennen wir unsere wichtigste Ressource, die Zukunft? Seit Menschengedenken wollen wir möglichst viel über sie wissen, wir befragen Orakel die früher Delphi und später „Gesellschaft für Konsumforschung“, „Nielsen“ oder „Infratest“ hießen. Tatsache aber ist auch: je mehr Wissen sich die Menschheit aneignet, desto größer wird die Ungewissheit. WISSEN und UNGEWISSHEIT scheinen fast, so widersprüchlich das zunächst klingen mag, synonym für unsere Betrachtung der Zukunft zu stehen.

Als wir alle wussten, dass Gott die Welt in sechs Tagen schuf und am siebten frei machte, gab es kaum noch offene Fragen. Später wuchs mit jeder neuen Erkenntnis gleichzeitig auch die Erkenntnis der eigenen Ungewissheit, denn hinter jedem Geheimnis, das wir entschlüsselten, entdecken wir ein Dutzend neuer. Anstrengend, sich von Denkern, Forschern und Entdeckern über die Jahrhunderte immer wieder das Weltbild zertrümmern zu lassen, in dem wir es uns gerade erst gemütlich gemacht hatten.

Mit der Erforschung von Zukunft, also dem Erlangen von Gewissheiten, ist es so eine Sache, denn eigentlich wollen wir oftmals gar nicht so genau wissen, was da auf uns zukommt. Unternehmer scheuen sich häufig, Fragen zu stellen, wenn die Antworten unangenehm ausfallen könnten. Oder, auch dies kommt oft vor, ihnen fallen die richtigen, die wichtigen Fragen gar nicht erst ein. Wir fühlen uns behaglich, wenn wir uns in Unwissen eingerichtet haben. Zu wissen, dass Gott sein Himmelzelt über unserer Erdscheibe aufgespannt hat während er in den oberen Sphären Engel über uns wachen lässt, war ein gutes Gefühl. So oder so ähnlich muss sich das Management von Kodak und Nokia gefühlt haben, als sie Weltmarktführer waren. Beide Firmen haben Unsummen für Marktforschung ausgegeben und dabei offensichtlich die falschen Fragen gestellt. Marktforschung ist in komplexen Situationen keine Lösung.

Es entspricht einem menschliches Bedürfnis, sich auf gewisse Konstanten zurückzuziehen. Abläufe werden wiederholt, als bewährte Rezepte weitergegeben und aufbewahrt. Das funktioniert genau so lange, wie die Rahmenbedingungen stabil bleiben. Ändern sie sich, funktionieren auch die Rezepte nicht mehr. Habe ich statt dem elektrischen Backofen einen Gasherd, verbrennt der Käsekuchen plötzlich an der Oberfläche, während er innen noch flüssig ist – ich muss entweder das Rezept anpassen, oder für eine Wiederherstellung der Rahmenbedingungen sorgen. Oder – dritte Möglichkeit – ich mache etwas völlig anderes, zum Beispiel auswärts Kuchen essen. Oder Diät.

Die Situationen, vor denen wir im Leben stehen, sind mal mehr, mal weniger kompliziert. Entsprechend lässt sich die Zukunft mal mehr, mal weniger voraussagen oder gar beeinflussen. Wann ist es sinnvoll, auf bewährte Rezepte zu setzen, wann ist es erfolgversprechender, Neues zu probieren?
HOME Office heißt eine neue Perspektive auf unser Unternehmen, unser Projekt oder auch auf einen größeren Zusammenhang, wie zum Beispiel die hiesige oder die globale Wirtschaft. HOME Office stellt sich der Frage wie vorhersagbar Zukunft ist – und hilft bei ihrer Beantwortung. Bald mehr dazu hier im Blog.

Herzlichst – Ihr Oliver Schmidt

HOME Office

Das Managementmodell HOME Office bietet eine neue Perspektive auf Unternehmen und Organisationen:

  • Gründer können mit HOME Office die komplexen Aufgaben, die vor Ihnen liegen, besser einschätzen und so die wichtige Phase der ersten Jahre effektiver gestalten.
  • Mit HOME Office gestalten Geschäftsführer die ihnen anvertraute Organisation so, dass tägliche Arbeitsroutinen und dynamische Unternehmensentwicklung miteinander funktionieren, statt untereinander zu konkurrieren. Sie selbst können sich auf wesentliche Zukunftsfragen konzentrieren.
  • Das Management einer Organisation kann mit HOME Office anstehende Aufgaben besser beurteilen erforderliche Ressourcen effizient einteilen.
  • Unternehmen können mit HOME Office sowohl ihre interne Kommunikation zwischen Belegschaft und Management als auch die Verständigung mit Geschäfts-partnern klar und verständlich gestalten.
  • Mit HOME Office können Mitarbeiter ihren Arbeitsbereich als funktionierenden Teil der gesamten Organisation ausfüllen und gestalten.

Die HOME Office Perspektive vereint unterschiedliche Managementmodelle miteinander und harmonisiert vorhandene, sich scheinbar widersprechende Unternehmenskulturen.

 

In den Briefen ans Management geht es um…
  1. …eine Wende im Management
  2. …aktuelle gesellschaftliche Entwicklungen und unsere Rolle darin
  3. …Situationen, ihre Komplexität und die daraus resultierende vorhersagbarkeit von Zukunft
  4. …eine neue Sicht auf Personal und Persönlichkeit
  5. …die Implementierung von Nachhaltigkeit in Unternehmen

Briefe ans Management, Einführung

In eigener Sache

Liebe Leserin, lieber Leser,

ab heute mach‘ ich HOME Office.

Die letzte Veröffentlichung dieses Blogs liegt rund ein halbes Jahr zurück. Ich habe in dieser Zeit Inspiration gesammelt, Unternehmen, Startups und – vor allem – interessante Menschen kennen gelernt sowie – nicht zuletzt – ein Buch zu schreiben begonnen. Es heißt im Arbeitstitel „Liebes Management…“ und wendet sich an etablierte Unternehmen ebenso wie an Gründerinnen und Gründer, an kometenhafte Startups wie an langsam wachsende Growups, an Interessierte und Visionäre, an Manager, Mitarbeiter und Funktionäre – eben an alle, die von der Frage beseelt sind: Wohin geht die Reise?

Die Welt ist dabei, sich im Zuge der Digitalisierung neu zu erfinden. Die grundlegenden Umwälzungen liegen indes noch vor uns: jeder Lebensbereich wird in den nächsten zehn Jahren von neuen Arbeits- und Geschäftsmodellen beeinflusst. Als Konsumenten, Arbeitnehmer und Unternehmensverantwortliche sind wir bereits jetzt Teil dieser Prozesse – passiv oder aktiv.

Deutschland und Europa brauchen jetzt eine Managementwende, um den Anschluss an Unternehmen wie Apple, Google und Facebook nicht zu verlieren und um die Welt in Zukunft ebenso sehr wie in den vergangenen 50 Jahren mit gestalten zu können.

Aus Deutschland kommen zurzeit noch die meisten Autos und die besten Bohrmaschinen. Amerikanische und asiatische Firmen aber bieten ihren Kunden im Tausch gegen Geld und Daten immer neue, komplette Lösungspakete und Erlebniswelten in allen Lebensbereichen: Mobilität, Wohnen, Kommunikation – nichts bleibt unberührt. Die entscheidende Frage also ist: wie schaffen wir (als Weltmeister der Prozessoptimierung) die Wende zu mehr Eleganz und Entwicklungsgeschwindigkeit im Management? Was in Deutschland unter Management verstanden und praktiziert wird, lässt weder Entwicklungsgeschwindigkeit zu, noch bietet es die Strahlkraft, die Energie und die Eleganz, die ein Unternehmen braucht, damit seine Produkte weltweit auf dynamischen Märkten auch in Zukunft als unentbehrlich wahrgenommen zu werden.

In der neuen Blog Kategorie „Briefe ans Management“ werden die beschriebenen Fragen besprochen beziehungsweise beschrieben. Und immer wieder wird hierbei eine neue Managementperspektive eingenommen, die geeignet ist, unseren Blick nicht nur auf die wesentlichen Fragen zu lenken, sondern auch Antworten zu geben. „HOME Office“ heißt das neue Managementmodell, das im Zentrum des Buches steht und an dieser Stelle in den Briefen ans Management nach und nach beschrieben wird.

Bitte bleiben Sie dem Blog treu und tragen Sie sich als Abonnent ein, um zukünftig über neue Artikel auf dem Laufenden zu bleiben.

Vielen Dank und alles Gute für Sie und Ihre Projekte!

 

Herzlichst – Ihr Oliver Schmidt

 

In den Briefen ans Management geht es um…
  1. …eine Wende im Management
  2. …aktuelle gesellschaftliche Entwicklungen und unsere Rolle darin
  3. …Situationen, ihre Komplexität und die daraus resultierende vorhersagbarkeit von Zukunft
  4. …eine neue Sicht auf Personal und Persönlichkeit
  5. …die Implementierung von Nachhaltigkeit in Unternehmen