Archiv der Kategorie: HOME Office (Briefe ans Management)

In der Blog Kategorie „Briefe ans Management“ wird eine neue Managementperspektive eingenommen, die geeignet ist, unseren Blick nicht nur auf die wesentlichen Fragen zu lenken, sondern auch Antworten zu finden: „HOME Office“ heißt das Managementmodell, das an dieser Stelle in den Briefen ans Management nach und nach beschrieben wird.

Briefe ans Management, Teil 11 Liebes Management, heute feiern wir Halloween!

Heute ist Halloween – für viele Kinder meiner Siedlung der größte Feiertag des Jahres.
Ursprünglich „All Hallows Eve“, also der Vorabend zu Allerheiligen, wird Halloween immernoch als unchristlich, amerikanisch und kommerziell missverstanden. Tatsächlich ist es all das ja auch, mindestens im gleichen Maße wie unser Weihnachtsfest.

Ursprünglich kommt die Party aus dem katholischen Irland. Später pflegten die irischen Einwanderer in den USA ihre Bräuche in Erinnerung an die Heimat und bauten sie aus – nur dass aus der geschnitzten Rübe ein Kürbis wurde. Das „Rübengeistern“ ist auch bei Kindern im deutschsprachigen Raum schon immer beliebt – man muss aus dem, was man hat, das Beste machen.
Heute ziehen bei uns zu Halloween die Kinder als Darth Vader, Harry Potter oder Screems Ghostface durch die Siedlungen und werden von den meisten Erwachsenen in heimlicher Vorfreude erwartet. In kaum einem Land wird das Fest gefeiert wie in Spanien: Dort wird auf Friedhöfen der Toten gedacht, dabei gesungen, gelacht und geweint während die Kinder über die beleuchteten Gräber ihrer Vorfahren springen. Es geht darum, die Toten mit einem Besuch zu ehren und dabei die Angst vor der eigenen Vergänglichkeit in der feiernden Gemeinschaft zumindest für einen Abend abzulegen.

Halloween ist also ein amerikanisches Unternehmen, heidnisch und kommerziell – mindestens ebenso wie es christlich und spirituell ist. ENTWICKLUNG ist immer komplex und verläuft gleichzeitig in verschiedene Richtungen. Nur wo Vorgänge EINFACH sind und in FESTEN RAHMENBEDINGUNGEN ablaufen, sind eine Ursache und ihre Wirkung leicht abschätzbar. Wo aber Entwicklung vielschichtig verläuft, hat ein Ergebnis viele Ursachen, die zusammenkommen – und jede Ursache eine Vielzahl ganz unterschiedlicher Auswirkungen. Im Nachhinein ist Halloween geschichtlich beschreibbar – vorhersagen konnte es niemand.

KONTROLLE funktioniert hier nicht. Es gibt aber Handlungsempfehlungen:

  1. Kontrollverlust als Chance verstehen. Aus Zufällen und unvorhergesehenen Ereignissen lassen sich Wirkungen erzielen, wenn wir es zulassen. Die besten Entdeckungen und Erfindungen entspringen solchen überraschenden Gelegenheiten.
  2. Das Risiko des Scheiterns minimieren. Wer sich vor einer Unternehmung fragt, wie viel er einsetzen möchte, mindert sein Risiko. Da Zukunft nicht vorhersagbar ist, ist diese Methode ohnehin logischer, als Gewinnchancen zu phantasieren.
  3. Ressourcenorientiert planen. Wer eine Rübe schnitzen möchte, aber nur Kürbisse hat, muss teuer importieren. Was kann man aber alles aus Kürbissen, Mais und Stoffresten basteln! Wo Planung endet, hier beginnt Kreativität.
  4. Gemeinsam sind wir stark. Wo Zukunft nicht vorhersagbar ist, ist sie doch immer gestaltbar. Das geht am wirksamsten mit vielen Beteiligten. Hier entstehen meist automatisch Lebens- Arbeits- und Geschäftsmodelle, von denen alle etwas haben.

Design. No Thinking. Warum das Scheitern einzelner für uns alle so wichtig ist.

Die Welt des Managements ist voller erfolgverheißender Tools, die ich selbst gerne anwende, weiterdenke und empfehle: Design Thinking, die Methode der Produktentwicklung durch den Kopf, das Herz und die Hand des Kunden bzw. späteren Nutzers. Lean Startup, das unser Angebot mit hoher Entwicklungsgeschwindigkeit durch einen nie endenden Verbesserungsprozess hindurchjagt. Oder Effectuation, mit dessen Hilfe wir unser Unternehmen Schritt für Schritt weiterentwickeln.

Welche dieser vielversprechenden Schrittfolgen ist eigentlich der Natur am ähnlichsten? Schließlich bringt die Natur seit Millionen Jahren perfekte Formen und Funktionen hervor. Welches Prinzip der Produkt- und Organisationsentwicklung, das wir im Management anwenden, kennt die Natur? Welches der oben genannten Modelle entspricht wenigstens in Teilen der Evolution, wie wir sie kennen und verstehen? Keines.

Design

Design. No Thinking. cialis for sale

Eines der wichtigsten evolutionären Prinzipien ist Trial and Error, also der gescheiterte Versuch, der, in der Regel vielfach, vor dem Erfolg steht. Wie viele Käfer mussten scheitern, bevor eine neue, genveränderte Art sich durchsetzte? Millionen.

Der Käfer zählt scheinbar nicht viel, in der Natur. Er dient vor allem als Futter für höhere Lebewesen. Doch: nur jedes fünfte Tier aus unserem Planeten ist kein Insekt, Insekten dürften die Krone der Schöpfung für sich beanspruchen – wer wollte ihnen widersprechen? Doch es geht nicht um Käfer, sondern um die Frage, wie die Natur mit immer neuen, immer perfekten „Produkten“, also Designs und Lösungen daher kommt. Indem sie ausprobiert und massenhaft scheitert, bevor ein neues Modell, eine neue Art sich durchsetzt und „am Markt“ etabliert.

Wir aber ächten das Scheitern immer noch als fehlerhaft, statt es als notwendigen, wenn auch schmerzhaften Schritt auf dem Weg zum Gelingen zu erkennen. Dass wir auf Partys lieber von unseren Erfolgen als von unserem täglichen Scheitern berichten – geschenkt. Aber wie können wir es als Gesellschaft schaffen, Menschen zum Ausprobieren, und damit auch zum wahrscheinlichen Scheitern zu ermuntern? Wir alle warten auf den nächsten „Heißen Scheiß“, nach Google Street View, selbst fahrenden Autos und Röntgenbrille. Warum aber fällt es so schwer, jene zu unterstützen, die bei dem Versuch scheitern, uns unsere Wünsche zu erfüllen? Oder ist gar die Ächtung das Pendant zum Tod des Käfers, der scheiterte, weil seine Mutation zur falschen Zeit am falschen Ort erfolgte.
Gesellschaften brauchen eine gesunde Balance aus der Motivation, sich erfolgreich durchzusetzen und der Möglichkeit, nach einem Nicht-Erfolg weiterzumachen. Nicht aus Mitleid mit dem Gescheiterten, sondern als Ansporn, fortzufahren. Kein Kind, das das Gehen erlernt, würde für seine Fehlversuche getadelt werden. Stattdessen erhält es Lob dafür, dass es nicht aufgibt. Und irgendwann kann es laufen, nicht nur zu seinem eigenen Nutzen, sondern zum Nutzen Vieler. viagra no prescription

Am Ende um der Fairness und der Ehrlichkeit Willen: Effectuation formuliert ein hilfreiches Prinzip des Scheiterns. Anstatt nämlich den erwarteten Ertrag zu formulieren (zu errechnen oder, meist treffender: zu phantasieren), sollten wir den leistbaren Verlust kalkulieren. Also: Was kann ich im nächsten Schritt einsetzen um, selbst im Falle des Totalverlusts, weiter arbeiten und weiter leben zu können? Wie beim Kind, das wenig riskiert, weder seine Gesundheit, noch seine Existenz. Die Eltern oder älteren Geschwister sind meist dabei, wenn die ersten Gehversuche gemacht werden.

Das Kind spekuliert nicht auf das Ziel, eines Tages ein erfolgreicher Sprinter zu werden. Sein Risiko des Scheiterns ist gering, Kleinkinder verletzen sich in der Regel nicht bei ihren Fehlversuchen. Natur und Gesellschaft sorgen dafür, dass aus der Gesamtzahl aller Kinder eine gut proportionierte Mischung aus Sprinterinnen, Philosophen, Ärzten, Hausmeistern und Unternehmensberaterinnen hervorgeht. Und jeder dieser Lebenswege begann mit einem Scheitern.

Lieber Hermann

Die Redaktion meines drittliebsten Senders Radio Eins twitterte kürzlich: „Die Praxis sollte das Ergebnis des Nachdenkens sein, nicht umgekehrt. #HermannHesse“

Liebe Radio Eins Redaktion, lieber Hermann Hesse, der Du mit Siddhartha den Gott meiner Jugend schufst, hierzu stellen wir folgendes fest: Es ist meist umgekehrt, da kommt das Nachdenken entweder überhaupt nicht, oder erst hinterher. Und das ist gut so.

Nehmen wir als Bild zur Veranschaulichung der Schrittfolge von Nachdenken und Handeln eine Situation aus der klassischen Markt- oder Verhaltensforschung, den Kaufentscheidungsprozess. Der läuft in der Regel so ab, dass ich etwas kaufe, ohne vorher oder hinterher groß in Exerzitien zu gehen. Der Ablauf lässt sich übersichtlich so beschreiben:

Ich kaufe einen Schokoriegel. Punkt.

Beim Kauf eines Schokoriegels gehe ich kein hohes Kaufrisiko ein. Ich kenne das Produkt aus Erfahrung, der Preis ist niedrig, deshalb agiere ich spontan, sobald Lust und Angebot zusammenkommen.
Der Ablauf ändert sich erst, wenn mich im Nachhinein etwas Unvorhergesehenes aus der gewohnten Bahn wirft, der Schokoriegel von meinen Erwartungen abweicht, oder ein äußerer Umstand die Situation beeinflusst. Äußert sich beispielweise nach dem Kauf jemand über Kalorien oder Umweltbelastung durch Verpackung, könnte Nachdenken tatsächlich eine unerwartete Nebenwirkung sein. Der Ablauf ist dann der:

Ich kaufe einen Schokoriegel. Ich bewerte den Kauf nachträglich.

Die Nachkaufbewertung wird durch positive oder negative Normabweichung ausgelöst, wobei Abweichung von der Norm in der Regel negativ empfunden wird. Sollte ein Snickers überraschenderweise leckere Rosinen enthalten, wäre ich trotzdem nicht erfreut. Standardisierung ist in der Lebensmittelindustrie eines der höchsten Qualitätsversprechen (wie traurig, wenn wir uns daran erinnern, wie unterschiedlich Äpfel, Kartoffeln oder die Pfannkuchen unserer Großmütter früher beschaffen waren).

Erst wenn ich ein hohes Kaufrisiko eingehe, denke ich vorher darüber nach. Vor dem Kauf eines Autos ziehe ich die Familie, Freunde und meinen Steuerberater zu Rate, vergleiche Modelle, Preise und Finanzierungsmöglichkeiten mache Probefahrten – bis zu einem Jahr kann sich der Prozess des Nachdenkens hinziehen.

Ich wäge die Anschaffung eines Autos ab und entscheide. Ich kaufe ein Auto. Ich bewerte den Kauf nachträglich.

Das ist im Management und überhaupt im Leben nicht anders. Würden wir über jede Handlung nachdenken, ich säße wahrscheinlich zwei Tage an diesem kurzen Artikel. Stattdessen fliegen meine Finger wie von Geisterhand gesteuert – nein, gejagt – über die Tastatur, die Gedanken rufen im Vorbeiflüchten „Endlich frei, endlich raus!“ – und manifestieren sich sogleich am Bildschirm. Die Bewertung meines Handelns aber, das Nachdenken darüber, findet anschließend statt – ich schaue noch mal drüber. Und sollte ich jetzt negative Reaktionen bekommen, denke ich über diesen Artikel wahrscheinlich noch einmal ganz anders nach.

Es sind die Handlungsroutinen, die uns befreien von der Qual des Denkens, Grübelns und Zauderns. Erfahrene Entrepreneurs handeln intuitiv, denn Intuition ist destillierte Erfahrung. Wo andere erst Analysen studieren und Strategien entwickeln, sind geübte Unternehmer schon einen Schritt weiter – da sollte man sich manchmal einfach auf die alten Säcke verlassen (ja, lieber Leser, hier bekommt mein Artikel seine autobiografische Note).

Und manchmal, und diese Situationen wird Hermann Hesse gemeint haben, sollte erst gedacht und dann gehandelt werden. Der Zögernde ist manchmal einfach ein kluger Mensch.

Glücksmanagement und Gelegenheitsgurus

Wenn Sie zurückschauen auf ihr bisheriges Leben oder auf ihr Unternehmen – waren Ziele, die sie sich gesetzt haben, entscheidend für das, was Sie heute sind? Wahrscheinlich nicht, oder zumindest nicht ausschließlich.

Unser Leben kennt Zufälle, Glück und Schicksalsschläge. Wendungen und Gelegenheiten – verpasste und genutzte. Ziele spielen in jedem Managementhandbuch aber eine zentrale Rolle, Glück hingegen wird selten thematisiert. Dabei wissen wir alle, was Glück für uns bedeutet, wie es uns befördert, sobald es uns begegnet und wie es Energie in uns mobilisiert. Es geht nicht um Glück in einem esoterischen Sinne, noch nicht einmal ausschließlich in einem emotionalen – obwohl das natürlich wichtig ist. Es geht um Glück im Sinne von Prozessabfolgen, die nicht vorhersehbar sind. Es geht darum, Gelegenheiten als glückliche Wendung zu erkennen und zu nutzen. Mein Gelegenheitsguru zurzeit ist Christian Lindner, zu ihm später.

  • Früher wurden Lebensmittel gekühlt, indem Eisblöcke aus Gletschern oder langen Wintern transportiert, gelagert und genutzt wurden, das konnten sich natürlich nur wenige privilegierte leisten.
  • Dieses Geschäftsmodell wurde abgelöst durch professionell betriebene Kühlhäuser, in denen Waren gesammelt wurden.
  • Danach kam aus den USA die Privatisierung der Frische – der Kühlschrank für jeden Haushalt. Wir kennen und schätzen ihn bis heute.

Können Sie sich vorstellen, dass bald andere Systeme unseren Kühlschrank ablösen? Nein? Ich auch nicht. Die Verkäufer von Gletschereis und die Betreiber von Kühlhäusern konnten oder wollten sich offenbar auch nichts anderes vorstellen, als ihre jeweilige Gegenwart. Jedenfalls hat keiner dieser Unternehmer den Sprung ins nächste Geschäftsmodell geschafft. Sie hatten eben Ziele und bestimmt auch Businesspläne – und dann kam das Leben dazwischen.

Praktisches Management kennt zwei Leitfragen:

  1. Wie sieht die Zukunft aus und welchen Teil von ihr kann ich in Szenarien vorhersagen?
  2. Welchen Teil meiner Zukunft (und der Zukunft anderer, denn Zukunft gehört niemandem) kann ich aktiv beeinflussen?

Ziele akzeptieren weder, dass Zukunft Überraschungen birgt, noch sind sie geeignetes Mittel der Zukunftsgestaltung – außer unter festen Rahmenbedingungen, da sind Ziele das erste Mittel der Wahl.

Wer aber in dynamischen Situationen, und ich denke jetzt sowohl an die Zeit vorindustrieller Kühlsysteme als auch an unsere digitale Gegenwart, ein Unternehmen gründet und sich ausschließlich an Zielen orientiert, der wird Wendungen immer nur als Störung des Plans, nicht aber als glückliche Fügung, als Gelegenheit wahrnehmen.

Wenn Du still stehst, kommen die Dinge auf Dich zu, sagt Buddha. So ähnlich muss sich das auch Christian Lindner gesagt haben, Vorsitzender der heruntergewirtschafteten FDP. Er hielt im Landtag von NRW eine Rede, die wohl keiner weiter beachtet hätte, hätte nicht ein Kollege der SPD einen Zwischenruf zum Thema Insolvenz und Scheitern platziert. Christian Lindner beantwortete diesen Zwischenruf in aller Ausführlichkeit und mit viel Wut im Bauch, das Video bei Youtube ist ein Hit.

Und Christian Lindner, dessen Partei vor ein paar Wochen niemand auch nur mit spitzen Fingern angefasst hätte, ist plötzlich der Star bei Veranstaltungen wie der „Fuck Up Night“. Es ist nur ein kleiner Schritt zum Liebling der deutschen Startup Szene, und Herr Lindner wird diese Gelegenheit nutzen. Planbar war das nicht, aber jetzt, wo die Gelegenheit da ist, wird er sie nutzen. Wir können viel von ihm lernen.

Briefe ans Management, Teil 10: Das Willi Prinzip

Das Willi Prinzip, nach dem zwei Probleme eine Lösung ergeben können, will ich an dieser Stelle näher untersuchen. Bitte folgen Sie mir unauffällig.

1. Die Würfel
2 – 2 – 3 – 4 – 6: Diese Kombination habe ich gerade jetzt für Sie, für uns, gewürfelt. Nichts Besonderes eigentlich. Stellen Sie sich aber vor, ich hätte eine Kombination aus fünf Sechsen hingelegt, oder würde dies zumindest behaupten. Vermutlich würden Sie es mir einfach nicht glauben.

Dabei ist die Wahrscheinlichkeit der Kombination 2 – 2 – 3 – 4 – 6 ganz genau so hoch wie die Kombination 6 – 6 – 6 – 6 – 6, nämlich 7.770 zu 1. Der einzige Unterschied: die erste Kombination erscheint uns beliebig und ist den Würfelregeln (z. B. Kniffel oder Würfelpoker) entsprechend minderwertig. In der zweiten erkennen wir ein Muster, sie ist scheinbar etwas Besonderes. Dementsprechend werten wir sie in gängigen Würfelspielen als wertvoll.

2. Das Willi Prinzip
Das Willi Prinzip beschreibt die mögliche Wechselwirkung zweier Situationen. Zum ersten Mal im gestrigen Artikel „Willi ist weg“ vorgestellt besagt es, dass manchmal zwei Probleme eine Lösung ergeben können. Erzählt wurde es erstens am Beispiel zweier Kater, der eine ist fort, ein anderer sucht eine Bleibe. Und zweitens an der Situation von Flüchtlingen in Deutschland in Korrelation zu deutschen Binnenproblemen wie Fachkräftemangel, Ärztemangel und ähnlichem.

Nun ist das Willi Prinzip eigentlich etwas uraltes, banales und längst erkanntes. Wenn ich nämlich eine Chaiselongue, Lehne links, aus wallnussfarbenen Beinen und popelgrünem Samt einfach nicht mehr sehen kann und sie gerne verkaufen möchte (Situation 1) und jemand anderes ziemlich genau so ein Möbel schon lange sucht (Situation 2), dann müssen wir uns nur noch finden. Hierfür gibt es schon immer den Aushang bei Kaisers, den Flohmarkt und natürlich Ebay. Das Willi Prinzip lebt, es lebt auf Automärkten, der „Zweiten Hand“, bei Humana und im Kleinanzeigenteil unserer Tageszeitung.

3. Willi und die Würfel
Erinnern wir uns an das Würfelspiel: nicht jede Struktur wird von uns auf Anhieb als solche erkannt. Manche Strukturen sind komplex, sie scheinen wirr, unübersichtlich, nicht einzuordnen in bekannte Schubladen oder machen uns Angst, weil sie schwer durchschaubar sind.
Anders gesagt: nicht immer liegen zwei Probleme, die sich gegenseitig auflösen, so klar auf der Hand wie beim Beispiel der Chaiselongue oder des gebrauchten Autos, bei denen nur Verkäufer und Interessent zueinander finden müssen. Das Beispiel der Berliner Flüchtlinge und der Mangelsituationen in Deutschland berührt wirtschaftliche, juristische, organisatorische und nicht zuletzt politische Fragen – es ist komplex. Es fällt also unter Umständen schwer, diese beiden Situationen als passende Puzzleteile zu erkennen. Passen sie überhaupt? Die Antwort lautet: möglicherweise.

4. Komplexe Puzzle
Im klassischen Puzzlespiel bringen wir die passenden Teile zueinander. Jetzt erhöhen wir mal den Schwierigkeitsgrad in vier Stufen.

  • Erstens: die Teile sind nicht, wie wir es bisher beim Puzzle gewohnt waren, einfach gestaltet, sondern haben komplexere Strukturen an den Rändern. Schließen Sie jetzt bitte die Augen und stellen Sie sich Puzzleteile vor, die etwas komplexer sind als die, die Sie kennen (die Kunst besteht darin, diesen Artikel mit geschlossenen Augen weiterzulesen. Aber das kriegen Sie hin!).
  • Zweitens: die Teile sind dynamisch. Jedes einzelne Teil ändert langsam aber sicher seine Form. Meist ist die Bewegung am Rand sacht und nachvollziehbar, aber es gibt auch einzelne, plötzliche Ausschläge. Dynamik ist jetzt Teil des Spiels.
  • Drittens: wie die Teile sich entwickeln, ist durch unser Wirken in kleinem Rahmen beeinflussbar.
  • Viertens: je mehr wir sind, desto stärker können wir einzelne Puzzleteile in ihrer Dynamik beeinflussen.

Nun können wir einige spannende Dinge beobachten:
Ein Großteil der Spieler steigt aus, ihnen ist die Sache zu kompliziert und zu neu.
Sie, ich und die anderen, die noch dabei sind, spielen jetzt gemeinsam weiter. Konzentration, Spaß und Kreativität bestimmen die Runde. Es gibt aber auch Frust und Verunsicherung, wenn sich die Dinge nicht so entwickeln, wie erhofft. Das Bild, das wir gemeinsam schaffen, ist nicht mehr vorherbestimmt, es gibt keine Vorlage, wir kreieren unsere Zukunft selbst und gemeinsam. Und die Frage, ob ein Teil zu einem anderen passt, ist schwererer zu beantworten. Teile passen möglicherweise zueinander, wir müssen es ausprobieren. Können zwei Probleme eine Lösung ergeben? Vielleicht. Welche neuen Probleme ergeben sich daraus? Wir werden es sehen, jetzt, spätestens aber, wenn wir es ausprobiert haben. Die Exaktheit verschwindet, Ziele müssen erst verabredet und dann immer neu überdacht werden. An ihre Stelle treten Mut, Vision, Verständigung untereinander, gegenseitige Fehlertoleranz. Und Ausdauer, das Puzzlespiel des Lebens ist nie zu Ende.

5. Willi, das Puzzle und der blaue Ozean
Es gibt ein Management Prinzip zur Produktentwicklung, das heißt „Blue Ocean“, es war Thema an mancher Stelle dieses Blogs. Es trägt Kostenersparnis und Qualitätssteigerung in einen gemeinsamen Raum. Kurz gesagt: welche „üblichen“ Produktaspekte können wir weglassen und so einen Vorteil schaffen.
Nach diesem Prinzip entstand der Smart (Rückbank weg), McDonalds (Bedienung weg) und das I Phone (Tastatur weg). Das Prinzip „Blue Ocean“ ist dem Willi Prinzip sehr ähnlich, werden doch zwei Probleme – ich muss Kosten sparen und ich muss Qualität erhöhen – zusammengebracht und eben dadurch gelöst.

Fazit
Das Willi Prinzip befähigt uns, über den Verkauf ungeliebter Sofas hinaus komplexe Probleme als möglicherweise zueinander passend zu erkennen und so zumindest Teillösungen zu erwägen, auszuprobieren und weiterzuentwickeln go to my site. Nach dem Willi Prinzip werden aus Serverräumen Heizanlagen, aus herumstehenden Elektroautos Energiespeicher und aus Flüchtlingen – möglicherweise – Fachkräfte.

P.S.: Braucht irgendjemand eine grüne Chaiselongue?