Briefe ans Management, Teil 7

Liebes Management,

einen schönen Sonntag Abend auch.

Im dritten und vierten Brief ans Management haben wir die vier Bausteine unseres Unternehmens, eines jeden Unternehmens, kennengelernt:

  • es ist der Raum der einfachen und optimierte Situationen, hier regieren Prozess- und Qualitätsmanagement. Hier ist es leicht, die Zukunft vorherzusagen, schließlich bewegen wir uns in vielfach bewährten Abläufen.
  • der Raum der komplizierten Herausforderungen, die von den jeweiligen Experten gelöst werden. Auch hier kann Zukunft im Vorweg beschrieben werden, allerdings nur durch denjenigen, der den Durchblick hat.
  • und der Raum der Komplexität, der Vorhersagen auf die Zukunft nicht zulässt. Ein Beispiel: Ein Ferrari ist kompliziert, für einen geschulten (oder erfahrenen) Experten aber durchschaubar. Die Evolution des Menschen ist komplex, wir können sie nur im Rückblick beschreiben und verstehen, niemals vorhersagen.

(der chaotische Raum tanzt hier etwas aus der Reihe, wir wollen ihn der Einfachheit halber heute ignorieren).

Drei Räume
Drei Räume

Die Räume stehen in Beziehung zueinander, und zwar abhängig vom Entwicklungsstand des Unternehmens.

  • Der Raum der „Optimierten Situationen“ ist der Raum der Vergangenheit: all unsere Erfahrungen, alles generierte Wissen ist hier versammelt und sortiert. Haben wir in den vergangenen Jahren sorgfältig gewirtschaftet – also Gelerntes dokumentiert, Erfahrungen beschrieben und Prozesse gut begleitet – dann ist der Vorrat dieses Raums ein großer Schatz.
  • Der Raum der „Komplizierten Situationen“ markiert die Gegenwart. Die Erfahrungen der Vergangenheit helfen hier zwar enorm weiter, können aber nie eins zu eins angelegt werden. Stattdessen muss aktuellen Problemen immer mit aktuellen Lösungen begegnet werden.
  • Der Raum die „Komplexen Situationen“ schließlich ist der Ausblick in die Zukunft, denn hier beginnt sie: mit einer Idee, die möglicherweise der Urknall eines neuen Universums, eines neuen Produktes, eines neuen Marktes ist. Oder der Anfang neuer Perspektiven und Prozesse, zum Beispiel die Auseinandersetzung mit Nachhaltigkeit und neuen, spannenden Managementansätzen.

Allem Anfang wohnt ein Zauber inne, bis aus Ungewissheit Erfahrung wird.

Dies ist, in einem Satz, der Weg eines Start Up (ich bevorzuge inzwischen den Begriff „Grow Up“ für ernstgemeinte, langfristige Gründungspläne) zum erwachsenen Unternehmen. Wie im fünften Brief ans Management beschrieben, liegen im Urknall pure Idee und Energie – dies ist die (beneidenswerte) Situation der Gründer. Nach Jahren der Arbeit und praktischen Erfahrungen hat sich der Raum optimierter Situationen angefüllt mit Wissen:

Kurz durchatmen an dieser Stelle und einen Blick zurück werfen: am 15. Juli 1848 kommt in Paris der kleine Wilfried Fritz zur Welt, um 75 Jahre später als Vilfredo Federico Pareto am Genfer See in der Schweiz zu sterben. Zwischendrin war er Eisenbahningenieur, Ökonom und Soziologe (angeblich war er auch Faschist, Marxist und Machiavellist – je nachdem, wer ihn gerade für eigene Zwecke beschimpfen oder bewundern wollte). Nach ihm benannt ist das Pareto-Prinzip bzw. die Pareto Verteilung. Ihm fiel nämlich auf, dass 80 % aller Einwohner Italiens nur 20 % der Einkommen unter sich aufteilen. Deshalb nennen wir dieses Verteilungsprinzip auch die „80-zu-20-Regel“. Sie beschreibt ein häufig anzutreffendes Verteilungsmuster, nach dem 80 % aller Einflussfaktoren für 20 % aller Wirkungen verantwortlich sind – und umgekehrt.
Hallo? Seid Ihr noch wach? Jetzt wird’s nämlich spannend! Ist jemandem da draußen schon mal aufgefallen, dass er (oder sie) mit 20 % seiner Anstrengungen 80 % seiner erhofften Wirkung (Geld, Aufmerksamkeit, Nutzen für Andere etc) erzeugt? Bestimmt, denn Pareto ist allgemein bekannt und anerkannt. Und schon der Volksmund weiß: der dümmste Bauer erntet die dicksten Kartoffeln.

Pareto macht ab heute HOME Office, und das sieht so aus:
In einem etablierten Unternehmen sind 80 % aller Prozesse optimiert. Die Wohlfühlzonen sind also so weit ausgeprägt, so dass wir durchaus vom Speckgürtel sprechen können, der sich nährend, aber auch bremsend um unser Geschäftsmodell schmiegt.
15 % der Prozesse sind kompliziert, diese delegieren wir an interne oder externe Profis.
Und nur 5 % der Prozesse sind komplex, hier sitzt die kleine, aber feine Entwicklungsabteilung, zuständig für Produkt- und Marktentwicklungen mit Zukunftspotential oder für entscheidende Entwicklungen interner Abläufe:

Viel Erfahrung, wenig Bewegung
Viel Erfahrung, wenig Bewegung…

 

In Start Ups (Grow Ups) sieht die Verteilung umgekehrt aus, hier dominieren dynamische Situationen den Alltag, wenig bis nichts ist bereits in geregelten Bahnen. Gründer müssen darauf achten, Prozesse zu etablieren – also irgendwann Ordnung in ihren Laden zu bringen:

...und umgekehrt
…und umgekehrt

 

In den nächsten Briefen erkläre ich Dir, liebes Management, wie Du durch geschickte Verschiebung von Prioritäten unser Unternehmen zukunftssicher machst. Schon gespannt wie das gehen soll? Ich auch!

Herzlichst – Euer Oliver Schmidt

Wahrscheinlich ist es so:

Schon Carl Friedrich Gauß, der starb, als Pareto sieben Jahre alt war, beschäftigte sich mit der „Normalverteilungskurve“, also mit wahrscheinlichen Verteilungen. Die älteren Semester unter uns erinnern sich noch an sein ehrwürdiges Antlitz auf dem 10 D-Mark Schein.
Und noch einen Promi wollen wir zu Wort kommen lassen: Marissa Mayer, berühmt-berüchtigte Vorstandsvorsitzende von Yahoo, beschrieb ihre Belegschaft mal als 10 % Top-Leute, 25 % sehr gute, 10 % die die Ziele gelegentlich versäumen, 50 % Durchschnitt und „5 % Underperformer“, also Nieten. Das blödeste an diesem Satz war wahrscheinlich, dass er stimmte. Zumindest statistisch, und zwar nach Gauß – wenn man mal davon absieht, dass die Aussage von wenig Respekt vor der eigenen Belegschaft geprägt war.

Von Gauß bis Mayer
Von Gauß bis Mayer